非常感謝各位PO夥伴，跟我們一起來參加108年度PO共識營，我是唐鳳政委幕僚賴致翔，我先簡單說明一下今天會議的狀況跟場地布置、以及後續會發生什麼事。

首先，需要網路的話，牆壁上有貼這一間會議室的wifi帳號密碼，取得網路後，可以登入sli.do的網頁。搜尋 sli.do，輸入125，就可以開始留言。這樣做目的是，協助大家意見表達，想要匿名就可以直接在上面打字，不需要拿到麥克風才能說話，大家所留言的意見PDIS都會回應。

其實協作會議的與會者，情緒會再高一點，今天讓大家體驗正式協作會議怎麼處理，有一些小PO是新任或者是來觀摩的，我們提供了事前的參考資料給各位閱讀，如果各位有讀過的話，就可以大致瞭解。

議程的設計上，首先關於記錄，在場有速錄師，會把各位拿著麥克風所講的話全部記錄下來，會給各位10個工作天的時間編修，最主要的原因是，常常我們講的話會有一點語意不順，是面對面溝通聽起來沒有問題，但是事後看文字的時候會覺得不容易閱讀，所以給大家一個機會，把自己所說的話修得比較容易閱讀一點。

相對的，不要修到別人說的話，系統是我們寫的，所以系統上有任何問題或者是不小心修到別人的發言，都可以跟我們說。

各位看到在場也有攝影機，如果是比較受民眾關注議題的話，提案方都會要求全程直播，但是今天沒有所謂的提案方，所以沒有全程直播，這個錄影會透過PO.chat（PO間溝通的平台），發布今天影像的網址，各位可以事後觀看參考。

有關於會後，今天唐鳳會在下午分組討論後，請兩組派一個代表來說明結果，這個結果唐鳳會原封不動帶回去跟行政院長報告，PO一整年度新的推動方向，我們在農曆年過後，在2月14日會召開次長級的開放政府聯繫會議，在這個會議上會跟大家報告院長聽完今天討論的內容之後會做什麼樣的政策裁示，請各部會的部長及首長來協助與配合，這個是今天的流程、紀錄及可能會發生的效果，不曉得各位有沒有任何的意見？

如果沒有任何意見的話，今天比較特別的是，大場的主持人及分組的兩個小桌長都是由PO來擔任，PDIS在今天的會議是扮演兩個對立的角色，到底是怎麼樣的運作方式，等一下正式開始，各位就可以看到了，我們現在把麥克風給大場的主持人。

各位PO大家好，我是今天的大場主持人，我先自我介紹一下，我是交通部的PO的Ghost，我是今天第一次擔任這樣的工作，如果表現不好，還請大家包涵。

今天是共識營，今天整個會議的流程跟我們平常在做協作會議的流程是一樣的，會有相關的流程，都是一模一樣的，等一下也會有議題，讓大家討論，所以我們等於是把今天當作是一個平常我們的協作會議來進行。

我們今天的主持團隊就是有主持人我本人，在下午的時候，我們分組討論的時候，會有兩位PO來擔任。

一開始會先自我介紹，讓大家熟悉一下、認識一下彼此，等一下會傳麥克風的方式，先傳下去，讓每一位稍微自我介紹一下，等一下麻煩大家稍微講一下你的姓名、匿稱及單位。

大家好，衛福部社家署陳玉芬，沒有什麼匿稱，因為我是社家署公共政策參與平台跟開放政府PO team的承辦同仁，我們PO長官是主秘，他在上一個場次有來。

大家早安，我是衛福部健保署PO，我是張鈺旋，在去年的時間，剛好有機會跟PDIS成員做了三場的協作會議，等一下我也會跟大家簡報，謝謝。

大家好，我是農委會的小PO銘錦，我們還有另外一位大哥是我們的專委，今天由我來這邊跟大家一起共事。

大家早，我是勞動部PO王素琴，我除了擔任勞動部PO以外，本職在綜規司，請大家多多指教。

大家好，我是經濟部PO葉景豪，嘉豪剛剛在開會，所以還在路上，謝謝。

大家好，我是交通部PO楊惠如，大家都說很高興來，所以我就很高興來（笑）。

各位夥伴大家好，我是內政部新任的PO，今年1月份才開始接任這個工作。我前幾年擔任長官的機要秘書，所以來來往往的文件都有參閱過，所以希望可以在這個業務當中跟大家互相合作、努力，謝謝。

大家好，我是法務部的PO，叫我羅柏，很多老PO都知道，楊科長說很高興，我也覺得要很高興。在這邊學習很多，我從一開始就參加PO的工作，一直推不出去，不知道為什麼，真的很忙，又要做國會聯絡工作，所以以後盡可能參加會議，但臨時也可能被電話通知去立法院，我們一起努力，謝謝。

大家早，我是國防部PO熊蒂生，同樣也很高興在這邊一起學習，謝謝。

大家早，我是輔導會的PO，我從一開始就來到現在，已經有三、四年的時間，都是我來參加。

我也很高興可以跟大家處在一塊，也很高興跟唐鳳的團隊一塊，來這邊我見識到很多，跟大家一起來努力，謝謝。

大家好，我是金管會保險局葛映濤，原來的PO退休了，我今天是第一次來，謝謝大家。

大家好，我是金管會胡則華，這是我第二年參加共識營，相較之下，我比較喜歡今年的場地，看起來比較活潑一點，雖然是第二次參加，但是我在這一年當中，從來沒有參加過協作會議，所以其實滿期待今天的，謝謝。

大家好，我是金管會銀行局周正山，謝謝。

大家好，我是促轉會PO劉智復。

大家好，我是文化部PO顏容欣，我是今年1月才剛接任這個職位，希望可以跟各位學習，謝謝。

大家好，我是環保署PO余家光，謝謝大家。

大家好，我是海委會，我今天代理我們的PO過來開會，希望大家可以多多指導，也瞭解這個，謝謝。

大家好，我是NCC的PO曾憲康，已經算老PO了，這已經是第三次了，希望可以跟大家一起，謝謝。

大家好，我是公平會PO陳立哲，第一次來參加會議，希望可以跟各位多多學習，謝謝。

大家好，我是客委會的PO吳峻銘，我擔任PO也大概有一年多了，不過還是很菜，請大家多多指教，謝謝。

大家好，我是經濟部的PO，我叫家豪。

大家好，我是台南市政府研考會，我們今天是來見習的，其實台南政府推動開放政府有一點績效，我們希望來這邊學習PO。其實去年這個團隊在台南市政府開了一個相關的說明會及研討會，大家對於PO這一件事還是很陌生，因此希望今天來見習可以得到一些成果，謝謝。

大家好，我是台南市政府的小PO，今天是第一次來參加這個會議，謝謝大家。

大家好，我是台南市政府社會局的PO，我叫鄭維嘉，請大家多多指教。

大家好，我是台南市政府的小PO，我叫蘇怡心，謝謝大家。

大家好，我是台南市政府小PO楊蟬華，謝謝。

大家好，我是台南市政府的小PO，我叫連晙淇，謝謝大家。

謝謝大家的自我介紹。

為什麼今天會有這一場共識營？主要我們在Join平台上有一位提案人提了一個提案，我們針對這個提案來進行協作會議，然後會討論出一些相關的對策或解法。

我們在12月6日的時候，有一位提案人叫做PDIS，在Join平台上提了一個「開放政府聯絡人制度已經兩年，建議在第三屆開始時能全面檢視現有制度！！！」，我們超過5,000人以上要回應，所以我們今天召開協作會議來討論如何回應。

首先介紹一下我們為何會有協作會議的型態，過去像一些政策，流程大概是由上而下，可是在使用者跟公民的部分是比較後端才開始進來討論，我們最後這個政策可能會呈現一個停滯的狀態，所以我們現在是要讓使用者或者是公民能夠更有參與感，或者是意見更充分地表達出來，因此我們採用協作會議的方式，一開始讓他們進到這個地方，然後我們就可以開始充分表達他的需求，針對他的需求去制定一些政策之類的，這樣子就可以讓他更相信政府，更能夠接受這個政策。

其實以資訊的角度來說，我們過去在開發系統的時候，使用者能否接受，通常都會等到很後期的時候才會進入，所以變成到後期，如果其實系統不好用的話，也沒有辦法改善，只能勉強接受且抱怨。

使用者在一開始就參與到系統開發的階段，可以一開始參與進來，所以之後整個系統完成上線，也更能夠接受這個系統，讓這個系統用得更好，因此現在這個開放政府的型態，跟這個是很類型的，就是讓我們的使用者或者是公民可以一開始參與在其中。

我們今天主要的目的是，希望可以一起來決定接下來一年PO制度的長相。

今天會議所討論出來的東西，會由政委在下次院會跟院長報告，在下一次季會會由各部會次長報告，請他們給予支持與支援，在討論的過程中，如果大家需要長官提供一些什麼樣的資源，都可以儘量提出來。

協作會議有一個特色，在會議最後並不會有任何的會議結論與決議，算是建議，再請政委跟院長報告。

今日議程首先剛剛已經結束了，像開場、來賓介紹，等一下會跟各位介紹一下協作會議的工具、流程、目的介紹，之後會做一些相關的簡報，11點的時候會釐清PO制度與協作會議的困難，之後會討論出一些問題困難的地方，我們會將這一些問題在下午的時候進行分組協作，看如何達成願景與解決困難的方法，最後我們會有一個分享總結，之後預計3點的時候會議會結束。

我們如何釐清PO制度與協作會議的困難，我們這個時候要請大家集思廣益跟彙整大家的意見，才有辦法看出問題的全貌，才可以擬訂出解決困難的方法。

協作會議的目的是希望接受到多元的意見，所以10個人有同一個意見，2個人有不同的意見，我們在會議上會全部詳細記錄下來，所以協作會議是能夠召集越多相關不同的利害關係人來，也就是有不同的意見來，集思廣益，收到訊息之後才可以瞭解問題的全貌。

這個是我們等一下會使用到的工具，這個是心智圖，我們等一下會產生一個大概的問題的部分，會產生一些相關的解法與小問題。

如何解決問題是我們大家一起來集思廣益、發想解法，並給予它一個拘束力。

像概念發展單是我們下午進行分組討論時會使用到的工具，（其中一個欄位）「問題」，會有大問題之後，就會有一些小問題，然後再來會針對這一些問題有哪一些解決的辦法；你提出解決辦法之後，通常不會這麼順利就可以讓你很順利把這個問題解決掉，因為有這個解決辦法，可能會有一些風險及阻礙。

再來，針對這一些阻礙，有可能會發生的風險與阻礙找出來之後，有沒有進一步可以克服這一些阻礙的方法。

再來，知道之後再有一個負責的單位，我們可以討論我們如果要克服這個阻礙的話，可能是哪一個部分去負責、處理。

今天的協作因為針對PO制度的方式來討論，所以負責的單位會發現可能是PDIS小組，這都是很ok的。最後會有一個願景跟檢討，這個問題真的處理好之後，我們可能會有什麼樣的願景。

像剛剛有提到的，我們這一次的結論將會由政委跟院長報告，還有下一次季會的時候，會跟部、次長報告。

接著請PDIS簡介一下什麼是「開放政府聯絡人」。

大家好，我是PDIS的Mark，發現我們自己忘了自我介紹，等一下大家輪番上陣的時候會自我介紹。

剛剛那個簡報有埋一個我以為大家會笑的梗，結果沒想到大家非常嚴肅看待它，那個PDIS的連署絕對是假的。

看來應該要大家笑，但是都沒有人笑，看來是滿嚴肅的。

今天有新PO、舊PO跟台南的朋友，我們快速介紹一下開放政府聯絡人在PDIS當中大家給予什麼期待、認為要做到什麼事，大家可以稍微看一下，上面有一個網址是「po.pdis.rocks」，這是一個暫時的網址，因為我們還請各位PO幫忙確認裡面的文字是不是有問題，剛好大家今天聽我導讀的時候，可以確認一下哪一些概念是寫錯的或者怎麼樣。

這兩場共識營開完之後，我們對PO制度的調整也會更動到開放政府聯絡人完全指南上，就會變成一個正式版，我們就會掛上「po.pdis.tw」上，大家對於開放政府聯絡人的業務有任何的疑惑就可以看一下，接下來到底該做什麼事。

有另外一個更完整版的，剛剛講到這個網址是「po.pdis.rocks」，更完整版的是寫成了一本書，就可以寫「pobook.pdis.rocks」，我們會把網址點在sli.do上。

你可以看到我們平常在跟各部會協作會議時候的詳細流程，也就是我們每一週在做什麼事，這個部分大家可以有空上去看一下，不小心被選到議題的時候可以上去看一下，瞭解到底發生什麼事，我們可以快速開始開放政府聯絡人完全指南的部分。

首先要講到什麼是「開放政府聯絡人」？因為我們貫徹開放政府的理念，開放政府其實是由一個國際組織，叫做OGP（Open Government Partnership）」，「......秉持開放之價值與公民接觸，以改善服務、管理公共資源、推動創新及建構更安全之社區。懷抱透明及開放政府之原則，於自己國家與日益緊密連結的世界，實現繁榮、福祉及符合人類尊嚴之社會。......」對於PDIS來講開放政府最大的價值是我們希望透過它、開放政府來達到公私互信，因為我們覺得現在政府跟民間互相間彼此的互信是不足的，所以我們希望透過開放政府有更多的參與、合作來達到公私互信。

開放政府實際上有四個做法，也就是開放政府的四個要素，老PO聽到膩了，閉著眼睛都可以瞭解：

第一個部分是「透明」，我們希望讓政策制定的過程中，讓所有的人知道中間發生什麼事，所以我們會希望讓整個政策制定的過程是透明的，也就是反映到我們實際作為，我們可能會有直播、邀請利害關係人來參加，讓外界也可以知道整個政策制定的過程是什麼。

第二個部分是「參與」，參與的部分並不是來參加就好了，要適度影響抉擇，這個才是參與的精神，我們會邀請利害關係人在政策還沒確定之前，也就是還很初期的時候展開協作會議，讓大家一起可以參與這個制定政策的過程。

第三個部分是「課責」，當一個政策比如已經制定出來之後，在過程中的這一些紀錄都要保留下來，等到政策形成的時候，如果大家對於這個東西有疑慮，其實就可以知道之前這個政策是如何被制定出來的，所以針對這個課責，我們的理解並不是誰講這一句話導致這個結果，因此必須要他負責，不太完全是這個意思，反而是我們可以很明確知道這個政策為何會這樣被推演出來，誰在什麼時間點提出什麼意見導致這樣的結果，這個是所謂的課責。

第四個部分是「涵融」，其實一開始OGP提出開放政府理念的時候，其實是沒有涵融，在某一年OGP上又加上了涵融，他們發現如果只有參與，但是來參與的人並不夠全面，而是政府單位熟悉一些專家學者或者是NGO來參與，其實這樣子就不會包含到所有的人，所以這邊的涵融是在參與之下特別強調我們一定要把所有的利害關係人都盤點過一遍，然後都邀請他們一起來參加會議、做決策，所以這個是涵融的意思。

這四個支柱是環環相扣的，如果只有參與、沒有課責，只有參與、沒有涵融，就像我們講的是少部分的人在決定而已，只有參與、沒有課責的話，其實我都把會議過程中公開，但是都匿名，不知道怎麼想的話，其實不知道背後的脈絡，因此我們要知道這四個要素必須要同時達成。

為何會需要開放政府？就像我剛剛所說的，PDIS的立場來看，我們不是為了開放政府而開放政府，我們是為了重建公部門與大眾間彼此的互信，我們選擇的方式是開放。其實就像這張圖上面所畫的，因為在還沒有開放政府這個概念進到公部門之前，其實可能大家會覺得行政的過程儘量不公開，有這個考量，我們希望透過這個方式把鎖打開，讓行政的過程儘量讓公眾參與，也避免到最後會翻盤，或者是在中間有一些被大家不當地猜測。

因此我們要如何打開這個政府？也就是打開這一個所需要的鑰匙，也就是這個鑰匙不一定是民間的力量、而是公部門的力量，是找公務員改變這樣的文化，因此我們就設定了開放政府聯絡人。

而開放政府聯絡人的英文名字是Participation Officer，因此簡稱「PO」。我們希望在場的PO可以跟我們一起實踐這種精神，藉由各位的力量慢慢把這一種精神傳遞到各個部會去、業務單位去，因此我們召集了這一群人。

我們為何要召集開放政府聯絡人呢？其實在更之前，我們剛開始有Join平台的時候，大家也有在提倡也要跟民眾溝通的這一種做法，但是我們發現在Join平台上每成一案就找業務單位來，就說要習慣民眾溝通，以及要開始溝通之類的，這樣的經驗沒有辦法累積在同一個人身上，就會散落在各個業務單位身上，我們希望可以把這樣的經驗累積在同一個人身上、同一批人身上，因此就建立了開放政府聯絡人的制度。

開放政府聯絡人的制度其實是各個部會都有的，各個部會間可以透過開放政府聯絡人串起一個網路，我們會叫做「Po Network」，我們希望透過這個網絡，各部會間要合作的時候可以有單一窗口，會有比較好的合作對象、長期合作的關係，大家比較熟悉、比較信任，因此合作起來是比較容易的。

接著是PO如何產生？其實在政府單位要產生任何東西有一個要點，也就是行政院及所屬各機關開放政府聯絡人實施要點，從2016年到現在都沒有改過，大家有興趣的話可以上去看一下，上面有很明確講說我們認為PO應該要有哪一些特質、要做哪一些事，我們也是把這樣的內容放到網站上，因此隱約會看到要點的影子。

其實我們在要點上寫的是，我們建議PO要具備公眾溝通的熱忱、熟悉政策內容、善用網路工具，我們因為這樣寫，所以很多資訊單位的人會掉到這個圈子來。大家可以思考看看資訊的人是不是適合這個職位，都可以討論的。但是PO最主要的工作是協助公部門，聽取不特定大大眾的意見，並且跟合作規劃政策。

我們列了三個技能，也就是PO要慢慢練習做到的技能，也就是主持、轉譯及紀錄，其實為了要實踐這三個技能，我們會凹PO來當小桌長，大場是主持，也就是在大場的時候，如何在協作會議當中幫助大家互相理解，然後順利把意見收攏，這其實就是一個主持的部分。

接下來轉譯是我們希望PO可以像翻譯機一樣，因為公部門大家常用的語言其實跟一般民眾常習慣講話的方式是不太一樣的，我們希望PO可以當這個翻譯機，上面是寫「翻譯米糕」，就是多拉A夢從口袋裡面拿出來的東西一樣，我們希望跟翻譯米糕一樣，就是幫忙轉譯成不同的語言，從各部門的新聞稿轉譯給民眾聽，或者是民眾在網路上吵什麼東西，也可以透過幫忙轉譯之後帶進公部門裡面，這個是我們希望公部門可以做到的。

第四個是記錄，這邊提到的是比較具體的，就是透過文字、影像、聲音的方式把整個會議過程記錄下來並公開，其實實際上的做法，各位看到攝影機及逐字稿及大概是這樣子。

再講一下，剛剛講的是技能，現在是實際上PO運作哪一些事，有哪一些是我們認為PO該做的，基本上PO是開放政府聯絡人，基本上是負責四個方向的聯絡，這個也是某一位PO執行到一半的時候有感而發提出來的，這樣子好像造神。

第一個是對內聯絡，因為PO是每一個部會都有，所以某種程度可以幫忙匯集這個部內的意見，所以會整合整個部內的意見，然後在跨部會的溝通上做一個代表；對外聯絡的話是，我們希望他有sense到外面正在討論什麼東西、可能會燒的之類的，這些是必須可以接受到；接著是綜向的聯繫，也就是上下級的意見可以做互相傳達與溝通；接著是橫向聯繫，像內部的意見整合完之後，要開始跟各部會合作，我們希望PO在某種程度可以完成橫向合作的部分。

剛剛講到要做的事，接著是會有一些例行性的工作，有人參加過季會，每三、四個月會有一次，也就是由各部會PO長官，訂的要點是資訊長，大部分是次長，所以會召集各部會次長的會議，然後我們會讓這一些長官更瞭解PO在這一季裡面做了什麼事，然後希望他們以後有一些政策要研擬過程的話，可以考慮採用開放政府協作的方式。

接著是月會，月會其實是PO每一個月的聚會，我們會選出一些議題，也就是接下來這個月要開協作會議的，因此順便可以聊天、見面，大家會比較熟悉一點，並且聯絡一下彼此的感情，我後來進來公部門之後，我之前在民間的公司，才發現大家常常見面的時候就會說你就是通訊錄上的誰，第一次見面是說你好，但是這樣子合作起來比較生疏，所以我們會排一個月會大家彼此見面，這樣合作起來會比較順利。接著是協作會議，這個是針對議題討論的會議。

接著有一些PO的小知識，像PO執掌是什麼、三級機關也有PO嗎、PO的類型分布、PO的職等分布是什麼樣，有空的話可以上來看一下。

接著是協作會議，其實這個是讓PO可以實際演練開放政府的地方，所以我們在月會選到議題的時候就會召開協作會議，而協作會議的主要目的是讓每一個議題在討論的時候，除了公部門自己討論之外，除了公部門熟悉的這一些專家學者之外，提議覺得這個地方有趣的民眾一起找來開會，還有在網路上聲量很大，要寫部落格、文章，討論政策制定的過程中這一些人會找進來，也就是所謂的多元利害關係人，我們會一起把這個政策的方向給出一些建議。

正如剛剛主持人所說的，通常協作會議會給到建議、而不是決策，因此會賦予一些拘束力，就是會進到院長的會議，看院長是否願意做裁示。

通常進到協作會議的議題有一些特性，像跨部會的政策協調、資訊系統建置，這個是滿特別的，因為民眾會很關心這一塊，所以資訊系統建置的這一種協作會議，會有很多民眾願意參加。接著是政策前期的蒐集意見，大概是這樣子的狀態。

協作會議會有一些挑戰，像協作會議的挑戰像是協作會議前跟協作會議之後，協作會議的挑戰是在場討論的人、面對面溝通，坐下來一起討論完之後會有共識，但是這個共識很難帶出會議室，因為帶出會議室之後就會一手、兩手的訊息轉來轉去之後會變形，這個是面臨協作會議的挑戰，但是這個共創看有什麼方法可以一起讓這個東西更好一點。

我們要辦一場協作會議的時候，要知道如何舉辦？在這個網站上都有提到協作會議的流程與工具，我快速帶過一下。

協作會議的流程可以分成這幾個步驟：第一個是設定議題，大部分的議題是來自Join平台，5,000人連署會被提到月會，然後互相投票、推票跟拉票。

有部分的部會不小心，也就是天上的雷打下來就被打到，然後被指定說要開協作會議，這個是我們的苦主會跟我們介紹一下健保卡協作會議的過程。不管這個議題來自於哪裡，但是我們會有設定議題的過程。

接著我們就會確認分工，如果這個是跨部會議題的話，我們就會說這個議題哪一個部分是哪一個部會負責，這邊會有分工會議。

接著是研究議題部分，研究議題部分是各部會提供資料，我們開始做一些利害關係人的訪談。研究議題到某個程度之後，覺得這個議題差不多之後，我們就會召開會前會，其實就是在確定我們盤點到這一些議題是不是夠全面、完整，大家是不是覺得哪裡有漏掉之類的。

我們在這裡同時會做一件事，其實定義核心問題的會前會，其實是部會內的協作會議，也就是公部門內的協作會議，在這個時候我們就會確定一下各位公部門的共識有沒有達成，大概是這樣子，也就是哪一些地方絕對不能踩的，我們跟民眾溝通的時候就知道如何拿捏。

接著真的協作會議是找民眾一起來討論可能的方案。

因為協作會議當時並沒有說要做決策，你會說這個不做決策，民眾來開會覺得是幹麻，又是這樣，我們會說：「今天提出來的意見會拉到最高層級即院長會議，唐鳳會在院長會議報告」，這邊會寫中性一點。今天其實也是一樣的，今天大家討論出來，可能可以讓PO制度更好的做法，我們也會拉到院長、各部會次長等級的做法，拜託他們同意及給予資源。

到目前為止是整個開放政府、開放政府聯絡人至協作會議快速的簡介，如果有問題的話，就上sli.do，大概是這樣子。

謝謝Mark的介紹。

我們等一下請衛福部分享一下做健保卡案協作會議的經驗分享。

PO夥伴大家早安，很高興今天是代表衛福部來跟大家做新一代健保卡協作會議的經驗分享，這個題目沒有錯就是如馬克所說的，是從天上掉下來的議題，我們就嘗試做這個議題的經驗，在這半年的時間，我們跟PDIS團隊互動非常好，也獲得了非常好的經驗，跟大家做一個小小的分享。

我們今天會提到的是，這個議題為何會產生？當然不是從天上掉下來，並不是老天眷顧我們，真的是有它的背景在。

第二，我們套用PDIS給我們的雙鑽石理論，等一下會再跟大家分享，會把一些實作的經驗跟大家提一下。

首先我們可以知道大家手上的健保卡是從93年至今，到現在已經有15年，如果家裡有小朋友的話，當時的小baby已經長大成人了，導致健保卡上照片的辨識度很難辨識，這其實跟身分識別的辨識度是有關的。

當然最大的問題並不是在這個問題，除了照片辨識度這個問題之外，在93年的時候，健保IC卡是很先進的技術，但過了10幾年之後，資安等級的資訊技術是日新月異，所以事實上有一些資安技術的等級需要升級，在這樣的前提之下，在105年就提報了行政院的新一代健保卡規劃案，但報院三次，被退案三次，因為提出很重大公共建設的計畫，這都需要錢的，需要的經費是很高的。

其實我們知道國民身分證eID，內政部也同時在另外一個軌道進行，所以在整個行政院的角度來看，一定會思考國家未來的方向怎麼走。因此在國發會的審議過程中，特別提到一件事，未來的國家是要走到數位生活的政策目標，在這樣的前提之下，我們未來要走到哪一個方向，其實我們是可以開放這個議題來討論。

在這樣的前提之下，我們是用雙鑽石理論來進行問題的發想與歸納，我們來看一下過程。

首先，雙鑽石理論是設計思考(Design thinking)，也就是以民眾的角度，包含利害關係人，在這樣的設計思考裡面要以人為本，來做跨域的合作，一邊做一邊學，想一些創新的解決方案，並不是像過去傳統健保卡，採用像換卡、加深資安等級的作法，因此要再換一張新的卡片，大概是用傳統的模式來做這樣的提案。這部分我們會再退回來重新思考，是不是從Discover，然後來定義(Define)、發展(Develop)相關的issue之後，然後再來做Deliver、聚焦。

事實上如果有比較充裕的時間，並看這個議題的大小，協作會議可以做一次、也可以做三次，甚至可以做更多次。健保署的這一個案子，我們是用三次的協作會議，因為一開始定調要在年底前把三次的協作會議做完，三次是我們可以接受的時間。

所以，我們在第一次的協作會議時，做的是議題發散，要做問題的盤點。

第二次的時候，我們把問題、民眾的需求、擔憂的地方做歸納，接下來的部分我們聚焦之後再作一個可行的方案，基本上是套用發散、收斂的部分來作為我們的協作會議的模式。

這個是我們在三次協作會議所做的一些事情，像發現問題、思考答案及找可解決的方案。

因此在新一代健保卡的會議架構當中，我們提到是做三次的協作會議，第一次是盤點問題、第二次是定義問題、第三次是概念發展，我們每一次的開會是針對議題、利害關係人來作定義。換句話說，我們在每一次的盤點問題都有聚焦想要討論的問題是什麼，像第一次的議題會蒐集國人的期待跟顧慮，第二次就會提到比較技術面的議題，第三次的議題就會發展比較具體可行的方案。

跟大家報告一下這個利害關係人如何找出來的？當時針對發卡，健保卡有兩個很重要的事，第一個是發卡作業、第二個是就醫流程，因此我們會從發卡作業及就醫流程這兩個業務的情境模擬，判斷哪一些是利害關係人，我們去把這一些業務的利害關係人一一盤點，盤點完之後來做一些歸納，就像圖上所看到的，也就是醫療提供者、政府單位、民眾或者是專家，尤其是在民眾這一端的話，不可能是只有講民眾的部分，我們甚至對民眾的部分，還要顧慮到老中青、還要顧慮到上班族、家庭主婦等等。

所以在利害關係人的設定角色上，我們會去設定他們可能會關心什麼議題，因此協作會議會找具有代表性的人來，如果民眾的話，會找可能是身障者、80歲的老者、年輕族群等等，醫療提供者要找醫學中心、診所的，或者是找藥局等等，我們會從各個不同的面向來找具有代表性的利害關係人來參與協作會議。

我們透過雙鑽石理論的模式，展開第一次的協作會議，因為我們完全開放讓大家自己說你想要的健保卡到底是怎麼樣，確實發現問題。發現了問題之後，我跟大家報告一下，其實絕對不只是這樣，這已經歸納過了，我們那時分六組，可能是現在場地的三倍大吧！是18樓大禮堂，桌子是這個的兩、三倍大，大家坐起來滿舒服的，而且還會供應點心，讓大家在很輕鬆自在的環境來暢所欲言。

記錄的白板洋洋灑灑，六組分了六大板，這個是通過會後會，我們再把六組的意見收納起來，然後做成類似像「問題」、「需求」、「解決方案」、「技術」、「克服」、「擔憂」等歸納，我們第一次協作會議大鳴大放，把想要的Hopes ＆ Fears轉換成Needs。最後希望達到的是行動生活、行動支付目標，我們到底能不能做，這就是我們第一次的協作會議。

第一次的協作會議也確實提出大家有共識的部分：

第一個共識的部分是要虛實併行，因為數位生活當時給我們的交代任務是健保卡要全面虛擬化，我們就在想像如果今天健保卡全面虛擬化，未來看病用手機看病是否可能，我們經過第一次協作會議，民眾告訴我們還是想要留有實體的健保卡，這個是第一個。

第二，實體健保卡要全面退場的話，要等到虛擬健保卡的功能要完全取代之後，實體健保卡才可以退場。

第三，我們也希望非接觸式的感應，另外行動支付的部分，我們知道院裡面要推行動支付的目標，但是現在市場上有很多行動支付工具，所以健保卡不一定要有行動支付功能，這個是民眾的共識。

我剛剛有特別提到，把Hopes ＆ Fears之後弄成Needs變成兩大議題，第一，在資訊安全的前提之下，讓各界可負擔的成本內，讓健保卡可以更便利，具有完善的授權機制、身分辨識、離線使用體驗，以落實行動生活政策。

我們想像未來要做虛擬健保卡的時候，要如何做？第二，是院所有提到如何提升讀寫速度、讓資料好上傳等等問題，這個是兩大Needs。

第一次的協作會議發散又聚焦之後，我們又會定義到資安的前提之下，這個是剛剛所講的前提，因此我們開始要定義問題了。所以在第二次的協作會議，我們找的專家、利害關係人就是資安的專家跟法律的專家，跟第一次參與協作會議的成員不太一樣。在第二次協作會議的時候，我們找專家來定義問題、建議解決方法，如果虛擬化的話，身分辨識如何做，還有爸爸帶小孩子去看病，小孩子的卡片怎麼樣來做授權機制等等，還有一些加密的認證機制等等，這些都涉及到技術面跟資訊面，這一些專家還有法律學者、相關的團體、資訊專家代表，有做相關的實作經驗，看技術上是否可行。

接下來第三次的協作會議，我們已經找到一些解套的方法，有一些問題就現有技術是可解套的，所以在第三次協作會議的時候，我們把第二次協作會議這一些專家給我們的意見，嘗試做成具體方案。

簡單來說，就是現在大家看到的藍牙讀卡機、OTP一次性條碼及NFC近距離感應。我再跟大家說明一下，換句話說，第三次協作會議的時候，我們現在發展在就醫模式，第一個是居家醫療，我們知道未來臺灣的人口是老化的，很多就醫服務模式希望跟 未來長照服務模式是接軌的，因此居家醫療的就醫情境是很重要的部分。第二個是一般門診的部分，我們發展兩套模式，居家醫療是一套模式，一般門診是一套模式，根據兩個不同的模式，我們發展不同的方案，第三次的協作會議滿複雜的，因為包含很多技術層面在裡面，對於第三次協作會議的參與人員來說，瞭解是不能那麼深刻的。在第三次協作會議，健保署有拍攝影片，我們的同仁下去拍影片，把所有的就醫情境都拍成影片，幫助協作會議的成員討論時更容易瞭解，讓他們比較能夠深刻瞭解。

這就是我們在第三次協作會議，在第二階段收斂找到的答案及可行的概念。接下來我們就會嘗試做我剛剛跟大家報告的兩個就醫模式，因為我們要做試辦了，也就是108年會嘗試做試辦方案，有提到在居家醫療部分，使用實體健保卡及藍牙讀卡機，我們會放在一些離線狀況的地方，可能上網並不是那麼容易，這部分我們會搭配居家醫療的服務去做，這當然是我們的實體方案。

另外一個部分是醫療服務的方案，我們未來會找醫療場域來做試辦，這個醫療場域試辦，並不是只找到醫療院所，還找到我們的民眾，這會有一些特別的情況，像我是這個民眾的話，可能同時會有試辦方案及一般用實體健保卡兩個不同的model，因此這一個方案又相對更複雜一點，我們目前嘗試努力中。

整體來說，經過了這半年學習的過程、參與的過程，我們認為整個協作會議在強化公共會議上有幾個參與：

第一，在議題的形成上，我們在未來也可以有強而有力的說法，因為這個議題的形成是具有民意上的基礎，是透過協作會議參考大家的意見產生的。

第二，有很多多元利害關係人的意見，像我們可以知道provider，像醫院端、診所端及藥局端的想法不一定是一樣的，像民眾的老者、年輕者的看法不一樣，我們儘量歸納他們的意見來做共同的共識。

第三，我們看到的是有參與的人對於決策過程是有正面的觀感。

最後，我們自己小小的心得與想法：

第一個，其實協作會議的運作，其實滿耗成本的，所以議題要慎選，我覺得是要在一個對於影響層面比較大的議題來做這樣的投入，是比較可以考量，這個是跟大家報告的。

第二個要跟大家提到成員的組成與參與是很重要的，如果參與者對議題討論比較有熱忱，成員連參加會議的道具都親力親為，這個是表示投入很多很強大的團隊，確實是可以讓協作會議進行得非常順暢。

第三個是各機關的態度，在比較支持的態度，這一個協作會議做的才會比較順利一點。

第四個很關心的是，我們做協作會議跟政策的關聯是什麼，萬一政策的方向跟現在做的協作會議是不同方向時，不知道這樣的操作對於未來政策相距太遠的時候，對於機關的同仁其實投入的成本過高，這個也是要審慎考慮的。

以上是協作會議的心得分享，是可以進一步討論的，以上是我的報告。

整個來說，協作會議我們認為學到了一套設計思考的模式，以人為本的解決方案，我們覺得這樣的學習是非常有意義的，先跟大家做這樣的分享，謝謝。

謝謝衛福部的經驗分享，相信大家有得到知識。

接下來請PDIS介紹一下如何在妥善運用PO Network的前提下……

首先非常感謝Mark第一個簡報，幫大家稍微導讀了「開放政府、協作會議、PO」的架構，也非常感謝衛福部PO說明，健保卡的協作案發生什麼事、有什麼成果，而且簡報最後健保署也對PDIS或者是開放政府的理念提出很具體的建議，像要不要慎選議題，很辛苦動員人力、物力，綁了大半年產生協作會議的成果，政策上有沒有可採的地方，或者是執政者認為你的協作會議跟政策的目標可能有一點違背怎麼辦，這中間的調和該怎麼處理。

我是唐鳳政委的幕僚賴致翔。大家知道協作會議這一件事要有提案人，過去提案人通常是某個網友在網路上發聲，然後在網路上到處找人支持他的理念，有的案子就順利成功了，有5,000人連署；也有一些案子好不容易1,000人、2,000人連署，就沒有人支持他了。

不管怎麼樣，過去兩年了辦了42場的協作會議，只有3、4個案子不是從Join平台來，其他將近3、40場的案子都是從Join平台來的，因此我們是不是有慎選議題？我們花了時間、成本來開協作會議有沒有符合政策需求，或者有沒有符合蘇院長所說的，接到地氣。

回到簡報，如果要推動開放政府，要有一個PO，這個PO在部會功能強不強？他們在開放政府的參與程度，有的參與很多、有的參與很少，當每一個部會都夠強的時候，PO跟PO間就形成一個溝通的網絡，也就是PO Network，能不能解決問題或者是互相打個電話，然後就僅止於此？

如同剛剛一開始所講的，40幾場有30多場都辦Join平台的議題，這真的符合大家的需求嗎？也許是，也許不是。

今天共識營的設計成協作會議，會有提案人、主辦機關。以Join平台來說，提案人通常是某個比較有情緒的民眾，像關心動物保護，欺負貓狗都應該要鞭刑，民眾有這樣的意見之後，搭配新聞媒體行銷、網路病毒行銷，順利湊到5,000人，然後他就站在我現在這個位置跟公部門說：「你們都不重視貓狗，才會造成虐待動物。」主辦機關是農委會，機關會防禦，會說其實很重視，有多少人力、物力在處理這一塊，但是遇到某一些困難。

在這樣攻防過程當中，會有一個主持團隊，目前是PDIS加特定的PO一起來處理，站在中立的立場協助這兩方溝通。但是只有這兩方溝通的多元性不足，因此在協作會議議題處理上會找其他的利害關係人，像學者、倡議團體。學者需要法律學者來說加重刑責到底是不是需要，相關動物的研究學者，或者是網路意見領袖是什麼事都在網路上罵個幾句，你的意見跟在場其他人的意見有沒有辦法取得共識，原始的協作會議長相是這樣子。

今天的共識營沒有提案人，就由我來當提案人，通常提案人情緒比較激動，所以我試著把情緒提高一點。

主持團隊也刻意讓PO來擔任，他們是中立的角色。

我們今天不斷強調會議結果會跟院長、副首長講，以後大家都這麼做，我個人作為提案人到底想怎麼做？

第一，剛剛的標題我們不要了，提案人滿偉大的，愛改什麼就改什麼，那5,000人連署的議題並不是那個意思，而不是要處罰動物這麼嚴重。

我改了什麼？這一段文字是PDIS共識營之前，很激烈討論，我們討論很多天、吵了一堆架生出來的問題。

最大的問題是「為了貫徹開放政府」即PDIS的核心價值，其實並不是目的，而是工具，這個工具是來做什麼？是來促進公私互信，像有些部會來找我做教育訓練，我都會說我坐計程車的時候，不會說是公務員，因為我跟計程車說我是公務員，他會一直唸說我是公務員，因此我都會講說我是做文書的，如果說我是公務員，他就會意見很多。

為何現在的社會是這樣？我們觀察的核心問題，是公部門跟私部門間出現了一個鴻溝，也就是民眾對我們不信任，我們覺得他們是刁民，他們認為我們沒有很辛苦。

所以開放政府是一個工具，而工具的目的並不是為了透明、參與、涵融、課責，並不是的，這四件事都是為了促進公私互信，如果今天更透明、開放更多東西出去，結果民眾對我們質疑更多，我才不要公開這個資料，如果邀請民眾來討論，更不信任我們，我們幹麻找他來？因此我們希望要的是公私互信，透明、參與、涵融、課責也只是工具。

為了用開放政府這樣的工具來促進我們認為重要的目標，也就是公私互信，就有三個部分要解決：

第一個是讓各位PO變得更強大，到底要如何變得更強大？

第二個是PO成為群體之後如何變得更強大？透過協作會議的形式，來具體形成這樣的邏輯及架構，這個要慎選，到底要如何達到蘇院長的接地氣？

開放政府的要素就是那四個要素，希望可以解決什麼問題？也就是公私互信，我們透過某一種選擇，這種選擇並不是等號，並不是開放政府等於PO，PO不等於協作會議。

我舉一個例子，在座有輔導會的長官，輔導會最主要的服務對象是退除役的軍人，其實有一個平台叫做懇談會，如果把服務的對象處理得好好的，使輔導會跟退除役軍人有信任關係，根本不需要找PDIS協助，根本不需要找我們，可以跟我們說做得很好，不要浪費他的時間，不要來月會，可以，可以否定PDIS的存在，表示他可以做得更好。

如同一開始有沒有符合透明、參與、涵融、課責，如果有的話，就不用參與協作會議，並不是有開放政府就可以做協作會議，只要原始的部會有這個機制在做這一件事，而且覺得做得更好，真的是無所謂。

像我們談一下剛剛一直在講的，什麼是深化、如何讓PO變得更強，大家知道PO在106年底的時候有一個開放政府聯絡人要點，這個要點裡面所寫的，PO可以做的事主要是這兩件事：橫向聯繫、協助首長評估是否踐行開放政府程序。我相信大部分的部會不見得有做，今天共識營最主要的目標是希望大家一起找出一個方法做到這兩件事，像橫向聯繫，我們最常聽到的，PO在部會裡面真的只是一個聯絡人或者是有某種權限，我們明訂PO直屬於副首長，有嗎？有嗎？有哪一個PO坐在副首長坐在次長室門口？沒有的話，我們如何讓這一件事發生，也許就可以打電話給業務單位某某人，講話的份量就不一樣了。

第二個，協助首長踐行開放政府程序，你要怎麼協作開放政府有兩個要件，第一個要很熟什麼是開放政府，才可以跟首長說這一件事用開放政府的方式來做，用開放政府的方式來做有一個好處是叫唐鳳幫忙，首長會覺得唐鳳幫忙好像也不錯，但是這個好像違反傳統公務流程，因為傳統公務流程是行政院把東西丟給部會做，大家都不習慣部會把東西丟上來給行政院做。

除了要熟悉開放政府，也要熟悉部會內的東西，像這個政策網路上一直吵，怎麼說都不清楚、網友都不理他，到底有沒有辦法把水溝打通，不要一直糾結在這個議題上。也許在內部可以做橫向聯繫的工作，PO有沒有辦法代表次長來開會？或者是拜託次長當主席召開一個會，找各業務單位來開會，看看是不是某一個議題可以透過開放政府來解決。

這兩句話其實就是在要點裡面明訂的是橫向聯繫跟協助首長，協助首長的前提是要讓PO跟到重大政策的研議，像部裡面都有部務會報，PO有沒有在場？或者是有一些部會有所謂的輿情週報跟會報，PO有沒有在場？PO有在場的話，能有什麼角色？他能發言或者是建議副首長做什麼事嗎？或者是沒有。

第三個，PO可以提案到月會嗎？有兩種狀況，一個是PO回去之後，覺得賴致翔很討厭，又發email來叫我開會了，趕快簽一個文會各機關，各內部單位、業務司，問他們這個月的提案，我也知道沒有，然後就簽上去了，然後就說本月沒有，然後就結了。

如果夠想像一個PO，有沒有可能是擅自先在月會上說我們部會，PO自己觀察到網路上的議題很熱，但是還沒有燒起來，是不是要先處理？經過月會的投票被選上了，然後找業務單位一起來做。有沒有可能是反過來的？有沒有可能PO覺得這一件事重要，基於PO的執掌、要點賦予的權限，把這一件事完成？有可能嗎？

再者，是否能妥善運用PO間的管道，像A部會PO打到B部會PO，真的只是打電話嗎？例如要處理所得稅法，然後PO告訴對方所得稅法承辦是誰，然後就建立了聯絡管道，真的只是這樣嗎？那跟傳統公文沒有差別，發了公文，兩邊公文承辦人就會對上，然後就可以進行一個跨部會的溝通，但如果PO夠強、可以代表高階長官的意志，其實是溝通完之後再回過頭來跟部會溝通，他們會說A部會、B部會講好，然後再來，有沒有可能是這樣？

第三個是PO間如果可以完成協調的話，這樣的PO到底是合作或者是競爭？如果今天由行政院下一個命令說這一件事要做，當然部會都要動起來，PO間合作把工作完成。

但是最常見的狀況是國發會告訴某某部會說這個案子是你家的、不是別人家的，所以PO間最常見的狀況是競爭。

最後，協作會議的議題要如何接地氣？

第一個是符合部會需求，PDIS講說要尊重使用者體驗，各位部會PO就是第一線的使用者，我們想要知道部會的需求是什麼？是承辦人的需求嗎？或者是首長的需求？首長想要完成政策目標，是不是就是民眾的需求？可能是、可能不是。

如果是PO夠強、確認首長、副首長的意願，我們是說業務單位的意見，因為這個是從部會的意志管下來的。

第二，符合民眾的需求，說不定什麼都不用改，5,000人連署就是一個地氣，我們繼續玩現在的，連署達標永遠都是財政部、教育部、農委會、經濟部及交通部，再怎麼選都是這幾個部會，大部分PO都是維持現狀，這樣是好事嗎？

第三個就是行政院交辦，不管是不是首長想做、民眾有沒有提案，今天行政院說這一件事要做就做了。

當然這三件事很有可能是有聯集的，剛好一件事是行政院的政策目標、也是部會的工作項目之一、更是民眾的需求，當然可能有這樣的議題，但是這樣的議題應該是可遇不可求，大部分的議題都是擇一的，民眾想要做的，部會根本懶得理他，或者是部會很想做的，民眾覺得為何亂花我的錢來做這一件事，這中間有很多互斥的地方。

最後一張是，今天共識營的目的是，希望PDIS針對上述的三個狀況，大家一起來想解法，也有可能今天想不到解法，沒有關係，這邊安排幾個很爛的解法：

第一個是現在的月會提案權是各部會，像衛福部可以針對自己的執掌提案，國發會因為是Join平台的主管機關，可以根據他的執掌去提Join平台上的任何一個案子，這兩個沒有完全等號，因為部會提的不見得Join平台上有。

如果今天要貫徹政策意志，讓PDIS代表行政院，直接說觀察到哪一個案子很重要，因此就辦那個案子。

在這樣的前提之下，我們也希望不要排斥到Join案子，這個是很重要的民意溝通感到，因此以後就改成一個月，如果是老PO就記得，一個月是開三場協作會議，我們就回到那個時候，然後裡面有PDIS提案、Join提案，也許就只處理一案，另外兩案是部會自提、不然就是PDIS提，我們認為協作會議、開放政府重要，我們就透過積極次數、頻率比較高的練兵，讓所有各部會都熟悉這一套過程，我們未來一年就這樣走。

今天我的目的已經講完了，我是來點火的，如果各位不想發生這一件事，不想被PDIS指定，不管你們的部會意願，擅自要做什麼就做什麼的時候，今天的分組討論就要想出一個推翻出我建議的方式，然後按照你們的建議做，以上，謝謝大家。

剛剛是致翔有做一個簡報，我們等一下討論的方向就會針對剛剛所提的方向來做發想。

大家想一下今年PO制度用什麼方式來進行，像剛剛如果提到協作會議的部會也可以討論。

請大家講一下覺得之後的PO制度可能會遭遇到什麼樣的問題或者是困難，我們蒐集一下相關的問題，可能下午分組討論的時候可以想一下解決的方式，如果有什麼意見想要表達就舉手，我就把麥克風傳過去。

剛剛致翔的簡報有提到，我們要如何能夠反饋給我們的PO制度，因為今天在場有很多有經驗的PO跟沒有經驗的PO，剛剛講了一個比較口語的東西，今天上午可以來想什麼是很強的PO，下午就可以接續討論很強的PO可以具備哪一些，像工作能力、特質，我們可以怎麼樣在PO的制度或者是網絡當中，讓PO可以發揮得更好的功能？大家可以思考一下嗎？

其實公部門的資源很有限，每一年預算必須支應相當比例的經常性支出，且受到眾多單位的監督與限制，像立法院、主計處等單位的監督規範，這就像一個家庭一個月只有2萬元的收入，在現行房租、水電費用等支出都沒有辦法減少的情況下，要再增加其他作為，必然會面臨排擠現有支出的情形。

因此現在的問題不在於可以增加新想法，而是有沒有資源來支出這一些程度，而且各種有想法的提案，都必須編入預算並到立法院爭取認同，現場有國會聯絡人的行政先進，應該相當瞭解，許多預算的刪減，其實是不一定有理由的，經過所謂的政治討論，許多預算會被直接刪除，立法委員並不一定需要提出理由跟原因，經常可以見到執政黨跟在野黨協調，就直接刪除30％、20％，沒有任何的原因。

這一些想法我們都知道，PDIS發展過程及方式，必然也像立法院跟行政部門互動的情況一樣，相關資源的運用，一定會受到限制並相互排擠，客觀的環境就是這樣，家裡有1萬元的收入，如何面臨2萬元的支出，家裡的成員需要各式各樣新種服務內容的時候，是不是可以告訴他說家裡沒有電、沒有水，也不再供給任何食物，就供給某部分的需求。

我們想知道提案方提出來的之前，是不是也同時把客觀及現實，巧婦難為無米之炊，因此提出這樣一個概念；我不太知道所謂「強化」的意思是什麼意思，謝謝。

剛剛有提到法務部的PO，因為他身兼國會聯絡人跟法務部PO，請他說明一下。

你還沒有自我介紹。

我叫詹壹雯。

我是老PO，我們學習這麼多，也有很多辛酸，所謂的辛酸就像我剛剛所提的，雖然新PO沒有這麼直白地說，其實我知道他想什麼，像我們法務部只有我一個PO，我很羨慕衛福部、農委會、交通部、財政部等有設小PO，其實小PO事實上是各業務單位的聯絡人或者是很重要的窗口。

形式上像我們法務部裡面只有我一個PO，當然我們還有一、兩位工作人員，事實上我們在處理相關議案時，有時會感覺心有餘而力不足，有一些案子是業務單位的，我們必須要拜託，我們去溝通協調，請他協助我們處理相關議題。

當然法務部協作的案件相對比較少，像交通部的楊科長常常是苦主，開會的時候坐在對面，我都會很羨慕他，也同情她這個苦主，真的很辛苦。但是基本上，我們PO也不一定有影響力，而是對部裡面整體的政策要有所瞭解之外，你的人緣要特別地好，所謂的特別好是去協調的時候，不會碰釘子。

不過，人緣再好也會有碰釘子的時候，如何去溝通、協調，所以基本的需求，剛剛都有提到，也就是人格特質很重要，我覺得可以來這邊當PO的，在單位裡面應該都是優秀的——除了我之外——你們大家都算是優秀的，因此如何把PO功能強化，我不知道致翔的意思是什麼？下午還要討論，現在沒有錢、沒有人，本質的業務又那麼重，還要分出時間來做這一件事，大概是這樣嗎？您的想法大概是這樣，當時我第一次來，也是這麼想說為何要找我當PO，我本身的業務就很忙了，還要分心來做這個，做了還沒有關係，回去長官支持或不支持，常常會碰到這樣的問題。

我們部裡面沒有被選到協作議題，當然心理會輕鬆許多，長官也希望不一定要去接協作議題，就不會增加工作負擔。

有些部會當然碰到那個議題沒有辦法了，所以必須要去接受，當然我們在過程中也曾經碰過PO跟PO間的協調，國發會開了好幾次會，我們也參加過，我發現有一些議題到底是主辦、協辦都會有爭議的。可能在會裡面會徵得面紅耳赤，但是是否符合PO間的溝通協調我不知道，各有本位，回去必須要跟長官有所交代。

PO間大家都是好朋友，我們心理想說推掉又覺得不好意思，但是不推回去又很難跟長官說什麼原因，常常會有這樣的情形，所以現在好像變成主辦者，只要沾上邊，現在都要變成是主辦了，只是如何去跟提案人協調，最後那個機關去做回應，則需進一步溝通協調。

像我們最近有一個案子是跟衛福部有溝通協調，我跟Peggy常常電話聯繫，我們就分工，前面她做多、後面我們來做，大家分工，因此以後變成是一個團隊，怎麼樣把這一件事做好，真的是很重要。

另外，機關要不要主動提議案來協作，像海委會剛成立的時候，就提了一個東沙案，我覺得不錯，很勇敢就提了，或許是第一次來，我很佩服，但是基本上這一項所謂自己提的部分，目前沒有那麼落實，大家都比較本位主義，寧可不要。

等一下下午我想大家都會大鳴大放，就提吧！看最後怎麼樣解決，我本來是參加第一梯次，後來參加第二次梯次。

像我今天來看到楊科長覺得很開心。以後有機會跟法務部協調、或想參觀法務部所屬機關，我們都很願意協助，所以這個聯繫的管道，我們就成立這樣的team，我覺得是不錯的。將來我們碰到問題時再來進一步溝通討論，謝謝。

謝謝法務部的PO分享。

剛剛羅柏提到一個很重要的，PO他認為第一個要有好的溝通能力，也就是人緣要好，對內、對外才有辦法說服一些事，才能請業務單位推動；第二個是工作能力的部分也會有一些條件的需求，所以可以粗分為工作能力、人格特質部分，PDIS沒有辦法在PO制度上調整，但是制度上，工作能力、工作位置才可以對內、對外有一個好的整合，這個或許是我們下午在PO制度上可以討論如何幫大家調整的。

我想要請農委會的銘錦幫大家分享，因為剛剛有提到很多部會看到議題或者是聽到議題需要開協作會議是燙手山芋，也就是非常害怕，或許有可能因為人力、資源的不足，有可能還要被立法院盯，其實農委會也曾經在Join平台上被提了不少的案子，包含需要修法、向民眾說明政策的，可是現在還是持續很願意跟PDIS互相寫作，甚至覺得有些議題透過協作會議來開是滿不錯的，想要請銘錦來分享一下經驗。

我是農委會的銘錦，單純分享。

大家可以回頭看一下，平台超過5,000人附議都可以回應，像參採、不參採，也有直接參採，在推的時候有一個很重要的點，不管怎麼樣是希望把這樣的政策工具分享給農委會有機會聽到的人，或許未來大家在推業務的時候，有一天可以在政策規劃前期用到，我覺得是比較有用處的，其實在使用的時候，就像現在有很多的行政成本在這邊檢討為何當時的政策要這樣做。

現在有一個國發會的規定，超過5,000人連署提議的話，是需要召開協作會議或者是程序來做處理，但是這樣的要求跟規定，我們回到部會之後，我們覺得可能要跟業務單位聯絡。

再來是站在跟他合作的立場，他們一開始會害怕，因為我本身是管考單位，管考單位是業務單位本身就很排斥了。

其實有看到這個介紹是滿好的，要先跟他們講一次開放政府是什麼，協作會議是什麼，跟他們講完全部的流程之後再來做分工。

我們自己身為統籌的窗口其實是有能自己做的工作，議題及後續該執行的部分，他們有他們該做的工作，把議題的分工及合作講清楚之後，當然我們所有的議題結果也有不參採的，因為這個是協作完的結果，因為有邀請提案人來討論、利害關係人，大家一起討論完之後，即便結果是不參採的，大家某種程度上也是可以接受的，因為是經過開放政府四個要素，像透明、參與、課責及涵融，這樣的程序走完之後，才是走向暫不參採的程序，是以這樣的方式來作運行。

一開始業務單位會很反彈、害怕，因為最後一句話，政委每一次都說我們在院會會報告，大家就會有壓力，其實這一句話業務單位反彈是最大的，以上分享給大家。

在座有沒有人有問題或者是有想法要提出的？

是不是可以請銘錦幫我們確認一下，我們會把大家的意見蒐集在心智圖上，這個工具其實是幫助大家釐清議題的脈絡，因為有時聽完一整串的分享之後，我們平常蒐集意見會用這個工具，聽過有些部會會用魚骨圖來用架構，其實一整串撒出去會有不同的業務單位及面向，我先縮小一下，怕大家不知道我們在做什麼。

這個是議題脈絡分析表，由上到下會有三個層次：

第一個是PO制度，像我們的認知，說不定部會長官根本不認同這一套制度，還有定位是什麼、未來的期待是什麼，不是要大家用填答式的，是用發想的，把你們的意見塞進去看哪一個部分。

意見收攏會串得比較多，有可能是大家比較關注或者是切身有感的，我們就會當作下午討論的題目，因此中午討論的題目會經過上午意見收納之後再調整的。

第二個是PO制度下面會有所謂剛剛提到的PO角色，也會分為現在大家的認知是什麼、未來的期待是什麼。

還有協作會議是如何接地生氣包含PO角色的強化，以及接地氣到底是指什麼，像部會需求、民眾需求及政策需求。

所以剛剛馬克在旁邊做的工作是把發言分享的內容收成一些關鍵字貼在下面來幫助下午討論。

我先講一下下午討論會用什麼樣的方式，我們會用概念發展單的方式，黃色是盤點問題，綠色是針對這一些問題，可能部會自己想出一些解法，或者是發想出一些解法來回應問題，但是有些解法可能會有一些障礙，不管是制度障礙、跨部會不支持的障礙，我們可以再用什麼方式來克服，最後又回到負責單位，有可能是PDIS希望我們調整制度，都沒有關係，這個是下午會討論的方式。

我們簡單說明一下為何會選現在在白板上做收心智圖的工作，我們希望把每一個人的發言都收在上面，每個人的發言都是很重要的。

不好意思，我剛剛看到心智圖上寫到法務部，我覺得用中性的方式來表達意見，儘量用比較中性的方式呈現，也許這個也是大家的意見。。

另外，PO在這個功能中有沒有參加整個政策的過程，或者是不是瞭解整個政策的過程，至於PO有沒有參加部會會議及輿情會議，這當然是很重要的，這個決定權是在長官、機關首長或者是副首長。他重視你就必須要參加，這個要請唐鳳宣示，就是讓所有部會都很重視開放政府這一件事。

很多部會都有這樣的困難點，都會覺得這個是新概念，反正也搞不清楚，開會就好了，我們PO就會沒有成就感，大家心理都有這樣的想法，或者是老PO更有這樣的感受。

所以我們覺得要討論的是，如何把這一件事做得很完美、徹底，政府交代這一件事是很重要的事，我們儘量配合，機關更應全力配合。

我做兩個事實性的澄清：

協作會議沒有裁示的主要原因是，因為會有激動的民眾在場，而且是正、反方都在場，如果說會議要做決定，要採納某方的意見，我們推測得到，那一場會議會開不完，支持的、反對的都不能讓會議有結果，因此兩邊都吵翻天，那一場會議就不用開了，因此我們設計成不會有決議，最主要原因是希望把會開完。

但是也不能讓會白開，因此說唐鳳既然是政務委員，可以把結論帶回去給院長，也有同仁說這樣壓力很大，院長就會下裁示。這樣給民間跟官方都有交代方式，對於民間來說是開了一整天的會，院長會聽到我們的聲音，至少我們有這個保證，但是對官方來說，40場的協作會議，有30幾場院長的裁示都是請部會本諸職權，除非政治敏感，院長說一定要這樣做或者一定不能這樣做，只有少數的案子有這樣的裁示，除了那一些高敏感度的案子之外，院長都瞭解行政都回到部會，所以大部分都是本諸職權辦理，因此不用讓業務單位太擔心。

我現在在法務部綜規司，我不是PO，但是我做過「提點子」的部分，之前也做過協作會議，也就是廢除調度司法警察條例及鞭刑的案子。

我在這個過程中，其實單一部會的東西比較不會那麼麻煩，若為跨部會反而很需要PO Network，我後來比較沒有參與，不卻是否有新的作法。像時區案、鞭刑案，到最後其實在回應時變成各部會在各部會處理各自的東西，並沒有很整合，或許就像羅柏所說的，是不是長官能夠支持、PO是不是可以可參與政策核心。

有關於業務單位接收到有成案，像剛剛也有提到月會要投票，認為協作會議室增加業務的來源，曾有單位覺得不願意聯絡提案人，是我自己去聯絡提案人，其實我覺得提案人並沒有那麼可怕，好好講，他就會慢慢說出來。

像酒駕那一個案子，並不是要鞭到怎麼樣，或許原因就是希望可以減少酒駕這一個案件，我只是想要分享這個部分，謝謝。

剛剛那一張memo有一點奇怪，也就是「壓力有一點大」，這有一點斷章取義，可以刪掉嗎？

可以修正。

這個跟我剛剛講的並不是重點，每一次就按照這一套回去解釋完一輪，把工作分工出來要怎麼做，不管怎麼樣，事情就是要處理，超過5,000人的附議案，就是要處理，大家會很辛苦，現在有這樣的東西，其實幫助滿大的，沒有這樣的東西，講起來會很虛無縹渺。

像之前有一個沙威瑪的影片，我都會放那個影片給大家看。那一張可以刪掉嗎？

我補充一下，我會打上那一張，我聽你講的時候，突然意識到這個會不會是我們造成業務單位的一個困擾，所以我趕快把它打上去先記錄下來，我知道那不是那一段話的感覺。

這個是我的想法，不見得是業務單位的意見。

在院長會議報告，不會造成各位、業務單位壓力的請舉手？

請表示意見。

內政部的PO都設在發言人室，某種程度上可以直接跟首長溝通或者是說服的位置，所以有可能這個位置也很重要，像銘錦說在管考，所以在跟業務單位溝通的時候，業務單位就有防衛心了，因此想在發言人室的PO可以分享一下。

我在這邊說明一下，其實我現在的位置是在發言人室，內政部的發言人室其實算是任務編組，因為真正法定的科別是機要科，因為有很多所屬機關，所以當初其實用發言人室的名字來講是有一點任務編組的性質。

我對照一下剛剛幾位有參與過PO的說法，像發言人室的話，科長一定會參加部務會報及輿情會議，因為我跟兩個同事會做一些行政或者是幕僚作業，因此輿情的會議，幾乎每個禮拜會參與一次。

可是因為部長室是發言人系統來出任，因此在這一個部分給我們滿大的助益，因為我們的輿情會議都是部長親自主持的，因此對於新聞回應方面是比較有責任的。對於PO的部分，我們是今年度才剛開始接受到這個任務，最近部的發言人可能會有異動，因此就是新PO、新副首長的模式，在今年會是這樣的狀況，其實我也是希望在這一個方面能夠多熟悉一些這方面的作業流程。

像前一任的PO給我的資料都很完整，這一個部分我也是儘快去熟讀，但是可能面臨的狀況跟剛剛農委會PO講到類似的問題，即使我很熟，可是碰到新業務單位那個議題時，我又要把整個PO運作的制度再做一次，不管是5,000人連署的附議完成前或完成後，從1,000人開始我就會慢慢注意平台上的留言跟進展，通常沒有到3,000人的話，一段時間沒有3,000人的話，我就會放心，但是超過3,000人的話，我就會先跟業務單位確定一下分工，因此我是要加強自己這一方面的業務熟悉度。

至於整個PO上來講，如果院裡面是院長裁的東西，依照內政部及所屬機關的立場來講，只要是院交辦的，就沒有什麼話好說，就是照辦，其實會提到院裡面裁決，有一些是跨部會，一直沒有辦法調整出來的狀況，經過院長的裁示。

而院長的裁示一定也是院裡面的幕僚，這一些業務處提供相關的意見，因此院會下的決議來講，我們歷來對於內政部是承擔下來的，要負責處理的就會負責，以上報告。

謝謝俊凱的分享，請問還有沒有什麼想法？

耽誤大家用餐的時間，因為我今天下午要開兩個會議，沒有辦法參與，為了留下我來這邊開會的紀錄，所以我要發言。

我只是個人的心得小分享，我覺得大家都是不同的身分來參與PO，你可能是綜規、資訊及公關，雖然剛剛法務部同仁有提到PO可以聽部務會報、聽輿情，也許對不是公關體系的同仁來講，可能會增加其他業務上的負荷，長官有時評估也不見得覺得適合。

關於協作會議的話，我個人的想法是，開放政府就像剛剛PDIS所說的是一個工具，是不是所有的議題都要透過協作會議的形式也可以調整與彈性運用，是不是每一個議題都要來開這樣子形式的協作會議，倒是覺得也許可以考量看看，因為協作會議是一個方式與精神，就像剛剛之前所提的，如果運用這樣的精神去舉行那樣的會議，我覺得或許也可以比較簡便一點，因為大家的行政資源，不管是業務人力或者是財力都會有各種不同的限制，並不是有那麼多的人力可以運作。

至於在業務單位來說有小PO，我替業務單位著想，業務單位真的很忙，有時承辦人找他，找三天不一定找得到，要有一個PO，有時平心而論，他們真的滿辛苦的。

其實大家都很辛苦，也許業務會比幕僚單位更辛苦，這一方面還是要再考量，大家都很忙，互相體諒。

基本上覺得有事情出來就是一個負擔，只是那個量是不是大家覺得可以擔得下來。

如果擔得下來的情況之下，覺得沒有關係，那就做。

擔不下來的話，那就還是要適度反映，在做這樣的協作會議或者是推PO的業務，我覺得還是要有彈性調整。

就像每一個幕僚單位或者是業務單位的業務量都不一定，其實部會的業務量也不一定，還是要有彈性。

還有沒有其他的？沒有吧！我留下來的紀錄應該夠多了，那就這樣子。

不知道還有沒有哪一位PO想要表達？

剛剛楊科長提到的，我們每一次開會的時候，其實國發會提出來以後，大家就在嘀咕了，報告這個不要、那個不要，最後又被選到，說實在的，那個壓力很大，尤其交通部經常中獎。

要協作這個議題，我覺得真的慎選很重要，不然的話，我們過去這幾年做協作的，雖然這個是參考，但是最後的成果如何，我記得上次有分析過，講白一點，唐鳳也有講過，成效並不如預期，也就是以後如何妥善選擇議題來協作，這個是很重要的，因為回去就像楊科長所講的，業務單位沒有壓力嗎？絕對有壓力。但是院會指示，各部會當然要遵照辦理。

被投票選上，我們的業務單位絕對有壓力，PO如何去溝通？協調？就會很重要。相信大家都做得不錯了，但絕對有難處，一同努力！

以後大家會常常碰到她(玉琪)，她可能會參加PDIS小組，我覺得擴散出去是好事，她很認真，她必定要跟大家多接觸，她也滿優質的，我也很不捨的，但是沒有辦法，把這一件事做好，我們是應該的。

PO net聯繫管道，除了一般性的工作之外，互相有要請大家幫忙的，電話來，當大家是自家人，可以幫我們協調的就儘量，難免有時跨部會的事，我們沒有辦法處理，若有這個需求的時候，也請大家協助找到該找的窗口，對我們比較有幫助，也會比較善意，這個是我的建議，一同努力！謝謝。

再耽誤大家一點時間。

我做一個很簡單的事實性回應。

目前早上聽起來，大家對於業務執行上可能特別PO跟業務單位間溝通有很多困擾與疑慮，其實PDIS目前能夠提供給各位的武器，像我們有PO要點，如果業務單位有疑慮的時候，我們是不是可以拿出PO要點說這個有要點規定，大家要按照這個方式做，這個要點是不是好用、是否拿得出來，這個大家可以討論。

第二，要點如果不夠細、好用，我們歷次的月會也做了很多相關的決議，如果各位找不到那個決議的話，其實可以問PDIS小組是不是某某狀況在月會討論過，我們也有會議紀錄當作武器，依據某一次行政院的會議紀錄，應該怎麼做。

即使找不到解法的話，第三個武器是打個電話給PDIS小組，會問需要什麼協助，會問說需要什麼依據，會用以行政院的政務委員說應該要這樣做，這樣大家就會有依據了，這個是兩年來的方式，盡可能提供大家可用的武器，讓大家在業務間的溝通更順暢，以上，謝謝。

不好意思，剛剛在整理的時候，有幾個問題我想要追問一下。

第一，像剛剛有提到協作會議的成效不如預期，這一件事我想是共識，這個沒有問題。

但是我想請大家想的是，到底是協作會議本身有問題或者是我們給他太高的期待？或者是怎麼樣改變後，可以達到所謂的預期呢？而這個預期本身又是什麼呢？這個是下午的時候大家會討論，預期不是剛剛走掉的那一位同仁。

其實剛剛的脈絡下來，像協作會議的成效不如預期，某種程度會牽扯到下一個提到的問題，也就是如何慎選協作會議的議題，而協作會議的議題只要慎選好之後，其他的問題都解決了嗎？像協作會議的議題，如果真的選得不錯，業務單位就會配合我了嗎？或者是同樣有一些某種程度的權限或者是參加某種特別的會議，我才可以做到慎選議題或者是因為議題的慎選，所以業務單位真的會配合了？

等一下就要開始吃飯，吃完飯之後就會進入到下午詳細議題的討論。因此我想要確定一下大家對於這上面的議題是不是訂得夠清楚了？像我們下午如果直接討論如何慎選協作會議的議題的話，其他的議題是不是會迎刃而解？相信答案絕對不是，我希望大家在這邊補充一下。

另外，問題「就算是依規定要開會之後，也是很難掌握業務單位跟PO間的分工」，這一件事是不是只有這一個問題而已？如果我們今天有一個規則很明確地講說業務單位跟PO間分工，像剛剛講的要點、會議紀錄可以用，這一些東西都拿出來的時候，這一件事就work了嗎？或者是不work？會有更多實際運作上的問題，我們可以在這邊收得比較明確一點，可以讓大家知道我們下午要討論的東西什麼。

接著，這邊提到的是一些解法，像要參加部務會議及輿情會議之類的，這邊有提到要讓PO變得更強，大家身為PO之後有一些第一線的感受，像我自己怎麼樣才叫做夠強，我必須要到什麼樣的程度？其實在上一場協作會議的時候，有一個很特別的PO叫做Peggy，她在部長室，其實她放在部會裡面層級最高、動用的資源最多，她也做得很好，真的是因為她放在部長室嗎？如果今天做一件很奇怪的事，把大家調到部長室，真的可以做得好嗎？這一題竟然沒有人搖頭，真是的（笑），搖頭的人我就會請他解釋一下為何搖頭。

像剛剛提到如何慎選議題，像依開會之後也很難掌握業務單位、PO間的分工時，她就搖頭了，所以我就想問她為何覺得搖頭；另外的問題也想要請各位再更細緻化、補充。

因此我就會想要問大家是不是可以解決問題，如果可以把中午這一些問定好的話，下午的討論可以聚焦一點，因此請大家幫忙一下，請這一位分享一下，到底為何會覺得就算有規定、要點、有會議紀錄，為何業務單位間分工還是困難的？

其實不是說處理很困難，而是兩個人的處境都很難，我自己不是PO、也不是業務單位，我是企劃組的視察，我是所有案件的聯繫窗口，我覺得PO、業務組都很可憐。

剛剛賴先生有提到有規定、要點會議紀錄等對業務單位是否仍有困難?業務單位與PO分工?PO角色?等等，我說一個實際對業務單位工作遇到的狀況，像現在有一個案子進來了，就轉給業務單位看，轉達說現在在Join平台上有一個案子，但是發現業務單位通常對於民眾提案內容不陌生不意外，而且現在民眾反映問題的政府單位不一定是一個單位，可能是很多部會。

然後過一個禮拜會說：「這個案子要開會協調」，業務負責同仁回說他同天有三個會議，因此沒有人可以去開會，但是國發會會問現在這一個會議的與會名單是哪一位要出席，業務單位說：「沒有人」，我說：「沒有辦法，這個是行政院的協調會議，需要了解這項提案問題內容的人去討論」，他說：「沒有辦法，就真的沒有人力可以去開會」，簽報上去給長官，長官說：「行政院的會議，一定要派人去開」，我說：「某某科說他的案子真的在燒，所以真的沒有人力能去，業務單位回應說沒有辦法，常常是一個人力在一個時段卡了三個會議通知，哪一個最重要的?」，於是簽辦：「不予派員」，到長官之後長官說：「這個議題已經出現很多次，請業務單位給一點回應資料，你POteam成員帶去開會」，我就只好說：「好吧」。

基層同仁這樣的情境不知道能不能回答剛剛的這幾個問題，以上。

有沒有同仁要針對這個議題要分享經驗？不然一題題再問一次好了，因為我覺得議題不夠明確。

像有人建議「參加部務會報與輿情會議」，有人會說對於不是公關體系來講是增加業務的負荷，有人會對這一個議題上有任何的想法嗎？如果我們真的規定他們就是要參加業務會報跟輿情會報的話，會發生什麼事？

會有一點嚴重。這並不是必要，但是本身是，那最好，如果硬要我們PO都去參加，或許也有不妥，長官也或許會有不同看法，相信各位 PO都會很重要很稱職。

剛剛有提到會議的時候，請業務單位陪同出席，我們也會碰到業務單位就說：「我資料給你，你去參加會議」，但是我們這樣子去的話，很危險，去了之後，大家會提了很多問題，像唐鳳主持，會問法務部的意見，PO無法正確回應，對於會議的進行會有影響，我覺得這個是要溝通的，是要讓機關首長、副首長重視這一件事，就會做得更落實，謝謝。

我對PO的瞭解，如果大家不要把它當作是非常重要的人物，畢竟就是｢開放政府的聯絡人」，所以剛剛提到是不是要參加部務會報或者是輿情會議，我覺得有一個前提是想要把這個PO變成很強大的人。

但是有沒有這個必要？就算沒有PO的制度，像長官交代一個議案，大家必須要討論，可能必須要找相關的利害關係人來開會，並決定政策如何推動，其實一樣的事情都在做。

現在有PO這個聯絡人，只是希望能夠把比較好用的工具，透過不同的議題，讓其他業務單位的人能夠很快地瞭解如何使用這個工具，我覺得這個是聯絡人存在的價值，不一定要讓這個聯絡人可以主動提議題或者讓他在政策的決定裡面可以扮演什麼樣的角色。

還有人要補充嗎？

開放政府協作會議是一個工具包，我們找大家來開共識營，是希望把工具包給大家之後接地氣，並不是飛在空中飛更遠，像金管會、退輔會有工具包可以反饋給我們優化工具包，這個是大家討論、聚集在這邊的目的，大家不要覺得是非常硬性，然後這裡面整包都要給你用，其實大家既定的專家會議、公聽會、說明會當中，你們抽取一些，像錄影、直播、轉譯，或者是用溝通的方式，比如跟利害關係人做信任度的連結，套用進去也是不錯的解法。

我們今天聽到的是大家上午講了這麼多正面、負面的經驗及感觸後，下午可以提出具體的解法，我們下午先把問題聚焦之後，然後再提出來，後續你們現在就有一些既有的工具是非常不錯的，可以提供給大家，然後讓我們一起來分享或者是修正我們的PO制度。

時間已經到用餐時間，不耽誤時間用餐，如果大家有問題、意見想要表達就可以利用sli.do來用，下午會再看大家的意見，請先休息，

（回答雨蒼的問題）現在政府一天到晚要直播、做網紅及很多事情，我覺得這個議題可以協作一下，大家討論，到底正面、反面，我覺得這個協作起來會滿有趣的。建議供參！

下午休息到1點10分，請大家回到現場。

時間差不多了，我要分組，不過有人旁邊的空位到底是先離席了或者是還沒回來嗎？我們來分組吧！前面三桌一組、後面三桌一組，因為我們需要比較大的空間，先把桌子併起來，全部往那邊推，後面的方法是往另外一個方向推，大家拿著椅子在旁邊坐一圈，謝謝。

兩組的東西都已經在投影片上面，我們在進行報告之前，先請PDIS有一些訊息要跟大家分享的。

大家好，我是唐鳳辦公室的筱婷，目前日本Code for Japan，類似g0v的組織，他們3月9日、10日會去分享，希望去分享開放政府聯絡人、vTaiwan的經驗，vTaiwan是vTaiwan的朋友有人去，我們在這邊也希望可以徵求自願的一名PO，對方會付機票與住宿費，不會日文也沒有關係，唐鳳也會去，所以歡迎大家踴躍報名，之後會再發信給大家，謝謝。如果有需要的話，會有翻譯，講英文也沒有關係，謝謝大家。

接下來是小組的產出報告，現在唐鳳政委在後面了，如果大家有什麼問題想要發問的話，不好意思當面問的話，可以上sli.do留言，政委可以上去一一回覆，等一下先從第一組開始談。

這一組針對這個題目，我們有討論出一些問題跟解法。

首先，針對目前有哪一些適合Join平台討論的議題，第一個最標準的是按照Join平台規定5,000人的議題，又或者是人民關係比較複雜的議題。我們也有同仁提到跨部會的議題或者是政委交辦的一些議題，比較好的方式是避開一些政治敏感性的議題。

像利害關係人涉及的比較多，像技術性比較高的議題，因為需要多方激蕩思考，才會產生比較好的共識議題。

像政策上比較受到挑戰的議題也適合討論，像在制度上形成權責不清的議題，這一些議題也希望在成本上，這個是比較好的議題。

我們有歸納出一些解決的方法，基本的是要促進公私互信，我們最希望的是解決民眾的疑慮。

再來，召開協作會議的時候，我們邀請的利害關係人，一定要具有代表性，中間藉由會前會及召開多次協作會議來做滾動式修正，如果有必要的話。

也可以藉由協作會議來作為政策宣傳的管道，這一些解決的方法會遇到哪一些風險跟障礙呢？應該是說會遇到一些，雖然Join平台超過5,000人附議，但是很多題目在部會是可以自己解決了，這樣的議題是需要耗費這麼多的行政資源來開會嗎？像涉及退輔會或者是原民會的議題，這個是比較少涉及的議題。

有一些會對業務單位造成負擔，接著不斷召開協作會議跟會前會，其實希望降低一些協作會議前置作業準備的成本及時間。

在直播的時候，某些時候可能在討論的現場會有議題發散的狀態之下，剛好那個議題沒有派到適合的業務單位，那時若有直播現場的話，通常會請PO來發言，如果有直播的話，其實對部會的觀感不佳。

我們有提到克服的方式是，像致翔就會出來，先稍微把議題轉開一下，因為民眾的疑慮或者是什麼，我們可以提供書面報告的方式來解決遇到的困境。

除了這個之外，我們還有想到一些克服的方式，其實目前的狀況來講，Join平台上超過5,000人附議的題目，其實業務單位是比較可行的議題假設方式，因此是不是建議國發會或唐鳳政委可以一起好好來研究一下這個議題如何廣泛性更增加民眾的使用率，還有什麼意見可以做，這樣Join平台上超過5,000人的附議案，也會跟現在更接地氣。

另外，其他的克服方式是，我們產生議題跟業務單位做一些先期的溝通，既有的部分可以把要點訂完善，像剛剛有提到參考衛福部的要點或者是參考PDIS提供的，像有介紹什麼是開放政府、什麼是協作會議的方式，我們來瞭解怎麼樣把先期作業都做好的話，其實各部會的PO都可以按照這樣的方式來帶回去宣傳，以上是我們這一組的討論結果。

這一組有夥伴有沒有要補充？

謝謝。

我補充剛剛沒有提到的，但是或許每個部會都會覺得很重要的議題，協作會議找利害關係人及民眾來參與了，結果凝聚出來的共識開花了，像跟原本的部會、行政院的政策方向不一樣怎麼辦？這個東西大家非常困擾。

沒有非常具體的解法，大家有想到一些小小的方式，可能你只是把協作會議當作與民眾接觸的民眾或者是原本既有的公聽會、說明會等等公務流程中納入協作會議之後，並不是另外取代它讓政策開花的東西，這個是我們政策有提到的。

我這邊想要私下補充，協作會議其實是在意見蒐集階段，並不是在整個政策流程，包含試辦的最後階段，只是在前期，所以或許跟大家的認知上有一點落差，不過我們當然還是可以聚焦在前期蒐集意見階段是不是造成大家某些負擔來想解法也可以，謝謝。

現在換另外一組的心得分享。

我們這一組的題目是如何慎選協作議題，我們會遇到很多議題，可能是協作議題需要有正當性、廣度要夠、連署人要多、掌握力是否有困難，我們一條條來看。

如何慎選議民眾議題？可能會遇到業務單位的反彈。解決的辦法是，我們對於協作會議的定義是在於政策說明，可以增加一些產值來跟民眾溝通，只是作為政策說明的軌道，這樣子可能會遇到一些問題，也就是PO本身不同的政策或者是政策已經完成了，你才來開協作會議，然後造成來不及修改等等的風險。

再來是PO對於政策的瞭解程度要夠，或者是以協作會議的形式來取代公聽會，公告期程要夠長。

我們遇到的問題是，可能正當性或者是連署人多少，掌握民意是否有困難。

我們的解決方法是，協作會議的議題題目是由國發會提出來，也就是比照健保卡案，也就是由國發會自己主動提出來，或者是由科技部的科技計畫有一些意見，也可以主動提出來，議題是可以從基層來的。

可能遇到的問題是，可能不是首長想要討論的，層面可能不夠廣，國發會不理解機構遇到的困難，因此提出來，這個會造成機關運作上的困難。

我們的克服辦法是，讓國發會在提案的時候，可以透過管考去看整個政策中長程計畫來提案，並不是國發會自己主動亂提案，並不是沒有事先溝通就提案，而是可以透過一個管考制度可以跟業務單位先溝通。

協作會議希望可以避免的是，也就是哪一些不能納入協作會議的議題，也就是有利益衝突的不要納入，但是沒有共識；第二個是有涉及司法糾紛，都不建議納入協作會議的議題；第三個是對外界觀感不佳的。

再來，還有一個可能面臨到的問題是，當「提點子」成案，業務單位自己會很反彈，覺得他們其實並沒有需求，並不想要提出來，我們覺得在每一月月會召開的時候，都會問說是不是要召開協作會議，我們認為要把決定權讓給機關的首長去決定，也就是決策層級應該要達到院長主持的院會，他們去召集各個機關、首長去討論，到底這個議題要不要要開協作，首長決定下來之後，PO在推的時候，基本上反彈就不會這麼大。

我們會害怕的是首長可能不懂什麼是協作會議，經驗也可能會不夠，我們覺得可以有一個首長共識營，加強讓首長瞭解到什麼是協作會議。

還有可能會遇到的問題是各機關PO在產生的過程中，基本上沒有一定的標準，雖然在要點上有要求希望機關的PO是有充分可以得到機關的授權，但是很多時候其實機關PO的層級是不夠的，我們會希望PO職務的層級是部本部的層級或者是國會聯絡組或者是新聞聯絡組比較專業的知道，解決的部分是由PDIS發函或者是修改要點。

可以克服的是，PDIS是不是可以出一個授權表，然後充分讓機關首長在選擇PO的時候，可以瞭解選擇PO是要授權哪一些權責給他，這樣PO才會有一定的被授權，才可以參加會議的決策。又或者是直接指定副首長擔任PO，或者是副首長下的人員去協助。

我們有希望政策會議的形式要公開透明，不要太制式化。

我不知道這一組有沒有要補充的？

我補充一下，剛剛有講到幾個點，像這邊講到的是，其實提案如果從Join來的話，可能是一些很小的議題，很接近民生沒有錯，但是是很接近很小的議題，我們花了這麼多的時間準備，其實本益比是不夠的，因此大家會覺得越多人連署、關注的議題，或者是廣度夠大、需要建設正當性的議題才可以拿來開協作會議。

因此他們會希望國發會可以提非Join的案子，這邊有非常資深的一些PO馬上想到一件事，國發會在負責提案的單位是資訊處，因為他們管Join平台，如果讓國發會有Join平台的提案權，但是提案單位還是資訊處的話，可能會遇到國發會不瞭解背後政策的意義，他們提到的是踩到各部會首長的雷，因此建議是由國發會的管考單位來提案，然後提案的內容可能是中長程的計畫，會有足夠大的影響可以之類的，或者是來開協作會議的成本及效力比較符合。

另外，還有三件事要避免，第一個是避免利益零和衝突的議題，重點是「利益」，也就是牽扯到金錢；第二個是避免司法糾紛的議題，因為這邊有金管會的PO；第三個是避免違法的問題。

這其實是有可能遇到不良的影響，當議題都不討論的時候，外界的觀感不良，這邊沒有共識的原因是，通常有利益衝突的原因是大的，大的議題是應該要做的，我們選擇不做，我們選擇PO的議題跟制度只能選擇一些小問題，所以這兩個思考的方向就在我們這一組出現了一些衝突，而沒有辦法有共識。

這邊提到的是首長共識營，並不是找首長來開共識營，而是聽說行政院在指派新的首長的時候，有一個小小的共識會議，是希望把開放政府的協作會議的精神埋在裡面，還有所謂的政務副首長可能會有一個教育訓練，這都是聽說的，我不知道有沒有這樣的東西，是不是在這個時機安插東西進去，這個效果會來得比每一次在季會上直接跟大家的次長報告我們這一季做了什麼事更有效。

有PO夥伴私底下分享了一些經驗，像政務次長來開會的時候頭都低低的在批公文，或者是次長都沒有來，來的都是參事，希望我們可以注意。

補充到這邊，謝謝。

謝謝兩組今天的報告。今天分組討論的產出就會由唐鳳政委跟院長做報告，最後請唐鳳政委跟大家作一下ending。

非常謝謝大家，這次收出來的意見非常實用。

Slido上第一個問題就是問我「新任院長對於開放政府聯絡人制度有什麼期許嗎？」

在前面兩屆PO當中，每一次開完協作會議，我都會講一句話說：「我會在下個禮拜的政務會議上，跟院長、副院長、祕書長與政務委員同仁進行報告。」

但大家知道，蘇院長取消了每個禮拜一固定的政務會議，所以我以後不能這樣子講了。

取代這個的是什麼？是每一個政務委員就他的業務，有哪一些事情需要跟院長進行報告的時候，是約院長一對一的報告。因此拘束力的結構，在這一屆的PO，會有所改變。

像大家知道有「中央地方協調政策會報」的事，民選首長想要跟中央反映一些事、跟部會間有不同的見解，如果是六都的首長，可能在院會提出來，但是院會其實未必很適合做具體討論，在討論的爭點可能只跟某一個部長、兩個部長有關係。

因此，院長希望九位政委裡面的其中五位去分別不同的守備範圍，只要縣市長跟特定的部會有不同意見時，就由這位政委來進行協調。

進行協調時，政委不是做裁示，而是聽清楚到底雙方的想法是什麼，其實有一點像協作會議，對於初步達成共識的共同意見記錄下來。

如果真的不行，像剛剛有貼上「括弧」一樣，也如實反映。例如某位縣市長討論到環境議題，邀的仍然是區域政委，因為做的事情就是這樣意見收攏對齊的角色，然後再拿回來跟院長進行報告，最後由院長進行裁示。

當然因為我負責的是全國性的，沒有分區的守備範圍，像負責經貿談判的鄧政委，以及羅政委、龔政委及我都沒有轄區。

不過，如果網路上，像Join平台也算是一種地方……也是一種鄉民的話，那是不是也可以用類似的概念？

也就是說，我們討論出一個初步的想法之後，我直接去跟部會首長進行討論。如果對焦到某一個程度，如果是單一部會就決行做了，如果不行的話，再跟院長討論。

這種新的可能性，會讓我們協作會議拘束力來得強一點——當然還是不到決策的程度，因為我是不做裁示的——但或許更可以保證部長、次長會聽到這一件事。

因此，我在農曆年過後，會和院長討論「後政務會議時代」開放政府聯絡人機制的運作方法。

今天收到的意見，連同上次的共識營就會變成PDIS蒐集起來之後，我拿去跟院長談的簡報內容。

所以，今天共識會議的拘束力結構，也不是在政務會議報告。未來要修改要點或者是發函的話，這兩次共識會議的紀錄會變成依據，當然都是在院長支持的前提底下。

其他的部分看起來是一些資料，雨蒼有問「有利益衝突者不適合納入協作會議這件事情，可否幫忙說明一下支持與反對的理由」。也可以討論出非常有創意，討論出大家都沒有想過對大家都沒有想過的解決方案，這個是只有5％，我們花這麼多的時間來討論事情，還有這麼多的時間討論到最後是維持現狀，這個對大家心理上的負擔是比較高的，還是有政策溝通及說明的可能性，只是大家會覺得是不是可以用小一點行政成本的方法來達成，這個其實共識營也有討論到同一個情況，因此也是回答一下雨蒼的問題。

內政部的朋友們問交接資料，主要是作業規定，歷次協作會議往來資料、電子郵件，非常感謝內政部的貢獻。

有一大堆「早安」，我們就直接archive掉。

有一位朋友說「PO一切都是不得已」，我們共識營的目的是如果是新任的話，可以瞭解這個制度運行碰到的邊界，大家都有一些成功，覺得比較消化行政資源、有做出一些業績等等的資源，如果現在是不得已加入的話，至少知道在這樣的邊界裡面，你可以預期有怎麼樣的情況，如果覺得這裡面有哪一些部分，真的很想改的話，這其實是一次大改的機會，這個是為什麼每一次剛開始的時候，都邀請大家來重新討論拘束力架構。

有一位朋友想知道法務部的辛酸，這可能需要法務部來回答。

有一位朋友是說有沒有說服業務單位的方法？有沒有人有經驗可以分享？剛剛其實在分桌討論的時候，其實有提到滿多分享的，也就是如何跟業務單位溝通，有一點我覺得很有感，如果從業務單位的角度來看，並沒有想要這一件事去跟民眾討論，等於好像過早，民眾就希望討論，但是從業務單位的角度來看，我根本連一個初步想法都還沒有的情況，這個時候業務單位抵抗比較高的；另外一個是完成正當化的程序，東西才剛推出來，這個政策就已經上路了，現在跑出5,000人踩剎車，這個業務單位比較常不知道怎麼辦。

這兩個點從民間角度來看其實影響程度最高，像育兒百寶箱剛推出來的時候，透過Join平台來連署，然後政策就修改了，從民間來看是非常有感，但是從業務單位來看可能是另一個角度，確實是這樣子。

另外，如果有一件事，業務單位還在先期規劃，其實蒐集資料也不是很全面的話，當民間說要討論這一件事的時候，如果可以轉變一個心態，我們很大方說其實還沒有完成可行性評估，我們連可行性評估的方向都還不知道，我們今天是大家往任何方向想都可以，只發散、不一定收著收斂，這樣的情況也有在Join平台上進入協作之後，後面才有很多別的程序議題。

像新一代健保卡是一個滿好的例子，雖然是由上而下要討論的，假設今天要討論，健保署覺得可是我們本來沒有要往這個方向想，這個時候只要覺得沒有面子問題，也不知道這個方向會怎麼樣，大家來想像一下會怎麼樣，這樣子不太可能會造成衝突，也滿有可能之後的政策推出，不管怎麼樣，大家都會覺得在裡面有參加一份，好像蓋一個東西的時候，有貢獻一塊磚塊，會覺得這個東西是我跟著改出來的。

雖然這兩個是業務單位處理相當大的情況下，是提供給他的，但是有一些技巧是我們給之前比較成功的案例裡面分享，然後讓他自己來評估，他覺得天時、地利、人和，太湊巧了，一定不會這樣子，你說還是可以回來這邊說「覺得這個情況不合適」，我們絕對不勉強。

但是業務單位不知道以前有這樣子的討論，然後做出滿好結果的例子，因此我覺得還是要舉案例，但是案例的蒐集、整備，不管是用漫畫或者是其他的方法，這個可以做，這個是對於次長、首長有材料的部分，是在比較短的時間裡面，就可以蒐集到一、兩個跟他業務比較像的案例。

其他很多是關於要點，或者是我們的通訊方法當中，有哪一些需要釐清的，這些部分我想接下來的聯繫當中，會釐清大家想要釐清的部分。

除了要點修改之外要經過院長之外，其他不管是用email或者是發文，不管是要給首長一個備忘錄或者怎麼樣，這個都是在PDIS的權責範圍內，都是可以進行的。

收到的問題就到這邊，非常感謝大家來社創中心集思廣益。

接下來我跟院長進行討論之後，我也會第一時間告訴各位，包括把協作會議的處理架構調整成什麼樣，再跟部裡面的業務單位溝通，我們再來做其他管理，謝謝大家。

謝謝大家來參與，今天的共識營到此結束，謝謝。