本總處都會定期辦理行政法人相關課程，今天的行政法人制度交流說明會原本是要在台北辦理，後來唐鳳政委辦公室，他們有一個開放政府協作會議，這個會議的結論希望能夠簡化這樣的說明會，所以我們就把這個說明會納入今天文化部跟教育部的附屬機構所長會議，先把這樣的背景跟大家說明。

今天的說明會邀請到中元大學企業管理系的助理教授曾教授，可能大家也有認識他，他之前是國立中正文化中心人力資源司的主任，也擔任過國家表演藝術中心的經理，他有很豐富的經驗，我們在過來的路程當中，也有聊到他有與台法文教館的交流，所以他相當熟悉文教館所行政作業程序，等一下可以跟大家分享。

在會前很謝謝各位文教館的首長有提供給我們意見，這些意見我們等一下會請老師再釐清。因為時間上有限，如果大家在課程上有什麼疑義的話，我們在課程結束後的交流時間再來提出。

接著歡迎曾老師為我們授課，謝謝。

教育部長官、文化部長官、各位館長們，我之前在國表藝跟文化中心的時候，大家都是首長，今天有這個機會來這個地方跟大家分享推動行政法人的一些經驗與心得。

我從 92 年的時候就進入國立中正文化中心，那個時候我們還是機關，還不是行政法人，然後就開始參與整個行政法人的規劃、制定，甚至到立法院去溝通我們的設置條例，然後就開始參與，所以整個一路上就在研究行政法人。

這幾年其實我也有很多的地方、中央也好，在要辦行政法人的時候，其實都有機會跟大家分享一些我的心得，這次有這個機會跟大家一起在這裡分享，大家互相交流。

因為知道館長們的會議早上就結束了，下午還有這一堂課，我們盡量在時間內把交流的部分完成，大家輕鬆來聽聽我的分享，也請大家到時有什麼問題可以再提出。

我們今天交流的部分，大概有分幾個部分，整個行政法人的運作、制度，還有設立與運作的概況，之後再講一下過去在國立中正文化中心是改制，後來到衛武營國家藝術中心，那個算是新設，但是也有改制，文化部有衛武營籌備處，國家表演藝術中心是推動小組接過來之後開始營運衛武營的場館，所以後面有一些經驗的分享。

其實行政法人如剛剛所說的，91 年 1 月開始行政法人法草案就已經開始，當時在國立文化中心的時候，就開始做這一個部分行政法人的衝刺，那時候還沒有行政法人法，所以一直到 100 年 4 月 27 日才有行政法人法制定與公布，所以當時在參與行政法人一些法規的設計，所以進來的路上也跟人事總處說行政法人法可以再修改一下，可以把更適合的東西再加進來，或者是再作一些修改。

到 103 年的時候是國家表演藝術中心，也就是國家中山科學研究院或者是國家災害防救科技中心也開始進入行政法人的規劃，還有國家運動訓練中心是 104 年，107 年其實又有一些國家住宅都市更新中心，108 年有文化內容策進院，109 年有國家電影暨視聽文化中心的成立，像文化內容策進院是新設，但是國家電影暨視聽文化中心就是由財團法人改制。

到 110 年還有國家資通安全研究院、國家太空研究院都要去設立行政法人，其實當初在 103 年國家表演藝術中心的時候，其實公布時有說三年內不要超過五個行政法人，三年後評估一些績效，就我們後來所評估的績效也是良好的，後來有很多不管是中央或者是地方也有很多行政法人的成立。

我們講到行政法人的定義與精神，大家每次都問我說行政法人好不好，我覺得行政法人如果對制度或者是精神來看，其實是有這一方面的好處，比如一定要執行特定的任務，所以是公法人，因此有固定的預算，所以是廣義政府組織的一環。廣義政府組織的一環有一個好處，像我們做 HR，我們在聘僱人的時候會說是廣義的公務員，也就是吸引他們進來我們的組織裡，這個是好處。

像企業精神跟專業治理的部分，像企業精神是行政效率或者是企業精神的部分，我們都以師法企業的狀況，因為我過去也是在長榮集團工作，也是做人事，後來才到國立中正文化中心去，所以我們不管是在一些制度上或者是行政流程面，其實會參考一些企業的做法。

專業治理的部分，因為現在其實我們在講不管是企業或者是組織，其實在講永續，永續的部分這一塊也是專業治理的部分；還有彈性的管理跟提醒效能。其實我們在講行政法人一個很重要的鬆綁是財務採購，最大的好處是在於可以提升流程，可以更有彈性。

所以，我們在講說行政法人的第 2 條第 2 項講到，其實要推展公共任務，以專業需求為主，最主要是成本效益，所以改制成行政法人或者是行政法人組織的時候，常常會提到成本，比較想到成本的概念與經營效能的部分，像國家表演藝術中心，像場租、團隊或者是節目，常常就會去思考一個節目到底要多少錢，才是符合我的成本，雖然我們都有公共預算的補助，但是我們開始會去思考這樣一檔戲花多少錢及成本在哪裡。

所以行政法人法第 2 條第 2 項裡面，除了這些專業需求、成本效益、經營效能的部分，其實也有提到不宜由政府推動，也不宜交由民間推動，就由行政法人來執行，甚至公權力行使比較低的部分，都可以作行政法人的規劃。

有關於精神的部分，我們在講說師法業界的經營方針，其實在法人法第 5 條、第 9 條、第 18 條都有提到，因為第 5 條、第 9 條、第 18 條組織的部分，其實都有一些董事、理事會、執行長的規範。

我們常常講的是，其實有很多的機關（構）在轉行政法人的時候，都很擔心董事會會變成太上董事會，但是行政法人法有規劃如果不想董事會制的話，是可以首長制，只是目前臺灣的行政法人還沒有首長制這樣的設計，但是行政法人法是允許的，所以這一塊也是未來可以思考的。

第 18 條是訂定年度營運業務計畫，我們在訂定年度營運業務計畫的時候，其實會跟預算相結合，要推動最大的年度預算、年度計畫，要編多少的年度預算，我們就一起送到董事會去，所以通常不會有年度計劃，但是沒有錢，這一塊其實監督機關都非常地配合，只要說得出你要做什麼事。

像剛剛有講到，我們在會前有請館所提一些意見，是不是會有一些計畫或者是資本、支出的部分，而監督機關沒有預算，這一塊我們過去應該都比較不會這樣子，因為我們後來到文化部，像國家表演藝術中心的衛武營國家藝術中心，那真的是新設場館，所以一直在燒錢，因為每一年的預算都會被砍 5％或者是 10％之類的，但是因為砍預算的話，是全部大家一起砍，但是當你有這些計畫需要額外費用的時候，其實監督機關是會來商量可以分幾年做，然後預算可以分幾年，所以像我們那時候國表藝的衛武營國家藝術中心，104 年成立推動小組，107 年正式營運，這三年間其實我們都在做一些場館的優化，那些場館的優化都需要設備支出，這一塊真的是文化部每一年都給我們費用去支應。

這個費用真的很高，我必須這樣說，這是比我們年度的預算費用至少在一半以上，可是文化部還是會想辦法，因為當初他就已經答應成立國家表演藝術中心、衛武營國家藝術中心，所以還是有幫我們把場館建置起來，但是剛剛講說就算是場館優化預算，也是資本支出，而資本支出因為行政法人的財產是代管的，還是屬於公有財產，所以這一塊有提資本支出的預算，就必須做財產管控，像包含折舊的部分都必須要提報給監督機關，因此這一塊其實是不用擔心監督機關不管，我覺得行政法人跟公務機關沒有關。

其實我們碰到最大的問題，應該只有在剛開始，國立中正文化中心在改制的時候，因為沒有行政法人法，有很多的狀況在跟公務機關，尤其是銓敘部或者是很多單位在溝通時，可能要先說明行政法人，但是這些年已經沒有這樣的問題了，尤其是在 103 年之後，所以師法業界的經營方針，也就是把營運計畫跟未來想要做的事，先跟監督機關或者是董事會做好報告，那一塊其實都會獲得支持。

接下來我們在講說大家比較關心的是行政法人的部分，也就是彈性鬆綁大概有哪一些，像人事、會計、採購的鬆綁，我覺得最多的鬆綁真的是人事，我自己做 HR 的部分，而且我過去在機關，像國立中正文化中心剛開始進到機關在做人事，尤其是在增員或者是招募時，其實時間是冗長的，而且花了很長的時間招募到了人，但是不一定被機關所用，因為有可能是沒有符合我們專業的人才，或者不一定是藝術類的人才之類的。

會計的部分也是，可能有一筆預算，像我們有時跟國外劇團談合作或者是演出的時候，都必須先付簽約金，在會計制度裡面其實都遇到很多的限制，採購的部分更是，所以這個是為什麼國立中正文化中心還沒有行政法人法的時候，就開始想要用行政法人制度來鬆綁人事、會計、採購這一塊，也是這樣的原因。

行政法人法第 20 條、第 32 條、第 35 條、第 37 條都有保障到人事人員優厚的條件，而且不具公務人員身分的話，也可以用人事聘用，在第 32 條、第 35 條是預算與會計的規劃，因此在鬆綁會計制度的預算、財產管理跟採購部分的規定，行政法人法裡面其實都有說明是可以有鬆綁與彈性的。

人事剛剛講說其實原有的機關要改制成行政法人的話，屬於改制的部分，現職員工是獲得保障的，第 18 條至第 21 條當中都是，如果是原來籌備處或者是原來機關公務人員的部分，其實會訂隨同移轉繼續任用人員的管理辦法，像這個是可以讓原來機關裡面，公務人員、教育人員可以在原來的機關繼續服務，這一塊就是隨同移轉繼續任用人員的管理辦法，就會設計跟原本公務人員相關的職等、升等的規範是一樣的。所以，改制隨同移轉的部分是可以有公務人員仍具原來的身分與權益，其他人員就會用依法人事規章進用，如果不隨同的話，是會有機關的安置、離職跟七個月慰助。

過去不論是在中正文化中心改制成行政法人，或者是那時衛武營國家藝術文化中心，有衛武營籌備處的人，其實大部分的人都是願意隨同移轉的，所以必須訂定一個隨同移轉、繼續任用人員管理辦法，所以其實行政法人法第 30 條其實也是，希望行政法人個別組織法律當中，有關於現職員工權益的保障，也不會跟第 21 條、第 25 條相牴觸，有第 27 條至第 29 條的規範。

所以我們在講行政法人另外一個人事之外財務的部分，也就是自拓財源跟合理控管，大家會很迷思的是，像我們在講博物館、場館、博物館跟表演藝術場館不能說是自拓財源，只能說財務非常有彈性，但是你說要賺錢，真的是不容易。其實，我們在講說自籌比例要越來越高，或者是行政法人法績效評鑑比例裡面有一環是自籌比例，那個自籌比例是自籌收入除以總費用，所以當你的費用減少，你的費用都考慮到成本管控時，當你的分母變小的時候，自籌比例是高的。

像行政法人大家講說沒有辦法自籌跟賺多少錢，但是有另外一個層面是那就省一點錢，因為過去的一些想法是大家可能是預算當年度一定要用完，但是行政法人的組織預算當中，如果自己當年的餘絀是累積到自己帳戶當中，隔年可以繼續運用，所以當你省得越多，其實你當年的預算跟隔年的預算還是照樣都一樣，但是你省的費用還是會你自己可以自主運用的財源。

所以，其實我們在講說行政法人的人事鬆綁之外，財務營運的部分，它的彈性怎麼樣，就像過去待過中正文化中心在 91 年的時候，我從企業界到機關，發現每一個單位怎麼這麼多文具用品，等到快要年底的時候就問說要不要買什麼，這在機關裡面很難看到的，因為我們在管理單位，我們後來建議為何文具用品一定要這樣先買來放，為何不能跟文具供應商來簽約，每個月要多少、給多少，甚至我們也去控管影印的部分，不管是影印彩色或者是黑白，過去都沒有在管控，後來想說是不是每一個單位都用影印的磁卡，然後計算每個單位用了多少的影印紙，從這個小地方來做，這種小地方的控管就讓財務成本的狀況，而且在單位當中也會讓大家開始重視成本的管控。

甚至我們的影印機也會透過供應商，像每一年在找不同廠商的時候，就會發現影印機廠商是會互相競爭的，當你互相競爭的時候，每次公開招標時都在比價，只是大家可能要去適應不同的機器，但是後來你會發現不同的廠商供應的影印機不同，但是習慣相同。

尤其是採購的部分，當你有一些廠商，你覺得他其實是可以跟你長久配合時，又開始在採購的部分訂一些供應商管理辦法，讓表現不錯的供應商是可以拿到兩年的約或者是再延續一年，用這樣的方式去管控供應商跟採購的成本，這個是我們行政法人在做的管控。

大家在講說行政法人的採購很像沒有多大辦法，因為 100 萬以上還是要走政府採購法，自籌比例還是占 1/2 以上。其實 100 萬以上有這樣的限制，像影印機 100 萬以下用供應商管理的方式，或者是適合中心內部的一些採購規定，讓他的採購是比較有彈性的，透過這樣的方式，讓自籌的比例可以提高，所以我們在講說財務營運的部分，其實不一定有很多的自拓財源或者是收入，而是有一些合理的管控，至少每一年進步一些。

所以剛剛講到觀念的部分，剛剛講說行政法人或者是像博物館所、美術館或者是表演藝術，107 年開始營運的時候，我們沒有辦法賺到那個自籌，因為自籌比率大概是 10％左右，最多 11％了，我們只好拚進館人次，至少 30 萬進館人次，這個也是績效評鑑指標，於是大家開始拼進館人次，有時我們到台北開會，然後每次坐車回衛武營的時候就會問司機有沒有來過衛武營，如果說沒有，我們就說「歡迎你來」，然後就說那邊哪裡可以去，衛武營不管是室內收費或者是戶外不收費的，我們都當作是推廣的方向，至少不要讓花了 100 多億的場館變成蚊子館，所以大家就會有這樣的概念，也就是今天沒有辦法自籌，就想辦法來拼，也就是活化一些場館的運用。因為要執行公共事務，所以今天就算沒有自籌，也有得到公共事務為主要的任務，也推廣到表演藝術的這一塊。

其實行政法人在執行公共任務的時候，沒有辦法自籌，只好透過行政法人來流程簡化，剛剛我們在講說除了減少影印紙的費用之外，像大家如果可以不印的話，就可以減少紙張的浪費，於是就透過流程簡化的方式或者是 mail 的方式來提升效率，甚至可以撙節成本跟減少浪費。像行政法人的部分，其實在流程簡化跟減少浪費或者是撙節成本的部分，如果跟機關一比的話，其實是會有一些成效出來的。

有關於政府核撥決算數的部分，像政府核撥經費這樣都沒有減少，像有國表藝、中科院、災防中心、國訓中心、住都中心，這部分其實尤其是文策院跟 108 年、109 年成立以後，還沒有辦法移交之外，這五個單位你看自籌比例其實都還滿低的，尤其是剛成立的行政法人，通常很難自籌比例非常高。

其實監督課責的部分，像剛剛最擔心的是行政法人、董事會、績效評鑑委員會，擔心董事會變成太上皇或者是給一些過度的部分，因為董事會的組成，我們在行政法人法第 2 章組織第 5 條的部分，都有規範到一些組成的部分。然後各個行政法人的設置條例當中，有規範董事人選的一些身分，這一個部分就會讓大家在找董事的時候，就會有各種不同背景的人，這些不同的背景都會在董事會當中給予不同的意見跟想法。像行政法人當中，你送出去的營運計畫或者是預算，如果得到董事會的支持，因為監督機關其實就會是我們董事會的成員之一，他們其實就會在那個董事會當中討論業務計畫與預算，所以通常在董事會共識決之後，你送監督機關的時候，監督機關不太會退回或者是有意見。

像他們所講的，次長跟司長是董事會的成員，甚至會知道給法人這些預算用在什麼地方，所以才會很清楚幫你的預算在分配時，知道有哪一些營運計畫也要用，所以我們在講說監督課責這一塊，有一部分好處是在爭取公務預算的時候，其實是有幫助的。

甚至我們有一些企業的董事，會想辦法幫我們找贊助，比如我們講說要規劃做怎麼樣的節目時，他會希望這個節目對哪一個公司、基金會是很有興趣的，可以找他當贊助或是幫我們從中協調，甚至比如像當時衛武營國家藝術中心，用拼 30 萬的入館人次的時候，也就是找基金會合作，找一些相關的人員進來看表演，因為過去大家都有聽過國立文化中心改行政法人的時候，我們在董事會中，他們有很多的監督，然後花很多時間，但是因為那個是剛開始在行政法人之下，而且那時有很多的監督機制在行政法人的單位當中，其實沒有這麼清楚的，但是後來越走越順之後，不管是國家表演藝術中心或者是像我們剛剛所講的防災科技中心，或者是中科院，他們都漸漸瞭解你的組織運作之後，其實對整個行政法人的組織，其實是有幫助的。

但是真的就是看各個場館找到的董事人選不同，會有一些不同的看法，但是都是透過董事會磨合、跟董事會充分溝通，尤其是剛開始的時候，我相信都會有一些磨合階段，但是久了之後會比較順利，所以我們常常開玩笑講說，那時候已經有五屆的董事，因為董事有三年一聘，通常每三年一聘的第一屆董事會的時候，都會花比較長的時間開董事會，之後第二次、第三次順了之後，大家就比較沒問題。

績效評鑑委員其實也是，因為雖然在行政法人法當中，要評鑑自籌比例或者是相關的自籌部分，還有什麼核撥經費的建議，就我們這些年就績效評鑑都瞭解組織在做什麼的時候，其實他們很清楚只要你的 KPI，也就是績效評鑑的關鍵指標有達到的時候，其實都滿給予協助的，沒有達到什麼指標，若自籌比例沒有達到的時候就不給預算，通常沒有這樣的情況發生。所以我們說監督、課責的部分，一臂之距跟適度監督的部分，大概有分為立法監督、審計監督跟公眾監督這一塊。

我們有講到行政法人設立與運作的概況，行政法人推動注意的部分有幾個面向，像組織面、業務面、財務面跟人力面，組織面的部分，其實公共任務這一塊，也就是為了要保留，但是去任務化，看是由地方政府辦理或者是自辦，或者是委由民間辦理，針對業務經營的需求，然後有高度專業政治性，就是獨立的管制機關，但是公權力比較強的是行政機關，行政法人是企業精神，以效率專業的部分來執行行政法人。

在業務面的部分，剛剛大家有提過，像專業需求、成本效益跟經營效能的部分，其他機關其實不太會有重疊，不太會屬於高權力行使事務，負面的部分也是，都會去檢視經費的來源跟運用的方式，鼓勵提高自籌財源這一塊。

後面這邊我們講說其實推動注意的事項當中，也就是要考慮推動行政法人的時候，或者是機關是不是要改制行政法人的時候，可以考慮到這幾個面向，像在人力面的部分，因為可以提高用人的彈性，也就是機關是不是有想要用人的彈性，或者是現有的機關就足夠可以支應，人力就足夠支應的話就不用，但是如果你覺得想要提高用人的彈性，就可以思考要不要轉成行政法人。

像移轉人力的保障，像機關改制成行政法人，或公務人員或者是教育人員如何慰留，也就是沒有辦法在組織或者有一些狀況，其實這一塊都不用擔心，剛剛有提到我們會繼續任用條例，所以這一塊對移轉人員的權利是保障的，甚至我們在職稱選用的話，其實就會避免混淆，在組織當中就會設定公務人員的一套制度跟一般人員的制度，這一塊其實在職稱上會不一樣。

我們在講說推動的過程中，中央會推動一些行政法人的個案、協調，甚至會牽涉到行政院，立法院通過，到監督機關掛牌，甚至日後報核定，這一塊是個別行政法人的設置條例，所以這一塊當機關要改制之前，一定要先做設置條例的規劃與送立法院通過，尤其是我們在文化部跟教育部下面的部分，如果地方的話，就送議會。目前中央就有十四家的行政法人，這個部分就不再詳細說明。

十四家當中有改制也有新設，其實這幾個部分，包含文教、社會住宅、研究、能源管理、訓練、資訊科技的這幾個部分都有，所以其實行政法人的設立，很可以擴大適用到公共事務類型，像研究、文教、醫療、社福、訓練、檢驗這一塊都適合的。

當機關如果要開始思考我要改行政法人，或者是這個行政法人未來要做什麼樣的事，其實可以從這幾個面向來思考，也就是你的體系運作有沒有遇到一些瓶頸，是不是有需要做一些改變，另外一個是人事、會計制度是不是有讓你在工作業務上不夠快速、不夠有效，都可以從這幾個面向來思考，也就是組織內部的效率是不是沒有辦法再提升。我們之前講說國立中正文化中心要改制的時候，其實組織的氛圍是比較沒有活力，甚至那個時候我記得教育部在做服務評鑑的時候，我們的服務評鑑是排後面幾名，所以主任才會說再不改革不行。本來想說要財團法人，但是沒有太大的法源依據，當時剛好有行政法人，所以就往這方面改制。

還有一個是如何具體實現公共任務時遇到瓶頸，這個也是可以思考的。當時改制的時候，因為希望為表演團隊帶來更好的服務與協助，還有提升營運效率、公共服務品質，最主要是落實專業的經營，其實很多表演團隊像一些服務不是很好之外，我們其實也沒有多餘的預算或者是服務，因為那時國立中正文化中心是臨時性、過渡性組織，並沒有一個正式組織的法源依據，所以後來我們就改成行政法人。

所以在行政法人推動的組織面，組織層級再設計，其實那個時候也是，也就是組織的效率不夠好，發現其實組織的層級架構太多，所以之後我們就扁平化，然後提升組織的效率，釐清組織的權責，因此我們發現其實一個公文蓋到主任，那時候朱老師當主任的時候，說到他那邊已經一個禮拜，下面章有十幾、二十個，到底是誰負責、是誰主政都看不出來，然後就叫他蓋章，因為這樣子的業務產生，發現每個公文都要跑個三天、五天、十天，或者是公文當中蓋了一堆章，看不清楚誰是主要的業務單位，這麼多的公文流程或者是組織的效率當中，覺得應該要改成行政法人，因此就組織面就行政法人要推動的話，可以從這幾個面向來思考。

就業務面的部分也是，如何活化原有的業務或者是創新改革、提升服務品質，因為業務成本會越來越增加，我們說活化原來的業務，其實過去當你不是行政法人的時候，像很多的場館當中，其實很多地方都可以再用的，大家去過國家兩廳院，停車場的旁邊是國際會議室，也就是類似這樣的會議室，其實還滿漂亮的，我們通常是開主管會議的時候在那邊開，行政法人之後就開始思考如果外租，一年可能只增加 10 萬元，但是因為外租，所以每一年多了 10 萬元。

但是在還沒有法人改制之前，其實我們沒有想到這個，像我們的大廳有很多水泥燈，非常光明、漂亮，所以像那一塊大廳的部分有表演團隊來的時候一併使用，平常日沒有節目演出的時候，其實是都沒有開放的，我們後來也都外租開放，所以現在有很多人來借場地作一些商業的使用。

其實行政法人的財產還是公共財，我們都沒有收很高的租金費用，但是至少活化原來的業務，這其實就是收入，我們剛剛講說不可能賺大錢，但是想辦法賺小錢，同仁也會講說會議室每一次租借 2,500 元 / 時或者是一個小時 5,000 元，但是並不是很高的費用，一年算下來或者是兩、三年之後，越來越多人來借這個場地時，其實你的業務場館的活化也會產生，而不會一個很好的廳跟場地，但是其實是沒有人力的，所以這一塊在業務面的部分，就行政法人的部分，其實也是多一些不管是收入不多，但是至少活化場館。

我們講說公共財的部分是大家都來用、民眾多進來使用，會議室一年只是 10 萬元的收入，但是停車場，因為人家來開會，停車場就增加了，於是停車場每三年換一個廠商，我們就可以提高我們的回饋金，所以這一塊其實我覺得都是連帶的，你只看到會議室好像一年收入也才 10 萬元，但是每一次都大費周章，有人來用的時候都來接洽跟場地的維修，像活化的部分，進館人次也是，像業務面推動或者是場館活化很好的方向。

在人事面的部分，其實剛剛講說行政法人在人事面，我們有時在想說是不是缺乏一些藝術文化人員時，其實透過行政法人在聘用上，不管是薪資或者是專業的部分，其實是比較有彈性的。

最主要的是員額不足，我們常常在講說，像在公務機關的時候，員額常常不夠，有一些專案要推動時，或者是有很多業務要執行時，員額通常是不夠的，又或者是人事費很高，像大家都清楚有時場館在營運的時候，其實十年、二十年，整個人事費都會越來越高，甚至遇到瓶頸，人事費就已經占掉業務費或者是整個總成本、管銷費用很大的一部分，這一塊人事費越來越高的時候，就會思考人事要怎麼擘劃。

財務面的部分，像當你的預算經費減少的時候，因為知道政府的補助即使是公務機關也是，每一年也會看說預算是不是要砍 5％或者是多少，不是每一年都保證這麼多的預算，也就是要透過行政法人的部分再去追求預算比較有效的執行，或者是我們在講會計制度如果有僵化或者是預算已經沒有辦法有效執行的時候，是不是可以透過行政法人的推動來規劃。

所以，我們在講說如果行政法人也要推動時，剛開始除了行政法人個別機關設置條例之外，也就是要研擬這一些相關的制度，也就是組織管理規章、人事管理規章、採購制度跟管理制度，就算是新設的場館也是，因為組織的部分可以先知道要先設立怎麼樣的組織之後，才可以設定人事規章，也就是知道要聘什麼人都可以先思考，還有採購與會計制度。

所以我們說藉由行政法人化來推動組織的改造，所以通常在推動變革的時候，也就是組織流程化、人力資源化，這一塊其實是機關在改制行政法人時可以藉此去思考的方向，但是如果新設的機關就可以不用這樣子，也就是一開始可以去規劃自己的行政法人機關要往怎麼樣的組織、怎麼樣的人力資源。

過去我們在推動行政法人要改革的部分，都會開始有這一些流程，包含一些組織設計合理化、訂定人事管理規章，甚至做一些員工福利的比較，甚至建立比較合理的薪資結構、組織文化，甚至在工作設計、人員配置都可以先思考，甚至會做一些以工作價值為導向的員工晉升的制度，因此會做過人力資源評估，所以當初國立中正文化中心有 100 多個人是透過這樣的方式，然後轉制成行政法人。

在衛武營籌備處轉成衛武營國家藝術中心，人比較少，大概 10 幾、20 個人，這一塊做起來比較簡單，所以這一塊人力資源合理化的這一塊，其實就看組織規模的大小，看要如何執行其實可以有一些步驟與方向。

其實整個行政法人推動的經驗，像這幾年人事總處已經有很多的資訊，甚至都放在行政法人的專區裡面，其實我常常也會回過頭來人事總處是不是有新的訊息、成立的法人，像設置條例或者是相關的規範。

最後，其實行政法人推動的經驗當中，臺灣的行政法人在推動，從過去 91 年開始參與，一直到後來 105 年去台法工作坊，去訪問法國所有的博物場館、美術館及表演場館的行政法人，其實我覺得他們做得非常好，尤其從 91 年、92 年一直到 105 年，他們的速度已經變成一法人非常非常有效率，他們其實真的主要這三個目標，也就是讓行政法人具有法人的彈性管理組織，然後其實最主要是落實整個公共政策目標跟專業經營為主要的目的，其實就是專業經營。

法國其實是文化跟教育連在一起的，甚至跟學校的實習合作，他們甚至編舞中心，一個編舞，下面九個編舞場館，一年大概只製作三齣舞作，從高中、大學就一起合作，他們可以一個法人、九個編舞中心，連這個都是這樣子，他們其實做得非常多，而且很清楚說明他們在落實整個公共政策的目標，也就是讓學舞蹈、音樂，像博物館的部分也是，博物館的部分是讓從小學、國中、高中是每一年進來博物館幾次，這其實都納入行政法人的方向與目標。

其實法國的行政法人不是用設置條例，而是用合約的方式給行政法人，要達到哪一些公共任務的目標，每一年多少的預算，這裡面都訂得非常清楚，因此才會落實他們的公共政策目標的執行，還有投入軟硬體的預算，期望帶來整個經濟效益與整個產業的價值，整個產業的價值，我覺得是比較重要的，這整個產業的價值比較類似企業，像產業的供應鏈從頭到尾都是一條鞭的方式，所以其實行政法人的規範，我看人事總處 108 年也有去，也有改成行政法人機關，由公共機構來負責，整個行政法人執行更妥適、恰當，但是臺灣的部分，至少也走了十幾年之後，從一個行政法人變成十四個行政法人，其實也是一點一滴慢慢做，所以整個行政法人就我們來講，不一定可以有多少的自籌，讓政府不用補助預算，我覺得這個不太可能，這個預算一定存在，只是效益跟效率是否產生，這應該是行政法人帶來比較重要的思維跟方向，所以這大概是我今天的介紹。

講了很快，又用了這個時間，不知道主管跟各位長官們有沒有什麼問題？

我想問一個問題，過去在中正文化中心轉成兩廳院的過程中，你覺得最困難的地方是什麼？大概要花多久的時間？因為我們現在在這邊主要是文化部跟教育部的館所，目前都是屬於公務機構，如果要轉成這種公法人、行政法人的話，是不是內部的溝通很重要？因為如果今天上面一個命令或者是少數決策層要轉換成法人，但是其他下面的同仁都不支持的話，是不是就很難推動？

如果大家都支持的話，這個時間要走多久？從今天算起要走多久才會走到真正的法人化？

那時主任真的是很有決心要推動行政法人，我們大概走了一年三個月，多一點是一年半，其實最重要的是剛剛講的部分，沒有錯，也就是員工共識，所以一開始在推動我們甚至找了業界的一些比較有名的董事、總經理去介紹企業的經營，甚至一些行政法人的概念，我們辦了有二十場的講座，那時候都讓員工來聽。

其實剛剛有提到人員合理化，也就是讓這些員工也知道行政法人之後並不會沒有工作，所以我們其實開始在做這些，像訂組織的規章、人事制度時，其實在訂人事制度，會把公務人員制度、教育人員的制度，還有勞基法相關的聘用規範，不管是人事權益或者是薪資福利，都會比較跟大家說明，大家都會知道行政法人之後，工作並不會沒有，而且薪資有一個方向，不會像過去是法人機構當中，可能約聘僱的薪水就這樣子了，但是看到行政法人的相關規範裡面，其實他的薪資制度是不一樣的，其實都會滿願意留任的。

公務人員的部分，我們剛剛講說其實會編繼續任用條例的部分，這一塊其實職等規則的部分，其實包括年資跟職等都一樣的，其實在改制的時候，都有一些公務人員留下來的。在一年半的過程中，公務人員不想接受行政法人企業的運作跟規範時，他們其實是會找一些地方就先離開，但是這個過程大概有一年多。

還有另外一個問題，剛剛簡報當中有提到要推動過程的準備事項，很多準備事項，比如在內部討論組織、討論各式各樣不同的準備工作，我想問的是，過去的經驗是這些是有外部的輔導團隊，像人事總處或者是外面有一些其他的經驗可以分享，或者是自己內部要這樣做的話，自己內部就要訂定出這些組織的辦法出來，但是如果我們沒有經驗，我們要如何訂得出來，也就是在推動的時候，像這樣的經驗分享很好，但是這個是理念性的說明，但是實際上要操作時，要訂定這些所謂的組織法，這個是滿技術性的，而且要很多經驗才有辦法做的，我覺得我自己沒有辦法做，所以是不是有一些外部團隊可以協作？

有時候會找一些外部的專家、企管顧問公司或者是人力專家一起來當一個 team，這當中一定要有內部的人員，包含主任一定會參與，我們的人力主管也都會參與，再找幾個 team，然後一起思考，會有這樣的 team 在做。

有些人員適任、不適任的時候，也會透過人力資源的顧問來做這樣的事，這一塊是有的，也就是可以內部成立一個 team，可以有外部的專家或者是內部的人力。

之前我在文化部影視司處理過電影及文化中心的行政法人，其實這個東西到臺博之後發現行政法人不見得每一個機關都適用，我稍微作架構式的整理，我想問一下，像您這邊在中正文化中心的時候，您的現金流應該是足夠的，因為有門票收入，每一年的預算是不是都可以滾存下來。

但是以文化部所屬的博物館來講可以分兩種，有一種事實上門票收入，像本館非常熱門，但是一張門票只有 30 元，所以我們並沒有作業基金，像歷史博物館有作業基金，因此用不完的費用是可以滾存的，所有的費用已經沒有一年預算了，我們又不是像國表藝這樣子，每一年有藝術團體進來，一張票 3、400 元，事實上就有營收，有基金就可以滾存。

還有一個問題，可能會涉及到文資法或者是博物館法，我相信教育部的科學博物館，我們有很多藏品，依照博物館法作分級制度以後，有一些是屬於國家重要典藏或者是財產，會鏈結到國有財產法的相關規定，像當時在電影文化中心，在新聞局時期是財團法人，財團法人時期事實上所有的影片是很多電影圈的人本身對於電影的熱愛所以會用捐贈的方式，新聞時期有一些影片，或者是在廣電基金的時候是國家的財產，後來是用無償捐贈的方式，因此這個跟國表藝不太一樣，我不知道以臺博來講有 12 萬件，或者是日本時期留下來的，就會變成如果今天做行政法人的話，這個東西到底國家是否同意捐贈給這個行政法人？就像您剛剛所說的，行政法人有董事會或者是首長制，像以財團法人電影中心，以前是財團法人的時候，其實是董事會沒有錯，但是其實董事長通常是文化部的次長兼任，等於是有一點首長 assign 去處理，所以裡面的影片、留用或者是是不是可以交易，其實沒有太大的問題，但是如果是行政法人制度之後，以博物館來講，就會碰到一個問題，未來部會是不是同意就脫鉤了，其實產品就交給我們用，我們只是管理，我不知道，這個東西⋯⋯

我大概知道你的意思。

第一個是金流，我們的金流可能不是像國表藝這樣子。第二件事是我的產品跟國有財產鏈結，您說彈性制度的部分，會不會到最後演變成在用人制度的彈性，但是其實事實上真正所謂促進博物館營運上，在金流上更彈性，我是不知道，這個是我的問題，謝謝。

我剛剛講到國立中正文化為何要成立第一個行政法人，我們完全沒有每年固定預算，我們那時要改制行政法人法的時候，赤字不知道將近 10 億還是 20 億，不改行政法人不行，因為我們那個時候是臨時性、過渡性組織，所以改正成行政法人的時候，請教育部每一年都要撥補餘絀的部分，也就是每一年 6 億，所以慢慢把它弭平，那個時候才一定要改制，因為臨時性、過渡性組織，所以沒有任何固定的補助，這個是財務的部分。

另外一個，剛剛講到館藏的部分，國立表演藝術中心也有很多的畫作，像這些行政法人法第 34 條也有講，所有行政法人的設備、財產都是國有、公有、地方有，所以這一塊其實在行政法人法已經規範，只要是行政法人組織，你是代管，一定是無償捐贈代管，除非要自己價購，所以像國家表演藝術中心的時候，那個場館是中央的，像旁邊地方是高雄市的，也是說你只能維護管理，你要的話就按市價價購，當然沒有，我們就維護，其實只有一塊。

像我們跟中正紀念堂，那個牌樓也是文化中心要維護，所以那一塊不是你管的，但是如果是財產就是公有財產，這一些公有財產的部分，因為是國有財產，所以是按照原本國有財產的報表報列，或者是折舊、提列，那一些都要報給監督機關，只有部分是自籌收入購買的才是自有財產，但是在行政法人已經規範很清楚，只要是行政法人，就是公有、國有財產，就是只有代管，當然它是無償選擇，這一塊是沒有動的，國家兩廳院沒有不動產之外，其實很多是固有財產，包含畫作，我印象當中那個非常多，包含雕塑都算，維持原來的國有財產。

聽了這個內容以後，有一個很好奇的事，現在的行政法人制度是主張人事、財務跟採購彈性，我想說如果是跟公務預算、公務機關去比的話，確實彈性很多，但行政法人制度未與現在作業基金的制度比較，似有所不足。民國 80 幾年的時候，那時日本很多國立大學都轉成行政法人，認為公務預算轉成行政法人的彈性很大，那個時候國內約民國 83 年，教育部會計長劉三錡覺得我們不需要從組織法去大修，預算制度改成校務基金 (作業基金) 之後，用人跟財務的彈性會擴大，那個時候改革後，這幾十年來校務基金的運作應該都算很順利，到現在在用人方面跟財務彈性方面，相對沒有像以前公務預算綁這麼多，這個是我的想法。

如果是這樣的話，是不是要將行政法人與作業基金這個制度再作比較研究，也就是我們法制面動得越少，我們可以掌控到原來用企業管理的精神、財務彈性、用人彈性的概念來解決公務預算僵固性問題，也許我們不用修組織法走這麼遠的路，但是達到的目的卻是一樣的。

像行政法人當中，有一些財務彈性以採購來講，像聽起來很多經費都要政府補助，一個大的資本支出、按照政府採購法第 4 條補助金額，超過一半還是要按照政府採購法，那個部分重要的支出還是受到政府採購法的限制，小的支出現在我覺得程序上影響不大，因此在這樣的概念下，如果要推，是不是給機關兩個選擇，一個是行政法人法、一個是作業基金制度，也許每個機關的本質不同，就像國立大學，像日本都是行政法人，我們國立大學是用校務基金的制度，二者運作也 ok，我們原先的目的大概也差不多達到，這樣子的話，也許剛剛追求的管理效率都可以用不同的路徑來達到。以上說明，謝謝。

其實行政法人就剛剛講的，像有時人員不夠，比如會計預算可以用作業基金改變也可以增加效能，還有接下來是業務面，也就是業務面跟組織面，如果有一些的話，行政法人是有這樣的彈性。

像我剛剛也跟人總講說裡面的公共任務，像組織、財務，大家都是不同的面向，用怎麼樣的方式來做到最好，這個是行政法人的選擇，一樣是機關，但是是用作業基金的模式，我們再來研究。

我們希望先找一個行政法人制度，就像剛剛講的，是一個廣義的政府組織，也就是政府機關、地方機關以外，另外一個來執行公共任務的組織，而這個組織最重要的目的是希望透過剛剛講的那幾個，像人事管理、採購、會計方面的鬆綁，其實最主要的目的是把目前的制度介紹給各位首長，讓你們去思考，現在目前所執行的公共任務，如果這個方向是不是最適合這個業務來作的制度。

至於作業基金的部分，作業基金可能比較侷限所謂財務的部分，其實作業基金就我所瞭解的話，一定要達到一定的自籌比例，我們如果談到自籌，大概也知道各機關對於行政法人的疑義有兩個，一個是自籌比，一個是改制的部分，所以我們現在發現行政法人除了中正文化中心之外，還有中山科學研究院以外，其他都是新設的。

所以在改制的部分來講，會遇到剛剛我所講的這兩個問題，有關於自籌的部分，如果以國家訓練中心，也就是以前的左營訓練中心，其實是沒有任何收入的，所以我們很難要求自籌比例，因此會看你們館所的業務性質，來看自籌比例，如果都沒有收入，怎麼會要求自籌，是這樣的情形。

另外，其實我在幾個月前剛好擔任住都中心的評鑑委員，住都中心其實是有收入，可是發現他們的自籌比例，不管主計總處、人總也好，是建議要提升自籌比例，並沒有達到一定的程度，就會影響到監督機關的補助，絕對不會有這種情形，這個是以上來說明，謝謝。

這個是之前人總發給各個館所有關於是否有什麼問題提出的部分：第一題，行政法人業務，如果橫跨不同部會，實務上是否有不同部會監督的可能，法制上是否允許？如果新設博物館的話，以行政法人建立成立的時間點為何？

對外正式開館，還有現行法規對於公務人員、教育人員也有明文規定，籌備初期服務於機關，擁有專業人員如何承攬，增加他繼續服務的動機。我針對第一題，這應該是只有鐵道博物館的部分，會有兩個共同監督機關的部分，目前因為現在十四個行政法人還沒有兩個監督機關，都是一個監督機關。

第二個，剛剛講說新設博物館，以行政法人營運的部分，像以衛武營國家藝術中心的部分，組織開始成立，也就是在籌備處的時候就開始做一些設置條例的規劃，然後對外開館大概有一年半的時間，大概是一年半至兩年，可以在籌備階段時，就開始去規劃，因為設置條例要設立法院，尤其是文化部或者是教育部下面的館所，其實都要事前送立法院通過，然後在籌備階段的時候，其實可以開始籌備剛剛講的一些規章，像組織管理規章、人事規章，或者是財務規章、會計制度，甚至內稽內控的部分，因為你把組織規章確認、人事規章確認，就可以開始對外招募，等到確認之後再開始營運，其實是有比較多餘的人力去開館，所以其實這一段有時間是好的，尤其你在行政法人成立之後，你就可以送組織規章，因為行政法人成立之後，董事會就成立，董事會成立之後，組織規章、人事規章及會計制度送董事會就開始聘人，甚至開始有預算，這一塊就可以開始招募人員。等到人員都齊備之後再開館，這個是最適當的時機，不然行政法人成立又要開館，這個人是沒有辦法接起來的，因此一年的時間，我覺得還比較適合，尤其是在進人的部分，人力可以運用。

這一塊剛剛講到，像剛剛也有提出來，比如現行法規對公務人員留用有明文規定，在籌備初期，如果服務於機關，要如何增加服務的動機，這一塊就是剛剛所說的，如果籌備單位的時候，或者在原來籌備時期的人員，他們應該都是用機關裡面舊有的公務人員或者是教育人員任用的部分，如果要轉到行政法人，繼續人員規章制度，包含制度的規劃跟升等的規章制度建立之後，像這個再跟未來要聘用人員的人事管理規章來作一些對照，讓這些人員知道未來有一個規章制度可以怎麼走，還有未來的陞遷、福利制度清楚之後，其實都比較知道動機，包含聘的專業技術人員是有在外的工作，因此聘他進來的時候，承認工作年資、薪資，未來有一些調升的機會，這一塊其實就過去的經驗，其實這些專業技術人員是比較願意留下來的，所以有這三題是場館意見的部分。

其實剛剛有一些，不管是人事、會計的彈性，其實在上課的時候，大概都有提到，就不在這邊贅述，不知道大家有沒有其他的問題？（與會者皆無意見）如果大家都沒有問題的話，今天交流道這邊，如果有問題的話，等一下再提出來，不然私下再問總處，不然再互相交流，以上。

感謝曾老師非常精彩的分享。

今天非常謝謝各位首長能夠來參加這個說明會，其實我們的目的是現在有這樣的行政法人制度，我們也是把這個制度介紹給各位，讓大家去思索未來業務上來講，有沒有往這一方面的可能性，今天的說明會很謝謝各位，也耽誤大家的時間，謝謝各位。