我們在網路上已經找到很多開放政府小組的資料，我想就直接問。

就直接問。開始吧！還是你要我看你的問題直接來回答？

依照政委指示辦理。

六個問題，我們就稍微除一下，知道每一個題目只有大概7至8分鐘，所以還要再問第二輪，我就比較簡略回答。

其實開放政府從內部著手，這個內部非常重要的是專業的職業文官，我們辦公室的組成，像現在大家都知道，有一大半是不同的專業文官組成，大概加入的從科長左右到處長左右都有的層級，在這一些層級裡面，大家最關心的是三件事，第一個是怎麼樣讓自己的生活比較不要受到公部門那麼多繁忙的影響，就是可以早一點下班，簡單來講是這樣子，不用都在營休假，這個是很重要的。

第二個，我們怎麼樣做出社會效益或者是社會的公共利益的時候，可以獲得大家一定程度的尊重或者是尊敬，而不是都被罵，簡單來講就是這樣子，就是有credit。

第三個是，不要為自己及不要為自己的長官創造風險，不要踩到政治的地雷。這三個方向其實是不可互相交易的，簡單來講，從我們的經驗看起來，任何的改革，只要是拿其中的一個換其中的兩個，或者是其中的兩個去換其中的一個都會失敗，所以所有做的事情都是至少先求不傷身體，先求不犧牲其中兩個，然後另外一個上面稍微做一些事，透過這樣的方式比較像滴水穿石，每一步都是柏拉圖改善，但是加在一起其實造成一個文化上的改變，我先大致回答到這樣。

看有人要追問或者是再往後繼續回答下去？

PO月會每一個月開嗎？

對。

各部會來的出席率狀況怎麼樣？

當然滿高的，因為不來的話，事情就該他做了，因為我們每一個部會都有開放政府聯絡人，所以基本上每一個部會都是一個人，有些部會的三級機關都有，所以三級機關都會來。

因為我們在投票選擇協作議題的時候，每一個有出席的一票不問層級，所以你的部會PO編制越大，你的票數越多，大概是這樣子。

投票決定的這一件事，我知道月會成員除了PO之外，還會有PDIS小組的夥伴，我想問月會在做決定之前，這個小組在裡面扮演什麼樣的角色？還是一人一票？

我們的小組其實是各部會派來的事務官，當然也有一些我們的顧問人員，主要還是各部會的事務官，所以他們看到連署提案時，當然也會有一些自己專業上的判斷，甚至可以先跟那個所屬部會或者是鄰近部會的PO先做初步的分析，所以確實有一些像自提案，不一定要等連署，像台鐵的那一個中大型犬還沒有到5,000票，他們就自己提了，當然就是派駐在部會人員跟交通部PO事先討論的結果，這個部分不但分享議題設定權，實務上執行的時候，也會運用在本來的部會做服務的這個角色，來告訴我們怎麼樣提比較可行。

因為剛才政委有談到三個關注的點，而且希望三者兼顧。

至少不要犧牲掉任何一個。

我看到一些運作上的規劃，比如像每一次出席的人，像有五個案子，要投三票以上，從當中去挑選有過半的議題來作協作。

是的。

我看到這個單位在這個月份當中被選定某個議題，也在45天內，也就是不疊上去。

目的是每一個部會每一年大概處理六個案子。

瞭解。再談一個問題，我看得出來，政委在做這一件事，同時兼顧到成員的需求。

我們也會敘獎，外在需求也很重要。

像最後協作會議提出來的這一些問題分析、利弊分析，似乎某種程度是專業導向的建議性質，最後採行與否，決定推的步驟基本上是回到各單位去斟酌。

當然。

對於有很多社會的利益團體也好，或者是他們關切的議題也好，他們也會覺得為何快一點，或者是能不能採取更積極的一些作為？

如果不影響到其他的利益團體，我們就馬上採行了，之所以會卡住，是因為會犧牲掉其他的利益團體。

所以是從整體的資源配置角度來看？

有一些事情我們有粗略共識，也就是推這一些一小步都不反對就先推，有一些是很明確推了會造成損失，推了之後後退，這個就是不推。

感覺到政委對於分寸的拿捏是滿精準的。再來，PO有一個、兩個……

也是十個人都有。

這一個人來參與行政院層級的會議，回去也要帶同仁，我想要問的是PO在回去推展上，有沒有碰到一些困境，我們的PDIS小組在這一個部分給這一些PO有什麼樣的協助及資源？

一開始最大的困難是，像標竿的案例沒有辦法類推適用，好比像我們幫財政部做了一個報稅軟體案，這個非常好，但是也許故宮的PO並沒有那麼深入去參與財政部的那一案，所以也很難去說服故宮院長或者是相關的首長去說我們也要做像財政部的事情，我們具體解決這一個的方法，其實是讓這一些PO交互當彼此協作會議的小桌長，所以在討論的時候，就會看到很多跟議題無關的PO來參加跟擔任帶領討論的角色，所以這樣等做成標竿案例的時候，就從一開始籌備參與其中，也比較容易帶回到自己的部會當中，這個是第一個。

第二個，早期的PO比較常碰到的困難是，業務單位常常會告訴他說這個很棒，但是所涵括的這個利害關係人當中，其實沒有業務單位所熟知的那些人，因為透過連署平台所使用的，還是像你所說的，跟專業者網絡聯繫比較多，部會面臨到的這一些反彈其實是講不清楚也不會上「Join」平台去講，一旦沒有涵括到這一些朋友，不管我們在這邊討論出來怎麼樣，對大家都好，但是還是會面臨到很多說不清楚為何反對但是就是反對的朋友們的反對，所以這個是業務單位常常反映給PO的困難跟問題。

我們後來採用很多方法，運用議題手冊、實地訪查，把協作會議帶到那個現地去開，運用一些民族誌或者是人物誌的方法，盡可能貼近大家覺得講不太清楚，但是實際存在的一些疑慮跟擔憂，所以我們前置作業只要一拉長，這一些就自動進入討論的過程中。

對於PO異動的狀況？

每一年一任。但是大部分的部會，即使不再任PO，也會變成像PO的督導，或者是PO的協力人員，所以經驗跟知識是不會跑掉的。

我想問一下，PDIS小組對於一個新年度，也許有新進的一些PO，在培力的課程規劃上是什麼樣的設計？

有三種的培力課程，一個是新進人員，像行政總處、文官學院、外交學院都有相關的課程規劃，接下來會整理教案，變成CC授權是大家都可以用的教案，希望高中公民課的老師都可以使用，這個是關於開放政府跟協作的概念。

對於PO本身新任的PO來有一個共識營之外，是透過他參加協作會議，及協作會議要開好幾場的話，後面幾場都算是終身學習時數的方式，也就是以戰代訓的他本身參加就是一種訓練，用這樣的方式來進行這樣的工作。

大一點的部會，像衛福部等等，他們在內部也有自己的一個訓練課程，這個訓練課程有時會拿我們的協作會議當作例子，有時是拿別的政策溝通來當例子，但是也會把PO加入這樣的設計當中，國發會對於那一些可能自己部會的經費不足以辦這一些訓練，也有跟「Join」平台相關的訓練，這個比較是在還沒有碰到業務時拿過去的案例來進行討論，所以不管是基礎的案例、實質的案例或者是過去案例的參照，都有一些培育訓練的方法。

剛剛有提到不同部會間的PO，有一些部會很熱門，因為議題一丟都是很多，有些部會很少有人提案。

「Join」平台，像陸委會、外交部跟國防部不收案。

像剛剛政委有提到一個概念，類似這樣的議題協作過程，不同的部會來參與跟協助我們是怎麼樣設計跟引導這一些人來參與？或者是自發性？

除了終身學習時數跟敘獎是外在的動力，很重要的是，有些人擔任PO，自己也是有一些想要在部會推動的改革，所以當在這邊有一個標竿案例時，回去的說服力就變高了。

第二個是，一旦讓他累積經驗之後就出國發表，所以就請這樣的PO，到日本、泰國及各種各樣的地方，像加拿大去進行分享，這樣的好處是，其實從臺灣的公務體系角度來看，你做到一個足以往國外分享的事情，對於你的陞遷是非常有幫助的，所以這個也是另外一個動機。

最後，如果有一個案子真的太麻煩了，大家都不願意加入，我們還是會輪職，就是沒有人要，那就輪職了。

目前PDIS小組是政委來帶領的，我想問一下，PDIS小組跟國發會間如何分工跟合作？

國發會是負責「Join」平台，裡面包含了連署案跟法規預告案基本的處理，也負責這樣的一個系統建置與維運，我們的工作比較是在跨部會的議題出現時，因為國發會寄開會通知去，國發會的哪一個處去寄，就是那一種人員來，好比像資管處寄，大概就是資訊人員來，資管處很難直接跨越業務單位調動到其他業務單位來開會。

同樣的道理，如果是管考處的話，當然是綜規或者是管考的人員過來，但是大部分的協作會議，其實需要的是業務人員，並不是綜規、管考或者是資訊的人員，在這一方面，國發會發開會通知的時候，能夠調動的程度就有限，除非請他們的主委或者是副主委來主持，當然就調得到，但是以一個局處來講就沒有這麼容易。

所以我們跟國發會資管處或者是管考處或者是相關處室的合作，大概是覺得這個議題我們進入協作的時候，甚至需要到主秘、次長或是部長這個程度的協調權，又或者是需要業務單位真的局處首長親自瞭解這一件事實，像臺灣鐵路管理局，這並不是資訊的案子，這個是有關於中型犬，跟資訊一點關係都沒有，這個時候我就是一個很好的發會議通知的角色，PDIS就可以發會通有人會來，或者是PDIS借調人員來說服他們能夠來的理由來。

我看PDIS小組裡面，有一些協作會議，像前面的準備或者是過程，我看到一些人，像帶著他的工具或者是專業上的引導。我想問一下，我們PDIS屬於專業人員的部分，是如何招募來？有跟基金會或者是團體合作嗎？

我們有跟一個非以營利為目的之組織，叫做資訊工業策進會合作，資策會的一個特色是，他們對於不管是設計思考或者是轉譯、主持、紀錄等等的這一些人員，在資策會裡面本來就有一些招募的方法，很坦白來講是比我們的考試院銓敘部給我們這個規則有彈性一些，這裡並沒有批評考試院的意思，他們改變人事編制的速度，並沒有像設計思考進入社會之後所衍生出這麼多新的職位跟學能的演化速度，所以這一些專業者，基本上都是以顧問的方式，以資訊工業策進會來聘用。

我先問到這邊。

其實我們有滿多時間，不到一半。

剛剛政委有提到PO，如果沒有派人，反正就是輪流，當初在選PO的這個人選時，你有暗示他要選什麼樣層級的人嗎？或者是由各部會自己找人來？

其實很多時候是一大一小，一個簡任作為他的督導或者是主要樞紐的負責，然後跟一個比較沒有這麼高層級，但是前途無量的朋友來擔任日常的聯絡，這個是最常見的組合。

我們並沒有特別說怎麼樣，但是我們會如實把各個不同部會PO之前的背景，有沒有參與他們的部務會議、輿情小組，或者是直接跟副主委或者是次長級的朋友們回報跟調查，我們會如實讓大家知道我們調查的結果，所以在同儕學習的效應底下，大家慢慢會比較瞭解到什麼是比較容易運作的一個編制方法。

發現政委講話非常……厲害。

相當受到12年國教課發會的熏陶。（笑）

您應該是沒有受過這一類的熏陶吧！

我在課發會的時候是受到課發會委員們的熏陶，因為怎麼樣的措詞才能讓各方勢力在不同的立場當中達到一致的價值，這個是跟課發會學習的，也就是「共好」。

這個跟我們在課審會一樣。

剛剛政委談到一個我覺得很有趣的地方，在於個別的民間談話或者是利益團體都會有自己關心的議題，他們都會希望我的議題會被浮到檯面上處理或者是加快速度處理，剛剛政委有提到面對這樣的問題時，你會站在整體的角度來看。

站在每一邊的角度。

所以這個像政委所講的，到後來是關注在夥伴關係間的融合，可以把公共議題處理掉？

是的。其實像我每個禮拜三，大家都可以找我聊天，大家知道有逐字紀錄或者是側拍發表，所以如果沒有這樣的紀錄，如果是閉門會議的話，很多遊說的朋友會來討論對他們有好處，但是對別人是未必的事情，但是因為知道是公開的，所以按照這一種機制的設計，每個人都在講永續發展目標，因為大家知道接下來都會被其他人所檢視。

所以資訊公開很重要？

對，而且我們叫做「Radical transparency」，就是以公開為根本、為基本，意思是如果你要不公開，你要花額外的力氣，你要解釋說「以下這一段是關於我的一個朋友實際經驗，但是因為是他個人的隱私，所以這一段接下來必須要用匿名或者是其他的方法來紀錄」，這是可以的，像在課發會在當年的時候，也可以說「以下不紀錄」，原因是什麼，這個是ok的，但是這個要花額外的力氣，但是不花額外的力氣，就是這個是以公開為基本。

那有沒有議題是部會帶回去之後，發現他真的無法操作？

當然。

這怎麼處理呢？

有的時候我們就要講清楚為何這個無法操作，然後告訴連署平台說我們以後不接這個案子了，好比像有關於在臺灣是否能懸掛五星旗的這一個案子，法務部拿回去處理的時候，他們就說這個叫做「重大之政治問題」，按照權力分立原則，應該是由總統來決定，而不宜由行政院所屬的任何部會，甚至不宜由大法官來決定。

大法官在328號釋憲當中有做這樣的表述，就是固有領土的範圍屬於重大之政治問題，所以碰到這樣問題的時候，法務部就講清楚為何不宜由他處理。後來我們就回去改作業規範，所以之後的連署案，只要再碰到需要總統決定的重大政治問題，因為這是行政院的連署平台，對不起，我們就不接受了，就會變成這樣。

對不起，我想再請教一下，像這樣的議題，部會帶回去之後，如果在操作的過程中，是覺得有壓迫的，那個感覺如何讓他消除？

這裡牽涉到很關鍵的字是「accountability」，「accountability」我們知道是課予責任的意思，如果主動承擔是叫做「當責」，如果在民間非以營利為目的講的是「責信」，但是無論如何都是對於責任各種不同的看法。

傳統上的壓力是，我們在民主治理的時候，會認為讓人民集結起來的時候，行政機關好像只能是被課責、受問責的狀態，但是一個協作會議的重點，像不是讓大家能夠彼此傾聽，而是能夠找出說有時政府並不是最適合做這一件事的人，有的時候民間團體更適合做，有的時候甚至一些企業更適合做這一件事。

舉一個例子，好比像快兩年之前，有一位網友叫做「我愛大象，大象愛我」，她提了一個案子，就是希望我們把塑膠吸管這一列一次性的餐具去把它禁用掉，當然原因是因為包含海洋生態、氣候暖化等等的原因。

非常快就到5,000個朋友連署，所以我們都覺得應該是環團的大老等等才有這樣的號召力，結果協作會議一看是16歲的高中學生，這一位朋友一看，就覺得是公民課的作業，公民老師說有一個連署平台來提一些案子，這個是年紀差不多的高中女生，她覺得很有意思，她想要解決的問題，其實是一個結構性的，一次性餐具是其中的一項，我們實際上也把民間做一次性餐具的朋友邀來現場、一起來討論，他們說現在有一定的年紀了，但是30年前，他們做這個的時候，他們也是社會企業，因為當時B肝是很流行的，B肝要解決，只能透過一次性的餐具——在當時——現在當然吃一顆藥就好了，就可以解決的問題，所以他們也在看繼續社會使命，而不要造成環境的負擔。

我們後來開了很多次相關的研討，這一些年輕的朋友們幫忙宣傳，像蘆葦桿、甘蔗回收的循環材料或者是咖啡葉之類的，現在發現政策已經實行，但是所有相關經濟部門朋友，會覺得這個不一定要政府來做，也許有一些是可以自己搶先做，像速食餐廳也可以看到不用塑膠吸管就可以喝的咖啡杯。

我的點是，這樣的話是彼此給出交代，現在的「accountability」我翻譯成「交代」，也就是每一個參加協作的群體可以向內交代說為何我們做了改變？因為其他人也願意作改變，他可以對公眾向外交代，意思是這樣子集體的改變造成了怎麼樣的結果，這是雙面交代。

從這樣的情況下，從政府或者是環保署的角度，不會覺得跟經濟部要常常打對臺的情況，而是他們都可以減低各自的負擔，然後可以獲得一定程度的credit，反而是減輕壓力，並不是一味給予壓力。

因為議題會一直陸續進來，月會開會選出議題來操作，PDIS小組如何運作？就像剛剛政委所提到的吸管案例，如何確認後續的協作會議必須策略上要找哪一些人，或者是怎麼樣處理議題，讓大家可以得到一個多元意見的呈現跟平衡，是誰在扮演那個頭腦跟指揮中心的角色？

我想我們在先期準備的時候，其實我們PDIS是一個橫向的組織，意思是各部會參與的人只要願意都可以所謂的跳坑，他瞭解這個議題就願意參加這個籌備，但是實際上訪談的，除了第一次帶著他們訪談之外，其實還是承辦部會跟協辦部會的同仁，也就是各部會PO所能夠動員的人際網絡，但是他們有的時候直接面對利害關係人進行訪談，難免還是會有一些心理上的準備工作需要做，我們所做的事情就是第一次幫他們手把手帶著，讓他們理解到只要用這樣的方式去探問的話，其實是不會升高衝突。

動腦的部分還是各部會，我們在做的事情比較是，像大家想到這個利害關係人真的要去訪，但是關係真的很差，或者這個利害關係人都訪不到的時候，我們盡可能運用自己的社會連帶，因為自己不管是顧問們或者是派駐在這邊的人員，各自在自己公民的身分裡面也都有自己的運動者網絡，把自己的運動者網絡結合起來，尤其公務人員可以兼職擔任非營利為組織的理事，包含國際的之後，我們就有很多的社會網絡可以運用，我們在這一些社會網絡盡可能用滾動式的方法來找到利害關係人。

瞭解。我有看到PDIS小組裡面的人員，基本上這兩、三年也是有進進出出。

對啊！我們每一年都有20幾個見習生。

我想問一下，剛加進來的這一些人如何培養他們？因為以我來看，要學會這一些工具跟專業領導的方式來帶領，看起來在專業的程度上是需要相當多的磨練才有辦法成熟運作，那一塊是原本資策會有這樣的人力或者是進來之後可以培養？

這三種專業不太一樣，一種我們叫做轉譯，就是不管視覺溝通、多媒體溝通或者是跨文化溝通的能力，其實是沒有速成的方法，你當然可以外包，好比像大家都很流行請圖文不符，或者是相關做轉譯的朋友們，但是我們會覺得外包並不是壞事，就是要跟著他，他的創作過程要能夠參與，並不是干預，而是看他們怎麼做這個事情，因為他們每個也是很大的團隊。

像我跟張志祺，圖文不符的主持人，在2015年也有一起做過節目，叫做「政問」，因此在做節目的過程裡面，我也學到原來轉譯者是這樣想事情，不是我都會，而是接下來跟他們溝通的時候能力就可以開始累積，這個是一部分。

第二個部分是有關於主持，我覺得大家在公共行政上多少都有一些主持會議的經驗，其實這個跟一般的主持會議並沒有非常大的差別，最主要的差別是站在每個人的那一邊，而不是站在我機關的本位心態要調整而已，所以並不是要學什麼，而是要放下什麼，只要放下之後，大家的能力其實都很好，這個最簡單的放下方法，就是要你去主持跟你業務無關的協作會議，這樣子一下子就放下了（笑），所以我倒覺得主持能力比較不需要特別訓練，可以以戰代訓，就可以直接上場了。

最後是紀錄，像逐字紀錄跟錄影、直播的紀錄，各種各樣的紀錄，當然也沒有辦法速成，但是這一個的重點是，大家以最後溝通的目的為誰來設定紀錄原則，不是大家一想到要直播就直播，因為直播有時其實反而升高而衝突，只有在大家同意的時候才直播，不然大家是以影像、錄影及逐字的紀錄為原則。

逐字稿有一個好處，大家回來改逐字稿的時候，大家顧著講，其實並沒有真的聽旁邊的人講什麼，改的時候不免就會看一下，看完之後也會放下了，也覺得對方講的很有道理，所以這一種文字的轉寫還是非常有幫助，我也瞭解課發、課審最後都採取這樣的方式來迎娶社會的信任，重點是不要踩在一直播為了公開而公開的線上，而是在共同紀錄的過程中，達到共同創作的心態，這個心態才是比較重要的，並不是特定紀錄的技術。

社會創新有很多的啟發，因此我談了很多，像社會創新實驗中心，我來的時候，我也還不是很清楚裡面實際的一些運作，所以我希望有一些問題。

裡面有一些存褶的概念，是不是可以幫我們說明？

我們有聯合國永續發展目標，一共17個，很像裡面的優質工作經濟成長跟優質教育，這兩個加在一起就是社會創新，大家看到投入教育其實有各種各樣的想像，並不是傳統上體制內的想像，是因為新課綱的關係，就算體制教育也可以結合旁邊社群的創造能量，先讓大家對這個有基本的概念。

有這個基本的概念之後，就可以做幾件事，我們可以看在整個社會上，已經有在做教育創新的朋友們，有哪一些並不是賣你產品或者是服務，而是運用產品或者是服務來告訴你一個概念，大家一聽到這個概念，知道原來技職國手就可以進入不山不市的校園去帶領學生來改造他們的教室，以至於讓學生理解到技術高中並不是你唸不到普通高中再去的，而是一開始認同你的技術可以改造這個社會，這個是觀念的轉變，這個創新在這個分享上，在社創方案當中，一方面也許有一些服務或者產品，如果買到好比像500萬，我就會出來頒獎之類的事情，像剛剛Skills For U的社企，其實也有在賣這樣的產品或者是服務這一個部分。

但是另外一個部分是倡議，當足夠多的人理解到技職國手的能量，就可以透過在社會創新方案裡面，叫做「reverse mentorship」，我不知道怎麼翻譯，也就是「見習顧問」之類的，他的年紀比較輕、經驗比較不足，但是進入到一個組織當中，帶領這個組織的領導者新的方向，像行政院的12個社創的相關部會，其實大概都有2名社會創業家去擔任他們的見習顧問，像勞動部的見習顧問就是黃偉翔，所以他就可以帶著勞動部長去俄羅斯看這一些國手的競技，自己群募拍出一個影片，然後說服行政院長，因為行政院主持青諮會，我們不但要在國慶遊行上，從今年以後——包含今年——就必須讓技職選手比照體育選手上國慶遊行，而且也必須改變高教跟基本教育去讓這一些技職選手於更進一步融入教學跟教材、教法的相關開發。

這一個部分是院長拍板，但是要先影響勞動部長的思考方式，再透過勞動部長影響教育部長、經濟部長，然後慢慢達成這一種政策的轉變。但是說慢慢的，也只花了一、兩年，這比起一般的倡議，必須要到達行政院長非常認同拍板在院會上放，其實已經是一個捷徑，一方面往利害相關者透過產品、服務讓大家認識，二方面是透過、集結倡議的方法，讓這一些見習顧問，進一步融入我們各部會的運作當中。

像我們透過像總統盃黑客松，直接讓總統來當評審，每一年頒出五個社會創新獎項，總統一旦頒了獎之後，這個想法就會變成一年之內變成五個政策。

那你們創新實驗基地，不是鼓勵一些團隊來進駐，然後他們的進度是要帶著議題來，然後在這邊做發想跟解決？

對，他要想清楚想要面對哪一個不同的地方的哪一些具體永續發展目標來提出哪一些方案，大家提議這個地方，現在手上有什麼樣的社會挑戰，這樣子的社會挑戰就像存褶，也就是存課題進去，已經標明了需要這三種使命的社會創新組織來一起解決，就可以在這邊募集，募集到之後就可以形成一個案例，就可以在這個平台上分享。

募集什麼？

募集錢、資源，就是一個社會設計，這個有一點像群眾募資，這個募的是專業者，這一些專業者都齊聚了，我們這個專案就可以執行，如果還沒有的話，誰也不用花誰的時間，就是透過這一種沒有達標，大家都不用先花什麼時間的方式去做群體行動。

對於進駐社創中心的這一些團隊，我看到網頁上有講，成立一個輔導小組，政委對於輔導小組，帶領那一些社創團隊的經營跟運作，是不是可以分享一些？

這個可能實際區域去問我們社創的辦公室跟新創基地，都會比我自己講來得好，但是大致的概念，不要去想單一的組織，他能不能延展，因為這個其實如果你專門只賺錢的時候，你希望投資人可以早一點出場等等，這個有一點像坐火箭一樣，早一點出場。

但是在解決社會問題上，這樣往往的過程，會造成更多旁邊環境不利的外部性，或者是社會不利的外部性，有一點像殺雞取卵的做法，我們覺得單一個組織的擴增或者是延展，這並不是我們所注重的，而是要如何趕快融入生態系。

所以意思像我們剛剛講採購的獎勵，也就是500萬我出來頒獎，不管是服務或者是產品，今年好像是3億左右，去年是1億5或者是1億6，再往前一年好像是8,000萬，也就是每一年翻倍，不知道翻幾年，就是這樣子一個指數式成長的金額裡面，一開始大家想像到對於創造社會價值，想到的都是CSR，也就是企業社會責任，也就是一年三節買一些月餅，或者是照顧一些弱勢族群等等很傳統慈善的想像。

但是後來發現有大量採購的這一些企業，本身產生了品質的轉變，像路易莎咖啡改採鮮乳坊之後，或者是天和鮮物跟全家一起開便利店之後，大家對於他們的形象，雙方都開始對彼此做價值的設定，看起來並不是大企業好像送禮給社會創新組織，而是幫忙去好像剛剛講的見習顧問一樣，而是重新設定了這個大企業的發展方向，所以實際上送給誰還不一定。

所以像這樣的夥伴關係，這樣子建立之後，我們在過去一年，已經知道去年頒獎一半是供應鏈採購，也就是運用社會創新組織的作品在供應鏈裡面，不再是一年三節來採購，到今年更是有非常多很好的合作，像動物社會研究會跟家樂福，這兩個看起來沒有什麼東西可以賣的團體，但是他們反而是在倡議非籠飼的雞蛋有很好的作用。

這裡的關鍵點並不是要特別輔導是下一個獨角獸，我們會希望他進入這個生態系的時候，對於整個生態系都好，以至於不會看到失敗，也不是失敗，而是軸轉，繼續符合生態系下一步發展的需求。

我可以請教一下嗎？您為何會有像開放政府這樣的想法？

我最早接觸到是我在13、14歲的時候，那時剛好做中小學科展，因為我是做應用科學，所以就上網去看相關的，當時我是做人工智慧相關的一些東西，我就接觸到一些東西。

我當時接觸到arxiv的一個網站，大家把論文還沒有發表到期刊之前，送印之前，讓大家在網路上同儕審閱的這樣子類似留言板或者討論板，後來我發現其實在上面的尖端研究者，放上來並不是只是想要給大家看，更想要找到達成共同價值的夥伴，所以我只要寫email過去，他們也不知道我才14歲，都覺得我是另外一位研究人員，我們就一起開始進行討論，所以就發現其實本來我們北政國中的杜惠萍校長，跟我說要唸書、考GRE及出國、參加什麼研究室才可以做研究，後來發現研究室的主持人就直接回我信，我發現我可以跳過這一些，就直接加入這一些學術的社群。

這個社群才剛碰到全球資訊網的技術，所以是非常開放的，我們就開始問說這個技術本身的治理要怎麼樣做，我就接觸到網際網路治理的社群。

在網際網路上大家都知道靠協定，也就是靠大家自願遵守網際網路的約定，沒有空軍跟海軍，所以其實是沒有辦法強求任何一個組織來加入網際網路，大家都加入了，網際網路又不屬於任何人，所以這一種治理方式就必須要是對大家都沒有壞處只有好處的協定，才可以被大家所採行，因此這一種粗略共識的，像現在會叫做「協作式的治理」，就是在當時學到的一套政治方式，從14至20歲，有六年都在這樣的方式，20歲才可以投票，所以代議民主這一種比較初階的方式是後來才碰到的。

像協作式的治理國內有沒有一些相關的書籍或者是文獻，想要瞭解更多，有沒有背後的概念或者是想法？

其實像聯合國現在協作式治理正式進入，他們叫做「COGOV」，所以如果你用「數位互賴的時代」來找尋就可以找到我之前有翻譯過一篇摘要，從那一篇摘要就可以連回聯合國高階數位資訊，從那邊再連，包含從網路治理界、公共行政學界、各個不同學界來看協作式治理的這一件事。

因為要看你的興趣，你如果從自然科學、氣候變遷等等，這個也是協作式治理，即使登山都有協作的朋友，但是如果你是從一些國際的和平條約、人權或不擴散，這是另外一種協作式治理的範圍，我剛剛講的是從網路的協作治理經驗。

這一些都非常重要，有一些共同之處，大家都先設計出社會的常規，也就是norm，而不急著透過法律來要求其他人符合特定的成文化規則，所以法律反而是在最後面，先有常規跟市場進行互動，達到新技術之後，這個技術的範世之後，這個技術的範世之後再回過頭來達成法律，而不是用法律去要求技術、市場、社會，那個也有，離我們很近的管轄領域就是這樣做，但我們現在是反過來，就是從社會常規開始、社會常規出發，所以不管是從哪裡一個方向來看，只要有常規優先的這一種概念，其實都可以觸類旁通。

瞭解。你這邊的「常規」指的是什麼？

norm，有人翻成「社會規範」，就是如果不這樣做，就會被大家抵制沒有辦法以前的一些事。

就像以前的社會規範，比如男主外、女主內，也就是習以為常，或許對我們現在來說不見得是適合的。

是的，就是這樣。我們對於社會規範要去撼動他，必須要經過社會廣泛討論跟新的標竿範式出現。

如果硬去立法的話，反而會造成與社會規範脫節，進而否認法的認受性或者是正當性。

像最近性平的議題。

是的，這也適用在性平的議題。那如果一部分，大家比較有共識的先走，像「結婚不結姻」，就是只成立結婚關係、不成立姻親關係，忽然大家比較可以接受，就是像這樣。

瞭解。

今天收獲很多。

謝謝。

還有沒有？感謝政委指導。

謝謝大家。