這次真的很高興。我先講一下，我們這次的訪談，我只會錄我自己講的話，就是我自己這邊的，包含重述你們問題的部份，會用逐字稿形式公開。

但是你們這邊的發言，包含簡報，我都不會錄下來。當然是歡迎你們自己錄製，也歡迎你們做任何的使用。

我想對於任何層級的政府一樣，一開始在推行一個治理政策的時候，最重要還是取得治理方式的正當性，簡單來講好比當時在口罩實名制剛上路的時候，我們也面臨其實如果是拿手機去便利超商掃碼，其實成本是比較低的，但是我們選了一個其實成本比較高的，讓大家比較需要排隊的，就是去藥局刷健保卡領，我們這樣做並不是喜歡大家排隊，今天總統才特別感謝大家忍受了一陣子排隊的時間，而是因為我們知道有那個行動支付的能力去超商掃碼的人，衝擊量不過是人口的10％或者是20％，意思是會有80％的人沒有辦法取得這樣的公共服務。

如果是一個民間的廠商，是絕對不會猶豫去選那10％或者是20％，因為這個是所謂的先期使用者，你需要這一些人，你的服務才會變得更加穩健、強壯，他們會給你最佳的回饋，可是在公共治理上，剛好概念是顛倒的，反而那一些不是你的使用者、不是你的顧客的人是要花最多心力照顧的，如果你只花認識你的人的話，很快就會出現資源分配的不平等，這樣的話，正當性就消失了。

第一個，我想最重要的是當我們在講治理的時候，最重要的是inclusiveness，暫時這樣子翻譯，就是在推任何東西的時候，要先告訴所有的利害關係人，為什麼是所有的人至少沒有因為這一件事而吃虧，沒有人因為這一件事而被犧牲，這件事在我們推動數位服務的時候，常常第一線的公務員很容易被忘記的一塊，特別是在市政府的層級，結果不是在講貴市，之前有別的縣市曾經規劃出很多所謂便民服務，幫人民節省一小時，但是事實上是靠公務員加班兩小時才能做到的事情，所以這種情況之下，其實不但第一線的公務人員都已經爆肝了，不只士氣會低落，而且事實上這並不是可持續的情況，因為當你多設計出這樣的服務時，到最後只剩公共行政替代役裡面會寫程式的，在可以吸收這樣新的需求，但是現在又沒有公共行政替代役了。

我要講的就是我們必須要把第一線的同仁當作涵融的一個角色，這樣才可以確保對所有的人來講，多元的服務管道裡面，對大家都是節省時間，或至少沒有浪費掉大家的時間、犧牲掉大家的時間，這個是最重要的，我們一般的用詞是「瞭解使用者需求」，但是我自己會用的是「瞭解所有的利害關係人的需求」，而且是尤其「自己沒有發現到自己會被影響到的利害關係人的需求」，這個應該是第一步。

數位弱勢需要協助的管道，應該要怎麼規劃？

確實，如果他已經是你的使用者，你發問卷給他就好了，他現在不是你的使用者你到底要怎麼瞭解他，這個是很大的挑戰。

當時藥師在口罩實名制就發揮了很大的作用，我們基本上就是靠藥師來蒐集這些數位弱勢使用者的實際需求，藥師回過頭來告訴健保署說號碼牌時間跟發口罩的這兩個時間可能是不一樣的，在地圖上做不同的標明，或者甚至發完號碼牌之後按一個鍵就消失在口罩地圖上等等，這些事情不是這些數位弱勢的朋友們會直接打1922告訴我們的，只會覺得明明line的機器人或者是我的孫子或者是孫女才跟我說我那邊有、怎麼那邊沒有之類的，會有第一手的講法，但是藥師具有專業的，所以可以綜合一整天下來，作為專業者聽到各種不同數位弱勢的聲音之後彙整起來。

當時民間的社群有一個讓藥師回饋的表，藥師變成是融入使用者的生活裡面，告訴我們哪一些是使用者真正需要的，這個我們就先來改，好比有藥師跟他反映工作到晚上9、10點才下班，當時藥局就打烊了，有這麼一群人，可能是在新竹的某些人怎麼樣都排不到口罩，既沒有一起住的家人可以把健保卡給他，而且也沒有辦法下班之後還有找到任何一間藥局是開著的，這個時候他雖然其實不是數位弱勢，而是這個服務上的弱勢，藥師也會告訴我們這些訊息，我們透過這些訊息不斷精進，每個禮拜改一次規則，在每個禮拜的時候挑上個禮拜透過藥師的管道，我們知道沒服務到哪些人，這個禮拜可以多服務其中哪些人，變成最重要的事情，中間要有一個轉譯者，這次是藥師，很多第一線的櫃台人員及工作人員都可以擔任轉譯的角色。

這個能力，簡單來講是服務設計的能力，很有可能跟數位一點關係都沒有，事實上你可能可以根本不用做這件事，像我們的流程整併，你只要輸入一次到處可用，所以這邊輸入的時候，我自己用公部門您剛剛講服務跟服務間的機器對接就好了，甚至不是痛點、解決痛點，說不定透過服務流程的改造，一站式的登山網，你只要然後說你的行程規劃，接下來就填完了，接下來不需要做額外的事情，說不定是最好的事情，這個未必是數位的能力，根本就沒有這個接觸點了，所以大一點來講這個是服務設計的能力。

如何處理不同的單位有不同的廠商，在規格裡面本來就沒有單位跟單位間互相通的設計，我們事後發現應該要連起來的時候，廠商間其實也沒有這樣的管道，也不知道誰要發動，請問要如何處理？

我們其實在前瞻計畫裡面有一個是民生公共物聯網，前瞻計畫雖然是科技部領銜，但是把所有相關部會全部都找進來，而且產出事實上不是任何新的資料蒐集，而是資料的清洗、串接跟運用，等於民生公共物聯網是我們的先導計畫，透過無涉個資的資料，因為水不會說你不能量我的污染、空氣不會說不能來量我的品質，透過這種大家都關係的，但是跟個資一點關係都沒有的事情，透過國網中心的資源告訴大家說民間對於這一些資料蒐集不同講法的時候，也許不是政府當甲方，然後去找幾個民間廠商當乙方，也許剛好相反，是民間當甲方，好像陳伶志老師的LASS這一套系統，他們其實本來就已經有一個跨不同的資料蒐集者，甚至包含資料校正，像「紫豹在哪裡」之類的，從資料的蒐集到處理、至最後的視覺化利用及應用，甚至決策，都有一套系統了，當然參加的人並不是全民，但是也有一定的正當性，我們那時想說是不是直接跟他們合作，你們需要的決策正當性缺哪一些部分，他們說工業區裡面因為是私人土地，所以進不去，所以協調路燈可以掛他們的盒子，您可能已經很清楚。

我的意思是，如果是社會部門已經有一套治理結構，我們又秉持著打不過就加入的態度，政府就變成乙方，當政府是乙方的時候，其實同仁是比較好做事的，因為你是甲方的時候，你要承擔所有先期規劃的責任，你沒有規劃好的話，後面的串接出了問題，就是誰發球、誰倒楣，但是不管是空氣盒子或者是口罩地圖，都是民間先做的，而且也取得了正當性，所以這個時候變成公部門變成乙方，我們的廠商只要跟著民間做好的，不管做了什麼我們就讓他成功，這樣的話，自然也沒有圖利廠商的問題，因為都是開放式創新。

我的主要解決方法是，在公部門跟私部門中間難以用傳統促參或者是採購的整合方式達到跨部門整合的時候，大家都用CC授權或者都用開放原始碼把它拋到社群去，結合社群已經有正當性的治理結構，用那個治理結構當作是我們跟廠商間的橋梁，這樣子一下子就看到大家都有共同目的，如果是失敗了，也是社群的問題，並不是我們的問題，整個總統盃黑客松，如果公部門的人去參加這些活動，提了總統盃黑客松的案子，到最後證明失敗，可以說只是週末參加黑客松而已，我們透過這個機制吸收了創新的風險，但是這個創新的成果成功了，整個公共服務的credit當然是歸於公共社群跟第一線的基層人員。

因此，我們的做法是以獎助為主，我們的民生公共物聯網的獎助金額可以到300萬，甚至跟工業局一起合作，但是獎助是已經做出來了，我給你錢，所以獎助本來就沒有任何對價，我們公開徵求一個想法，而這個想法過了一年，裡面做得最好的幾個給100萬或者是多少錢，甚至營運模型都是要他自己去想辦法，但是從我們公部門的角度來看，我們在這個過程中，我們作為事務官的朋友們，也可以一起創造，如果他是你的廠商，就必須監工了，不能下去一起做了，但是是在雙方都沒有對價，而是試一種新的做法時，公務員自己下去組隊也是沒有問題的一件事，不存在圖利廠商的問題，因為根本不走採購法的這條路。

好比有十個團隊，到最後有兩、三個給出了解決方案，這樣子當然可以媒合，但是更重要的是可以撥一筆獎助金，這個獎助金發下去，也沒有核銷的問題，因為是先做完了再給錢。

現在已經有很多公共服務，事實上說不定還在維護階段，也不能輕易地拿掉，因為很多人在用，但是難以整合，要怎麼辦？

我們每年都會招聘30位的見習生來做這樣的工作，他們的工作就是做這個，我們今年正在面試，如火如荼進行中，去年裡面你可以看到大家挑各種各樣的題目，其中有一個是「臺灣登山整合資訊網」，這個是他們幾位碩士生透過服務設計的使用者研究方式，真的去找登山的人，包含外籍人士，或者是平常沒有登山的習慣第一次登山，這些不是老手的朋友，會發現在臺灣爬山真的很困難，因為一個行程要經過三個業管就要上三個網站，而且要填一樣的資料，有些要抽籤、排隊或傳真等等，那其實是很恐怖的一件事，尤其是傳真的一部分。

而且每個都是不同的部會，所以誰也沒有權限去整合別人，這個是很經典的，有點像開著飛機改飛機，不能放棄這個服務，這個服務有很多老手在用，但是一方面因為這個服務太過複雜而望而卻步，我們看這個是前台一致、後台整合的概念。

「前台一致」的意思是我們完全不管這些後台，然後透過使用者訪談，先把理想型設計出來，就有一個設計雛形，設計出來之後我們再反過來去開很多小標案，每個標案都像電源的轉接器，透過我們叫做「OpenAPI」的方式，用機器人去存取本來現有的，好比內政部營建署的網站、國家公園的網站，所以這些網站都不用拆掉，只要有一個讓機器人接取的API入口就好了，我們直接找最熟的團隊給他，在中央是一定金額以下就不用公開招標，這個時候每個就是98萬的那種案子，所以我們可以有很多個98萬的案子每個98萬的案子就是去把一個舊網站打通變成「open API」，然後再逐步幫你去訂機票等等，但是你可以在一站式裡面看到你的行程成功規劃或者是沒有成功規劃，這個最上面的網站又是另外一個標案，這個是很合理的。

就像我們在公路要有引到各種不同的道，我們的採購法是彼此間任何一個都可以先完成，每個完成都不影響別的的完成，這個就不存在切割標案的問題，我們透過這樣的方式來重構現有的服務，這些都還在run，因此對於這些新手，本來預想要外國人登山來講，就可以一次在一個地方登記完之後，機器人幫他透過API存取後端的網站。

登山案葉寧參事有寫一篇導言，從資訊工程師的角度跟從服務設計師的角度，另外兩位同仁都各自寫了一篇網誌，也很歡迎你們裡面的做法，我所主持的會議都留有主持的紀錄，所以包含怎麼樣談廠商等等的紀錄全部都在裡面，所以一向都很歡迎跟大家分享。

還有哪些案例可以分享的？

像吳展瑋，台南離台中也沒有很遠，或者一開始幫我們拆掉報稅軟體的卓志遠，他們都有很充足地從外面拆政府的那種經驗，我覺得這都是很好、很值得分享的。

請問這要如何具體使用在公務系統當中？

剛剛講怎麼瞭解使用者需求，現在真的實際要開始做事了，像開發人員、服務架構師、服務設計師，這些是數位這邊的技能，但是事實上也有同樣重要的技能，就是包含怎麼樣去說服現有的公務體系能夠習慣敏捷工作或者是習慣使用者研究的文化等等，這個我覺得是非常重要的。

我覺得這裡有兩個建議，一個是試著養成一種文化，不管誰要負最後的責任，他在最後的工作中也要加入當測試人員，這個是很重要的，這個不是編制可以解決的事情，你可以編制有數位政委，但是我們在規劃口罩實名制的時候，我自己封閉式測試的時候，都是自己插卡，甚至找我阿嬤跟我阿嬤的鄰居去插卡，這並不是你能夠寫在組織法、處務規程寫到這個程度的事情，我覺得這個是一個HR policy，就是當你在找，不管您剛剛講數位長備選的人員或者是empower，可能是您自己或者是市府裡面的人來擔任這個的話，就要有心理準備，大型串接的計畫，必須要當第一批的測試使用者，誰願意有這樣的時間commiment，你在可以給他有非常多的權限，不然越容易變成第一線跟在決策的人會脫鉤的情況，而且並不是數位就不脫鉤，數位說不定更脫鉤，因為數位可以讓我們很容易看統計資料，忽略掉第一手的經驗。

我覺得需要的角色必須要在一開始就有一個committee我第一批的測試者的精神，這個是第一件事。第二件事是職能的培力，我覺得有一個很簡單的問法，如果剛剛已經決定了專案召集人或者是服務召集人，他覺得有缺少某類成員時，他缺少設計師、服務測試的人、特定技術的技術者時，他的這個HR動員能力要從哪裡來，有沒有一群籌備的人，一需要就從這邊調動，或者是有沒有一群已經有足夠授權的體制內人員，像我的做法是我如果現在接到需要協調農委會的案子，我就會從農委會調一位同仁來我的辦公室，我如果需要文化部或者是NCC或者是財政部的這些，像那時做報稅軟體案的時候，基本上就是有一位那個部會的朋友，也就是全時借調在這邊，這個跟開放政府聯絡人是兩回事，這個是on site customer，就是瞭解他的局處或者是部會的邏輯，然後我們隨時自以為解決了他的問題，他就會冒出來說「其實你沒有解決我的問題，按照我們的邏輯其實是創造了更多的問題」等等。

所以必須要有一個足夠的人事權，讓我們叫做「限時專職」可以發生，所以不管是在市府的哪一個位置有這種限時專職調派權的人非常重要的，一方面是要理解數位服務精神的人來當負責任、第一批的測試者，第二方面是要有夥伴或者是自己能夠在需要調限時專職的人來的時候，能夠找到on site customer，這個也是非常重要。

所以先要有一個跨領域編組？

是的，這個是非常重要，不然你以為解決了那個機關的問題，事實上一上線就造成那個機關的問題。其實我不是很care掛在哪裡、是什麼名號，用的是智慧辦公室的預算或者是資訊局的預算，這個之前在台北市試過各種各樣的做法，到最後最重要的其實還是當他需要幫某個局處做某一件事，多快可以從那個局處調來跨領域協作的夥伴。有了這個，跨在哪裡都沒有關係，沒有這個，跨在哪裡都不對。

至於團隊成員的來源，其實我用自己的經驗，我簡單的做法是跑到PTT貼文，然後說不管是哪一個部會，只要願意投入我辦公室，不管待在他的部會到開放政府聯絡人或者是借調到我的部會來做數位服務的革新，反正站內信給我們就好了，這個是一種類似海選的狀況。

說真的，這個很需要院長的支持，院長必須要理解到我這樣子的海選，當然還是對公務員，並不是外掛，而是很可能會造成公務體系的振蕩，有點像越級陳報，不管誰到了院本部，如果只是比較小職等還沒有到科長的情況，馬上會變成要立刻對其次長報告，這樣子對於種子的成員，很容易遭到旁邊的人一些壓力，這個一定都會發生的。

但是我們也會認為中央政府這麼大，裡面一定有人受得了這種壓力，也真的自願來進行一些改變，所以當時我是透過這個方法來解決，這個方法也滿有用，也走得滿穩的，確實也是滿險的，也被外面的說在PTT徵才搞什麼，我因為真的不認識這些人，所以我只能靠越有意願，每個人來是現有的人看事情的方法、角度是這些，他來是不是可以貢獻一個新的角度，通常都可以，因為我從每個部會只會借調一個人，好比外交部據說有十幾個人想要加入我的辦公室，但是還是必須一個個輪調來，主要是如果十幾個都來，我們就變成外交部的一個科了，所以每個人來是帶新的價值。

第二個，來的時候還是要為他的部會服務，但是他是不是願意至少貢獻出相等程度的時間幫助其他的部會，不是來這邊專門吸時間回他的部會回去，而是願意貢獻他的一些工作經驗、做法，像文化部的朋友就會分享「獎助取代補助」，教育部聽到就覺得很棒，所以也回去用等等，他們會橫向傳遞知識。

所以，我覺得海選不失為一個方法，但是我覺得並不是在地方政府一定適用的這個是合先敘明，我覺得一開始先讓有動力的事務官構成辦公室的核心，然後你看這裡面缺哪一些技術再請外面的專家進來，必須要花相應程度的時間，並不是來開會，而是必須要下來一起做專案，當然也給他一些相應的報償，所以我們辦公室裡面一半是常任文官，另外一半是少一點，是外面的專家，大概是這樣子，所以從科長到處長都有人來。

海選來的職級、職等比較低，他們做出來的共同決策是很棒的，也沒有人幫他倡議？

我們剛來的幾位，其實職等相當高，像葉寧參事，他已經滿了，他本來是NCC的法制處處長，簡德源參議也是育成過不知道幾位政委了。像開放政府聯絡人，也會有一個簡任官帶著一些層級比較低的部會朋友，但是每次去問到這個部會負責開放政府，你到最後一定找得到簡任官，所以如果是一群智囊團，而且這群智囊團裡面大部分是簡任，或者至少有一個簡任在督導，我覺得他們跟局處長不敢平起平坐，但是結合四、五個局處相當於簡任官的智慧，大概一個一般的局長或者是處長很難直接說不對。

我們其實有一個原則是「開放政府聯絡人實施要點」，滿有意思的是我們看文字的話，並沒有講「簡任官」，但是我們會開共識營，我們會問所有派來這些人，因為每年還會換人，我們會問說你的部會會不會參加，你的新聞群組有沒有在裡面，會問一些這些問題，有點像問卷，我們會公開出來，讓大家都彼此知道，我們也沒有做額外的管考，但是這個時候就會有一些peer pressure，你就會開始覺得是不是太不看重這一件事才只派一個科員來，其他人都已經派到很高的層級、而且都有參加部務會議，所以慢慢會開始對於首長產生一些政治上的壓力，他們就會覺得是不是至少派一個參事來盯著之類的，所以慢慢的每一年都會比上一年高，大概最後是這樣的做法，一開始有一、兩位簡任在壓陣也是很重要。

您在社創中心的育成模式，可以分享嗎？

公部門提供這個場域，但是你請有經驗的團隊，來協助他的營運，但是你的目的其實不只培養那個團隊，而是透過那個團隊的人脈來培養更多有運用能力，這個運用必須要有公共利益，不然變成完全的獨立廠商了。

我的辦公室是實體上是仁愛路三段99號，是在社會創新實驗中心這樣的一個地方，現在把圍牆都拆開來了，任何人都可以在大安森林公園透過建國花市走過來，直接走到這個本來是空軍總部的地方，現在是很大的當代文化實驗場，我的辦公室是裡面的一個角落，叫做「社會創新實驗中心」。

這個辦公室的營運團隊是數位文化協會，像泛科學或者是NPOst等等的這些團隊，他們本身也是自媒體，也有策展的力量，就是泛科社群，也滿大的，這個部分他們來告訴我們說有哪一些社會上的新趨勢，這些趨勢透過公開徵件的方法，我們分成兩組，一組是成立一陣子了，也不一定是公司，但是在社會的人脈、社會影響力方面做得很好，當然臺灣從最老牌的，像慈濟、喜憨兒、主婦聯盟有很多，這個叫做「社會創新組織」。

另外一方面我們找一些新創，還成立不滿五年，常常不滿三年，還在找自己方向，大家他們很有創業、熱情，像剛剛講到辦公室是一半的常任文官，一半是外面的專業人員，一樣，在我們這邊團隊也是一般是創造社會影響力為主的，這樣比較資深，另外一半是新創，他們不知道是要接什麼問題，但是可能有一個很有趣的技術或者是構想，所以把這群人聚在一起，一起吃吃喝喝聽演講之類的，從早上7點開到晚上11點，而且還有廚房的空間裡面，來激蕩出一些解決方案，這些解決方案如果需要法令的鬆綁，當然我們辦公室會去協調，如果這個地方需要更大的實驗場域，請林口或者是沙崙，就是讓他們可以去做實驗，如果這個地方需要新創的一些資源，好比像投資或者是什麼，我們剛好新創基地也有相關的資源讓他們做，讓他們在這邊可以最大限度的失敗儘量多次，只要確定每次的失敗有分享出去，社創那邊的就會去告訴所有關心環境、社會、永續經濟的人說他們失敗這些次，但是沒有問題，他們學到這些東西都是養分，而且也可以化成NPO經營上的新做法，刺激新做法，這些新創因此進來必須要填聯合國永續發展目標，169個目標的17項完成哪幾項，所以慢慢也會學到以前只有上市櫃公司做CSR的時候，才會做永續責任報告，但是從公司的DNA剛形成、新創的時候就開始學會跟整個社會交代，並不會只跟股東交代，所以雙方都有教彼此的地方，所以這個是社創中心營運中心的方法，當然並不是每個地方都可以這樣營運，只是這個是我最熟悉的營運方法。

這些團隊解題，那出題的來源是？

我們出題的方式，就是聯合國永續發展目標，我們的目的是打國際盃，希望解決的問題，像賴副總統現在——當時的院長——幫我開幕致慶的時候，跟我說其實最需要幫助、解決的一定不是在台北市，所以我們在台北市其實只是實證一個概念，但是事實上真正能夠解決的問題，說不定是紐西蘭的問題、印尼的問題，甚至像口罩地圖是解決韓國的問題等等，所以我們一開始用永續發展目標，因為這是全世界只要想要做公共影響力都共用的語言，而且這個語言還可以用十年，所以任何團隊進來，我們要先說辦每個活動，17個目標就要開始勾。

所以會有社會創新的地圖，當然台中市以我的理解，好像還沒有做自願的永續發展目標，也就是VLR，但是有一些城市，應該雙北、桃園大概都有做，只要有做的，就會在這邊分享出來，我剛剛有貼一個連結，可以點到任何一個城市或者是點任何一個永續發展目標就會對應到地方自治報告書裡面的章節，有一個按鈕是地方自治報告書，桃園應該快要加上去了，或者是點17個裡面的任何一個就發覺在地的組織，就會發現那個在地正在解決問題的盟友，所以大概4、500個正在解決公益問題的，但是解決題目同樣的是17個題目，所以就是用永續發展目標來當作一個國際通用的解決問題。

以前我們聽到永續是環保，所以大概12、13、14、15，大概是只有4/17，像優質工作、工業創新、永續城鄉、可負擔的能源，一般就不會是環保署在管，所以我覺得為何挑這17個的原因是雖然環保議題的社會動員力是特別大的，但是要根本解決一個環保問題，很多時候是要靠科技跟創新，所以把這兩群人湊在一起，要調整完整的17個，並不是只挑幾個的原因。

創新實驗室的費用來源？

非常好的問題。大概有兩個回答，一個是經常門，好比像總有租辦公室的費用、網路連線的費用，或者是要成立一個團隊就會花的費用，我們那邊是可以進駐的，所以包含工作空間或者是辦一些活動等等，當然網路是不用錢，所以其實我們就是把它經常費用，除了人事不費不會吸收之外，其他都儘量吸收掉了，這個是我說讓他們儘量失敗的原因，因為他在那個空間，至少進駐一年裡面不太需要去像場租或者是辦大型活動約不到記者，或者是做群眾募資沒有人錄一段話，不管是做什麼，我們就是挺到底，大概是這樣子，就是把經常消耗的成本，盡可能做出一些事。

第二個，做出一些事來了，我們要怎麼樣去做，當然一方面是有經濟部就有這個所謂的新創採購的方案，只要列到這個名單裡面，像共契什麼都比較容易。二方面是創造社會影響力，我們也有一個叫做Buying Power，也就是社會影響力的社會創新組織的服務或者是產品，他們在這一年裡面都做不出來，但是如果有做出一些服務或者是產品，會計入經濟部的Buying Power，只要買到500萬，我就出來頒獎等等，所以總之會有一些進採購的一些方法。

但是像台北市政府如果講出有什麼永續發展上的好處，事實上會幫你做保，有一個B型企業的社創，專門低利率貸款方案等等，只要確保解決的問題，跟不管是市府或者是中央政府正在解決的年度問題一樣，其實就算是失敗，失敗的過程已經幫我們解了一部分的問題了，所以這個時候就會願意幫他吸收一部分的成本，但是一開始提不出這種影響力的評估，沒有辦法證明在做的跟我們的施政目標扣合，我們也沒有必要給他額外的錢，這個是獎助精神的好處，有扣合再合作，沒有扣合的話，可能就要自己去找股東了。

題目討論的過程，要如何照顧到公平性和公共利益？

以地方的永續報告或者以地方的施政方針，或者是拿你的預算書來當作出題的原因是，大家在解的問是解以前大家就可以從公開資料看到這本來就是市府想解的，你就比較沒有好像特別圖利這群人的問題，這等於已經公開宣示要做了，也就是用創意的方法省市民的錢做出來，現在是出一些題目，但是只有這群人先聽到，這樣的問題就很大，因為等於洩題，就是考前猜題的情況。

像我自己每個禮拜三都是在社創中心，任何人都可以跟我聊天，就可以問說最近發展方向是什麼，想也知道進駐團隊會比較容易約得到我的時間，因為走過來就好了，但是我們還是必須說即使你是進駐團隊，跟我講的話，至少我進的部分，像今天的錄音一樣，這部分我還是得公開，這樣的好處是，任何人回過頭來，就可以看到其實當時我都已經很公開講我們對於民生公共物聯網及其他的策劃有這種想法了，並不是這個人才聽到，而他問了我才講，我講的這件事才公開的，就不會出任何問題，大概是這樣子。

相關的 KPI 要如何設定？

永續發展目標不管是有推地方的目標市府，或者是臺灣本身的永續發展目標，其實裡面都是有一些KPI的，臺灣永續發展目標以永續會的那些目標而言，其實是有一些必須要在可能2030年達到的事情，現在的問題只是說這件事常常KPI是很大的，好比舉例來講，像2030年零售跟消費的人均糧食浪費減半，這個是很明顯的KPI，是超明確的。

一個新創在這邊努力三年，但是在這邊解決裡面的千分之一或者是千分之二，到底是成功或者是失敗，這個很難講，我們的做法是不管成功或者是失敗，而這個過程是公開的，每一年必須要寫一本社會影響力評估的報告，當然按照組織的不同，好比像如果是公司，可能去算SROI，像水保局會說每丟1元進去幫社會省了多少錢，這個是一般的會計師也可以接受的，我丟了錢進去，雖然沒有金錢上的回收，但是你幫市府預防性的解決了多少社會或者是環境問題，因此市府就不用花這麼多的錢來解決社會或者是環境的問題，所以這個SROI算得出來的話，你只要看SROI變高，你就可以繼續砸錢下去，因為這個比你以前採購的要有效率，所以這個是一個做法。

當然如果是NPO，SROI也未必算得出來，因為不一定有這麼立即的產品或者是服務，當然也有一些像SRS等等的算法，總之主要是要給出交代。

傳統上是以獲利率、毛利率的資本額降低了多少失業率，也就是聘了多少的員工來當作KPI，這些也很好，但是SROI的精神或者是SRS的精神或者是B型企業的平衡計分卡的精神，也就是這個組織主要存在的社會目的是要解決社會問題，所以別的KPI也是達成到一個程度，但是那個比較不重要，比較重要的可能是什麼，而這些符合聯合國永續發展目標是要自己選，而且不能先射箭畫靶，當一進來的時候就要選了，之後就試各種方法來達成這個目標，因為永續發展目標也沒有說要用什麼方法，所以過程裡可以試很多方法，但是到一年結束的時候，你要來檢視12個月以前說要解決的問題，到底有沒有因為他的做法而有所解決，如果沒有的話，說真的，就應該要換別的團隊進來了。

輔導團隊後續追蹤的方式？

因為是2030年的目標，所以短期就得自己寫、自己挑，就是說每一年要講出去年12個月做的事情，到底跟這個長期目標怎麼扣合，以及接下來12個月要做的事情，到底有沒有浪費股東的錢或者是浪費他們社員的錢等等，其實就像合作社的理事主席要選舉的時候，也是得給出交代，只是太習慣資本的市場是只要你是大型的股東持股超過一半就不需要給出交代，為何我們願意提供公共資源？就是希望他們就像合作社理事主席給社員交代一樣給出整個社會的交代，這個嚴格來講叫做影響力評估，影響力評估的這個方法，我覺得不一定是要完全用SDG去硬套，這個只是大的架構，17項分類起來方便而已，其實USR也是永續發展目標，我們知道每個學校都會有自己的特色，並不是勾同一個就一定會在一起，但是讓我們在公共論述上會比較容易，因為不需要自己去證明這件事值得做，你可以說聯合國都說他值得做等等，但是到了挑細項KPI的時候，我覺得管考還是必要的，而且管考如果自己挑的，自己都做不到，當然更沒有道理再繼續用公開資源，這個比起我們設定了，還說你做不到這個是很官僚之類的，這個是自己寫的，還做不到就沒有藉口了。

對數位專責機關的想法？

其實就像總統今天所說的，我們最重要在數位方面的事情，其實是治理的能力，就是政府的治理能力要貼近國家發展的需要，這個才是目的，中間什麼成立數位發展機關、組改的工程等等的這些東西是手段，最後的目的是讓我們能夠發現國家有什麼需要、調整各個部會，讓各個部會都擁有這樣的治理能力，並不是成立一個新機關，全部塞到那個機關裡面，政府就魔法式的解決事情，並不是這樣的。

就像我剛剛講的，橫向連結的能力我們之前過去三年，試了這一套像限時專職，或者是國發會之前幫忙規劃的開放政府聯絡人的這套方式，或者是國發會也有制定「政府數位服務指引」等等的方式，這個不管接下來怎麼組改，目的都是讓所有的機關都能夠內化這樣的價值，而不是全部都集中到那個新成立的機關裡面去，大概現在的方向是這樣子。

至於組改最後是什麼案子，要看立法院，我們現在有好幾個案子是人事總處那邊正在評估，因為很多立委有很多看法，像最近數位國力促進會、數位治理促進會、開放議會總決議，有非常多不同的委員在關心這一件事，所以我們現在也很密集在跟委員們討論，所以現在並沒有一個定案，因為每個委員都有自己側重方面，現在還在廣泛溝通的階段。

是否已有具體可以操作的指引？

之前我們有結合地方政府的同仁，有一個「政府數位服務政府發展配套措施建議」，這份其實是滿細的，就是25頁，但是這25頁，我想總結了至少到目前為止就是包含地方政府跟中央所有業務機關在之前數位服務的開發上曾經碰到過難以橫向整合的問題，大概都已經全部寫在這裡面了。

可以看到其實第1頁有講到這十個層面，就是服務、設計、資料、軟體平台是我們比較熟悉的，還有底層的基礎建設、資安法規、職能培力、實踐社群是比較軟的。

但是這十個層面每一個如果沒有考慮到，那就會發生您剛剛所講的，我們覺得解決問題，但是事實上造成問題，就是俗稱以鄰為壑的情況，我覺得我們還是要以民眾實際上在完成他想要完成哪一件事，就是所謂的life cycle、life event來當作驅動點，從這個驅動點的好處是哪一些是地方政府的權限、哪一些是中央政府的權限，你只要跟著那個人走一次，大概就會知道。

尤其是把既有的服務數位化的時候，更是如此，我們現在不是以這個使用者的旅程去想，而是以我們服務設計者去想的話，那就完了，因為他只要牽涉到五個局處，就會有五個touch point，只要牽涉到中央幾個部會就會有幾個touch point，所以以機關為本位、而是以使用者為本位來去進行處理，所以我會建議可能還是要empower你們的業務同仁，就是讓你們的數位長也好，或者是未來的辦公室也好，成為你的這個同仁有系統地去看現在你們想要推一個服務或者是中央想要推一個服務的時候，有哪一些數位的方式可以幫助他取用別的地方政府可能甚至已經開發好，說不定已經有時間社群了，說不定承辦人也知道，但是沒有辦法在本來的政治架構裡面提出這一件事。

你要先假設旁邊的地方政府也好、國際社群朋友也好，都已經把使用者的服務流程解決掉八成了，我們在做的事情只是讓它在地化，讓最後剩下的一里切合在地民眾的實際需求，所以大部分的預算跟時間是花在跟著那個人在解決他的痛點或者是達成公共服務的旅程上搞清楚到底在想什麼，這個事情其實比較沒有跨部會合作或者是中央、地方合作的問題，等於是集資一個研究案，只要你的結果是願意公開的，其實對所有的人都有好處。

但是一開始不是從需求出發，而是從解法出發的話，就會碰到非常多的條條框框，而且就開始有politic，你去找誰，誰就會有偏好給你，所以我還是覺得從需求出發是比較好的，像民生公共物聯網就是很好的例子，裡面沒有哪一個是從機關出發的，每一個都是從需求出發的例子。

對數位民主的想法？

首先，除了公投跟選舉之外，有沒有什麼更日常可以做的事情？我們越中央，其實處理的東西越抽象，所以在這邊連署的都是一些法規、命令等等的這些，但是越到地方政府就越具像，比較是參與式預算、規劃、公展等等的這些事情。

所以我覺得這個本來是雙方互補的，像地方創生的這支計畫，其實就是希望以區公所的層級來做參與式的預算，但是卻用中央的層級給出資源，這個是很有創意的見解，其實是國發會有史以來沒有過的一個想法。

區公所說真的為何會做參與式預算？我們之前在台北市各區的時候，都已經要靠社區大學培力不知道多久才能做一點點的參與式預算了，為何區公所就有這樣的能力？所以我還是會覺得如果要解決的是那一區的問題，那就是由那一區的民眾在那個區公所，也就是大家很切身，像大家最早做的新北市議員做的參與式預算，我記得是議員辦公室主任、那個里的里長，直接去討論這個里是要先做什麼公共植栽、防坡堤或者先做什麼，都是看得到、摸得到的東西。

當然後來像新北市有做節電，這個是你看到一個很抽象的規劃書，你還是可以對應得到自己每天生活的一些提案，如果沒有辦法有這個切身感的話，再多的數位平台都沒有用，所以我會建議反而是你去讓里辦公室、區辦公室有足夠多的資源來培力關於議題的討論，或者是桃園市有個很好的，請各國的移工，因為移工平常沒有投票權、參與權，也就是有關於移工的事務那筆預算要如何使用等等，就是你確保裡面每個發言的人，講的話都有八成以上的機率被另外一個人聽得懂的題目，這樣就很棒。

這也是為什麼開放政府聯絡人不叫聽證會，因為聽證會的拘束力非常高了，我們會叫做協作會議，或者是地方創生其實是叫做願景會議、共識會議等等，我們還是把它叫做會議，並不是叫做決策機關，主要的原因是發展前面，我們以設計思考來講，最前面大家探索可行方案的部分，就算有收斂，也是收斂到共同問題跟共同價值，但是事實上最後要怎麼解決、找哪一些團隊及撥多少錢，那個是常任文官及一定程度代議士的角色，因此公共參與是設計思考的左端天馬行空的想法，收斂到共同的價值到這裡就可以了，但是後面說真的還是交給代議政治來解決。

所以我們用的詞是co-creation、collabration，好處是大家都要一起做些什麼，所以在這個會議上並不是大家傳統投票叫公務人員去做事，相反的，很可能經過協作，發現公務人員最不適合做這些事，很多時候是需要民間來做，像之前我們有稍微聊到我們在中央是一些抽象政策，好比像垃圾郵件或者是假訊息等等，說不定最不適合讓政府來做，因為有言論管制的問題，說不定最適合的反而是民間的媒體觀察或者是事實查核的、新聞的、教育的等等來做，我們只是確保大公司不能忽略我們的社群而已，我們經過這樣的協作會議之後，大家可以知道真的像拼圖一樣，公部門只能拼一小塊，那小塊要怎麼樣決定？說真的還是回到議會、立法院去做的事情，但是民間會發現其實也可以做很多，他們也願意做一些，我覺得互相都給得出交代，比傳統上我們翻成「課責」，就是大家都課予公務員責任，我覺得那個是上個世紀的觀點，現在我都會翻出「給出交代」，其實大部分還是要市民來做。

您跟最後能夠拍板定案的人溝通時，會給他看什麼？

其實我給他看的就是我們社會創新的這些團隊給一般市民看的東西，口罩地圖出來了，我就給院長看口罩地圖，當時大家擔心什麼果菜價，一開始是菜價，就是加入政府的時候，大家覺得這個菜價不透明，造成很多問題等等，當時我也是把菜價看板直接給院長看，或者是因為防災、救災分屬不同單位，我們整合在單一的防救災平台，那個是民生公共物聯網的前身，我也是把民間已經做到差不多的，當然有些可能只是一個模擬版或者是甚至別的國家，像我們的防救災很多是日本那邊已經有做出一些東西來了，我先給他看一個一般別的國家也好、小部分的公民也好，已經在用的服務到底長什麼樣。

我不是請他以院長的身分、而是請他以公民的身分來看對他有沒有用，這個有原因是向上管理的朋友給院長看的資料跟給民眾看的其實並不是同樣的格式，這樣也會造成院長循了這些證明、做了決策之後，沒有辦法自動得到民間的正當性，因為沒有辦法看到同樣的這些資料，所以通常的做法是公民自己想辦法產生資料、想辦法做出一些視覺化，像這次口罩供需有位公道伯也做了自己口罩供需圖，我直接拿這個給院長看，並不是要他拍板做這個，因為人家已經做出來了，我給他是要他願意投入資源，讓能夠營運這些人不用靠自己的經濟力量去運用，等於是國家的力量來支援的一些東西。

大部分的民間社群是有衝勁，一個黑客松可以做出很了不起，但是接下來要上班、養小孩或怎麼樣，不可能一直維運這個，我們透過短時間用類似黑客松的精神，做出來最好的一些主意，如果院長看了喜歡，這樣我就會說用國家的資源，就是他生的主意，我們幫他養，雖然不是養小孩，但是也是養他精神上的專案，這樣的做法通常對院長來講，他決策起來就比較容易，因為他已經有一定的社會正當性，只要說有社會正當性的主意，我們買單這樣就夠了，不需要自己從頭想東西，這個是我的風格，不是你一定要這樣，這是分享而已。

所以不是採購的關係？

我們不是採購，我們其實說真的直接去養這個想法而已，所以也沒有採購法的問題，我們唯一能夠提供給卓志遠也好、吳展瑋也好等等這些人，就是讓他的工作可以被所有人知道，這個是唯一我們能夠提供的事情，對他來講也有一種光榮感。

對視覺化輔助決策界面的想法？

所謂的數位孿生，把在現實空間裡面營運的東西都透過建模的方式，讓他的邏輯能夠至少視覺化，但是您剛剛提到也包含控制在裡面，這當然是有，其實民生公共物聯網裡面大概會得比較高分的應用團隊都是做這個題目，不管是緊急淹水要趕快去調度那個抽水的狀況或者是設備，像河川疏浚，有一個不是解決空氣品質的問題，而是解決關於空氣品質留言的問題，就是不實訊息的問題等等，都是透過視覺化的方式，因為視覺化確實是很好的方式，讓不管是贊成一個立場的人或者是反對立場的人不能不就事論事，就是呈現在所有的人面前，所以滿推薦看一下民生公共物聯網或者是總統盃黑客松的一些案子，他們大概是做這方面是比較多的。

我想台中這方面不但是有能力，而且也有動機，我覺得是滿好的。事實上逢甲大學地理資訊系統研究中心，本來就是這方面的重鎮。

數位政委辦公室的編組方式，可以在市政府導嗎？

我們從組織面來講，國發會也是以各部會的人員，作為包含行政院秘書長，相關政委，財政、文化、經濟、交通、衛福、勞動、科技、原民、客家、金管、農委、原子能、環保、主計、中央銀行都是國發會的成員，所以本來就是一個跨機關協調的組織，主要處理的是每個機關都通用的原則，並不是特定政策的執行，所以我覺得這個概念我只是一定程度上再把事務官的能量加上來而已，因為從國發會的角度來看，一般都是從政務層級在決策，我等於是補上尤其是簡任官，包含薦任、委任官在這個過程中有自己第一手經驗的參與把它變多而已，就是補上國發會本來以政務為主的架構。

但是在市府我覺得很難硬套，因為市府的狀態不是要處理很多抽象的法律層面東西，很多都是執行層面的東西居多，而且時間尺度也不太一樣，像我在2014年就已經幫蔡玉玲政委、張善政院長，他們的尺度很多都是10年、20年，也比較少看到從地方政府來看的話，當然現在有一些像國土規劃等等，慢慢有這種很長時間規模的東西，但是我想絕大部分的議會希望能夠執行的還是兩年或者是四年要看到一定成效的東西，所以我會覺得抽象的組改架構可能在中央這邊有存在的必要是因為政委可以延續不同的院長，甚至是跨不同的總統，我們很多人都還在，但是在市府的狀況未必是這樣子。

所以我會覺得如果要參考我們的話，反而比較能夠參考的是有點像資深事務官團的做法，而比較不是你在上面的政務層級要怎麼樣去安排，我覺得中央跟地方差別比較大；但是我剛剛講跨局處都有一定層級的，以簡任為主，也不一定是簡任的，願意一起一個個案子做，政務官反而只是類似敏捷開發教練的角度來帶的做法，因為我們事實上也是參考英國的做法或者是紐約的做法，他們是試層級來做，我是政委自帶廠商、跑去中央做而已，我覺得本來這一套敏捷開發比較適合在市的層級，然後帶著主要是事務官，裡面主要是簡任官，也不排除引入政務跟外部的專家來做實際的計畫。

一開始即使是在數位治理局以局的公務員為主，很快還會碰到總員額法，以至於不去用別的局處的人，為那些局處產生價值，要如何產生價值就要做最急迫的事情，這個時候跨領域來解決，都是急迫事情的動機就會比做一些看起來非常永續、非常長遠等等的規劃，一定會變成媒體注意、市長注意跟市議會更主要的事情，所以我反而會覺得你與其現在在想一些比較抽象的組織法，不如去說碰到第一個案子是什麼，像我第一個碰到的案子是電競或者是民生公共物聯網的防救災或者是報稅軟體爛到爆炸等等，每一個來的時候，我就跟承辦的部會產生結盟的關係，是要靠著你們碰到最急迫的事情來決定你們先跟哪幾個局處結盟，再去想說組織要怎麼長，我覺得是要保持組織本身敏捷度。

把絕對不可以少的那幾個關鍵局處的人找進來之後，說不定真的是請有興趣的同仁按照你就是要解決的那個問題開始組成專案小組，你碰到哪個局處的業務就是那個局處的人進來，這個時候你的正當性比較不用證明，因為在解決的是他們家的問題，第二個是你的資源比較多，因為要用本來就在那上面的預算。

社創中心的營運預算來源？

事實上就是我們社會創新行動方案的一支，是一支科發預算，是編在中企處底下，目的就是要透過調動社會部門的力量一起達到永續發展的目標，只靠行政院或者是只靠各位公務員，大概沒有辦法達成全部169項的目標，大部分還是要改變我們的消費習慣、生產習慣、整個社會型態其實都在改變，如果沒有完成達到零廢棄、零碳排跟零貧窮的話，所以大部分是要改變社會的想法，改變想法只能起一個推波助瀾的作用，我們不可能全部用納稅人的錢來做這一件事，尤其是沒有辦法預測到底哪一些新概念會出現的時候，我們就是做這個場域有一個新的東西來的時候，儘量解決法規的困難，如果需要跨局處或者是跨 部會的協調儘量去協調，但是大部分的credit或者是敏捷的成本，大部分都要自己出、自己吸收，我們只是去促成這個生態系的建立。

所以我們這個前期是很少的，我們的運作預算並不多，像整支計畫是88億，有一半都是在可能USR或者是跟教育比較有關的部分，反而不是在促進產業發展的部分，我們希望新課綱底下的中學生或者是現在就已經有USR或者是U-start，學這個並不是為了自己考上好的學校，而是在學的過程中對社區跟環境有比較多的貢獻，這個部分我們丟了比較多的預算，但是最後創造的價值而是這一些新創的價值，並不是自己砸錢去做的，所以基本上都不是補助。

謝謝。之後還可以去拜訪政委嗎？

沒問題，隨時約時間，而且真的大家來一趟社創比較可以知道，那個地方本身對於跨部門協調，互動空間的配置本身也可以參考。