大家好，不好意思，各位老師們，我遲到了五分鐘，再好的計畫都是有可能delay的。真的很不好意思，稍微晚了一點，剛剛已經有介紹Slido怎麼使用。

我們今天因為場地大小的限制，所以不是每位連署人都能夠出席，真的很抱歉，但是因為我們有線上call in的介面，也非常歡迎本來要一起來的朋友們，透過網路提出他們的想法或者是進一步的說明。那這樣子的說明，我們會在每一個階段結束的時候，回來這邊，確保這邊的意見都有納入我們共同討論的共筆上面

今天呢，其實我自己是完全是抱持著跟大家學習的心情來的，我們有很詳細地聽了各位3月29日的那場討論，待會芳睿顧問也會稍微看一下說，我們在那個討論的基礎上面，我們今天怎麼樣把它整理成一個院長或其他連署人或一般社會大眾都可以理解的版本，我相信大家在共同事實的理解上面才有可能再往前，去做成立法或者是其他的行政上面的調整所需要的基礎。

這個其實也是我們做這些工作坊的目的，它不是一個endpoint，它不是到今天這樣做完就沒有了，而是往前承續著所有各位之前溝通過的東西，我們試著把它來收斂，將所有可行的方案，在這邊可以協力做出來。

因為我們知道協力做這樣子的東西非常花時間，所以我就不再占用大家的時間了，我們就請芳睿開場，謝謝。

大家早安，我是芳睿，在進行接下來的會議之前，因為我們今天有非常多的新朋友，希望大家可以互相介紹一下，因為人數眾多，我們行程非常緊湊，所以，我們介紹方式就是，第一個說您的姓名或是暱稱，第二個是說您與這個議題的關聯，第三個是說對於今天會議的期待，以這樣三個部份跟大家做分享，我們就請第一桌這邊開始，謝謝。

與會的各位長官大家好，我是袁明義，我們來自「台灣國際專案管理師協會（ITPM）」，今天的身份主要是以計畫法的提案人參加的。對今天的期待是，希望倡議這部法案之後，我們希望在各部會的討論間，讓我們今天體驗到也認知到這個法案在跟各部會之間的一些關聯性，謝謝。

各部會的聯絡人、唐鳳政委及各位長官，大家早安，大家好。我是提案人周龍鴻，我是「台灣國際專案管理師協會」的創會理事長，提案早在十年前，我就已經開始推了，因為當時專案管理的成熟度、政府與環境皆尚未成熟，因此無疾而終。十年之後，當有出現美國計畫法案的時候，它為整個台灣的國際競爭力有很大的幫助，於是我就去國發會平台提案。

在3月29日的國發會會議，各位從錄影片看到的其實是相當順暢的，國發會當局具備了承擔跟承諾，我相信今天這個會議應該有不錯的成效，如果3月29日是國發會的承諾跟課責，今天應是各部會之間如何協助來達到這個目標。

非常感謝唐鳳政委辦這樣的開放政府的平台，讓我們有這樣的計畫，可以在檯面上讓大家討論，謝謝。

大家好，我是許秀影，中華專案管理學會理事長。

跟提案的關聯是，我們長時間在做管理專案能力提升、國際在地化與在地國際化，政府的專案管理成熟度還不夠高，所以距離計畫法的立法還有一段漫長的路，但是我覺得這個方向是好的、是對的，因此協助提案人。

因為目前政府大型的計畫、小型的計畫，甚至創新創業的投資都能有一個比較好的方法，我們可以學習美國，再根據目前體制的考量，做出適合台灣計畫與專案管理法案，協助所有單位可以讓政府花的錢並不會石沉大海，可以節省浪費，有更好的效益及效果。

各位長官大家好，我是王雍鈞，國際專案管理學會副理事長。

我們這個單位主要是頒發PMP證照，PMP證照在台灣大概是十幾年了，十幾年下來，培育了一萬多或兩萬多PMP，但是發現一件事情，很多PMP在業界上被公司的主管唾棄，因為沒有展現價值。

我們覺得很多的原因是很多主管沒有來上PMP的課，並不是在講PMP的事，而是在講這一個單位來參與這一件事，我們覺得政府也應該要瞭解到專案管理的重要性及價值，如果不知道專案管理是什麼，當然會覺得並沒有什麼價值，並沒有擁抱它，而是去抗拒它。

因此以台灣來講，我們責無旁貸，必須要支持及參與這樣的活動。對於今天的會議有什麼期待，我可以說的是：我們過去以來走的步伐，走得太慢，因此希望在活動上有一些破壞的創新，我們相信1點多的斜率跟6點多的斜率，如果這兩條線不改變，永遠不會有交集，謝謝。

唐政委、各位同仁大家早，我是專案管理志工，很高興今天有機會來參加這個會議，我本身是學公共政策的計畫管理部分。

我覺得推動國家的計畫法是滿有意義的事，讓政府的資源做更有效的應用，讓老百姓可以享受到更有意義的政策。不管是實質上獲得或者是對於國家發展有一個實際的成就，我相信這一些參與應該是我們幾個在協助推動國家計畫法或者是專案管理引進政府機構當中最大的目的，謝謝各位今天有這個機會來參加。

國發會王國政。主要負責成立平台，來這邊想要了解計畫管理的方向，是不是可以真正提升政府管制考核的效能跟績效，是否可以簡化政府的行政管考作業。以上。

政委、各部會先進、各位女士、各位先生，大家早，我是國發會管考處副處長沈建中，我們今天是以開放的態度聽取大家的意見，謝謝。

大家早，我是國發會吳美雲，我跟提案是相關的單位，今天來主要是聽取相關的意見，以作為後續這個議題上的回應基礎。

政委及與會人員大家好，我是國發會李麗霞，我在本案屬協辦角色。對於這個會議的期待是，希望各方能充分溝通，將專案管理適當地引進政府，謝謝。

大家好，我是公共工程專委吳明峰，我們今天從公共工程的角度，也就是從「全生命週期計畫」的角度來參與，很開心能參與這樣的活動，也希望能夠有所貢獻。

大家好，我是經濟部泰翔。我今天來的有兩個身分，第一個是行政院的青年諮詢委員，我之前有提案關於政府的委外計畫資訊都可以公開，像GRB系統的資訊不夠多、也不夠公開，其實也跟今天的計畫法有關，因此希望可以來這邊學習。

另外，我現在是經濟部長的幕僚，其實經濟部底下也有非常多的計畫，每一個計畫都會有一個PO(計畫)辦公室，我也很好奇未來計畫辦公室跟計畫管理PMO會有什麼樣的關係，如何讓PMO讓PO執行的效率更提升，謝謝。

各位好，我是行政院科技會報，張心玲。我不太確定我個人跟今天的討論有什麼直接關係，但是我非常確定的是，行政院科技會報一直都非常支持唐鳳政委辦公室及其所做的新創、創新、擁抱青年人、擁抱社群活動及相關工作項目，所以我樂見產出全新視野的新Baby，非常高興今天可以一起度過早上，謝謝。

政委、與會代表大家好，我是科技部前瞻司(洪國棟)，聽這個名字大家不知道我是做什麼的，我的工作是科技計畫的審議及管考，（負責）每年大概是1,000億的科技計畫。

今天抱持學習的態度，因為跟會報辦公室研擬如何從規劃、研擬至執行管考一連串作為，已經準備要上路了，希望藉由今天及後續的會議不斷學習、作一些改進，謝謝。

大家好，我是內政部的PO劉姵吟，今天很高興可以來這邊學習，因為過去有承辦過施政計畫及公建先期等業務，期待透過今天的討論，可以讓政府的計畫，不管是在規劃面或執行面等，都可以有更好的效益，謝謝。

大家早安，我是文化部的PO魏秋宜。我本身因為負責綜合規劃司，就是負責整個計畫，很希望今天來到這裡，可以聽到新思維，謝謝。

大家好，我是財政部專責的PO，很高興今天可以來學習，謝謝。

大家好，我是主計總處的PO，來這邊跟大家學習；今天也有另外兩位業務同仁來這邊學習。

麻煩國發會幫我們介紹一下報告。

政委、副主委、周提案人、連署人、各部會PO及先進，各位女士、先生，大家早。

針對提案人提出「計畫管理法台灣版，不再浪費人民納稅錢」，因本案在公共政策網路參與平台中已成案，所以本會依《公共政策網路參與實施要點》第8點啟動成案後相關的程序，並在3月29日邀請周龍鴻提案人及相關的十位連署人來討論，等一下針對這部分來說明。

這一個案子於1月16日在公共政策網路參與平台「提點子」提出，主要的訴求是建請制定「計畫管理準則」，讓政府機關在執行計畫時，能夠系統性地對於計畫之起始、規劃、執行、管制與結案的各個階段，皆有施行準則作為依循之標準。這個是周先生在整個提案的訴求，已經在3月8日超過五千位附議，所以我們就進行聯繫，讓政府機關作相關的瞭解。

在行政院體系中因《行政院所屬各機關中長程個案計畫編審要點》與《行政院所屬各機關個案計畫管制評核作業要點》由本會負責，爰本案由本會召集相關的部會。

以下我就對3月29日的會議提出報告，當天周龍鴻提案人及十位連署人就本案提出說明，本會與會的業務處也進行說明。

經綜合整理與歸納3月29日會議，本案有幾個關鍵點：

第一，盤點我國與美國計畫法的Gap Analysis。

第二、研析計畫法與各種現行法令的關係，如何與現行預算法相輔相成。

第三，計畫法立法的執行策略與步驟。

第四，形塑未來計畫法推動環境，計畫法未完成立法前的可行方案與措施，例如：從高階文官的教育推動開始。

第五，立法之前先做RIA(法規影響評估)。

至於本案的推動將會涉及相關部會如考試院銓敘部，本院人事行政總處、科技會報辦公室、科技部、公共工程委員會等相關部會，本會將依照《公共政策實施要點》進行後續工作，並會在5月6日前提出具體回應。

具體回應的部分，會以記者會、公開新聞稿或者是其他方式周知，並將回應資料公布於公共政策網路參與平台。另外，期程也會在系統上填報公開。謹作以上說明報告。

謝謝國發會的報告，我們進行下一步的討論。如果手機有網路的話，請上sli.do的連結，可以供大家在進行下一個階段的工作坊。

（投影Realtimeboard）我先用一個比較大綱式跟大家分享一下心智圖盤點資料的方式，分為背景資料，有基本背景資料及今天下午討論方向，國家計畫編擬要點，這也是屬於背景資料的部分。

接著會進行提案人訴求的研議，「淺黃色」是提案人的問題、「綠色」是願景、「橘色」是國發會的回應，因此可以盤點問題與回應的部分，以確保資訊是有對上的。

最後的「人事面」、「組織面」，這也是屬於問題要釐清的部分。

我們今天討論的方向有分為四個，分為「機制面」、「法制面」、「組織面」及「人事面」，因為看了3月29日討論的方向，發現有這幾個方向，但是並沒有針對這四個面去作實際上的問題及回應的盤點，因此希望可以透過今天，我們把機制、法制、組織及人事面釐清，等一下我們會跟大家介紹一下這四個裡面包含的內容為何。

「機制面」的部分主要牽涉到一些指導原則，比如在立法之前可以先做什麼，像國發會的「全生命週期」機制就是機制面的部分。

我們作立法之前，其實這一個機制是可以先建立起來，行政體系包含「策略規劃」、「職員分配」、「計畫審議」。

「法制面」就會牽涉到「立法」，因此我們要確認法的範疇，之後的東西都會回到立法院去修，因此可能會讓施政者比較難做事；「法制面」也會思考立法原則及政策。

「組織面」也會想到關於這一個組織如何形成。

這是提案人希望計畫辦公室的組織，包含國家發展委員會、公共工程委員會、科技部、行政主計總處所形成的辦公室，而提案人希望可以透過參考美國計畫管理法案架構，去思考未來組織可以如何建設，除了組織的部分，我們在人事也有另外一個思考空間，目前台灣政府內有兩百五十位九職等以上的公務員是專案管理師，希望可以跟提案人釐清這一個部分。目前國發會委員已經是各部會的首長，因此這個是主要的大架構，我們會分這幾個部分釐清。

接下來看到提案人的訴求，作了以下幾點整理，因為今天只有來提案人及政府跨部門單位，所以上面的資訊覺得希望調整的部分，歡迎討論及提出，可以統整出一個共識的版本。

提案人提及：第一點是「缺乏一套有效的大型計畫管理制度」，原因是因為台灣有許多工程延宕或者是品質未達標準的大型專案，希望透過有完整的流程來作管控。

就此點提案人的建議是「專案治理（3月29日開會內容）」，「全生命週期管理」透過三全「全生命週期管理」、「全過程管理」及「全員管理」，首先要釐清「全生命週期管理」、「全過程管理」這兩個的差別為何，又與目前先行國發會的「全生命週期管理」差別是什麼，我們希望透過等一下的討論去釐清這一個部分──也就是所謂提案人所說的「全生命週期」及國發會現行所謂的「全過程管理」有什麼差別。

第二個是有關於「中央對地方計畫型補助、專案型補助款列管」，現行這兩個的資訊是沒有公開的。

第三個是「願景和計畫如何去形塑」，這個還沒有討論。

接著是對於審計的定義，是指財務上的審計或者是事後機制的審計，因此在討論之前要對於這一個名詞的認知。因此提案人提到的「現有審計（事後）制度需要改善的地方」，目前看起來是事後的審計作為名詞的使用，以這樣的方式去整理提案人的訴求。

「各級行政機關依舊僅依循經驗法則運作」、「偏重監督預算執行率，而非以先進價值導向質管理分析」，這是經過國發會確認的事實，接著我們要討論的是價值如何衡量，也就是對於審計的制度來作改善。

國發會的回應是「很多東西是沒有辦法量化的」，比如像政治因素的議題，如「陸客來台觀光減少，政治因素居多」，因此在這一個前提之下，在審計的方式又可以如何管考？

提案人又有另外一個訴求，也就是少有課責的案例，我們接下來可以討論的是：課責要對誰、是對政府、政務官或事務官或者是事務管理人？如果可以課責的話，課責什麼？

「專案管理專業並沒有受到重視」是另外一個提案人所提出的訴求，國發會確認未來可以加入的是對各部會有專案的訓練。目前考試院是有培訓專案管理，但是行政院並沒有，人事主計總處是有比較初步培訓的課程，希望未來可以開比較專業的課程，讓計畫管理的人員可以繼續學習。

最後整理有關於「願景」的部分，1.希望可以樹立現代化政府機關「課責」的表率、2.希望可以提升政府效能、3.節省公帑及4.希望政府資源能夠有效分配投入，因此這一個部分也希望透過今天的會議繼續研議，因為具體的資源可以釐清，現在資源短缺的情況又是如何，我們又可以如何有效分配這一些資源。

有關於「機制面」，我們有更多的討論，提案人提到「缺乏完整流程」，從「起始、規劃、執行、管制與結束」，國發會其實有一個現有的機制，也就是成為全生命管理週期的機制。提案人在3月29日的會議中有提出覺得這一個機制本身是體制、零散的法規，我們今天要討論的是，必須針對這一件事做更深入的研議，也就是零散的原因是什麼、零散的法規又是哪幾個。

「目標、績效、指標及預期效益須強化可追蹤性」，這個也是提案人在3月29日提出的，國發會的回應是確認未來可以加入上、下游關係加強。

提案人提出的問題是「未有追蹤驗證營運實際成效」，國發會的回應是，前端營運階段從前年開始推，去年開始有執行的階段，其實追蹤驗證的過程就分為「期初」、「期中評估」、「期末評估」，期初是由國發會源頭控管，因此要跟提案人釐清「對於評估在前期開始的起始點」，而國發會的回應是預算源頭控管，因此要在這一個部分對一下兩方的說法。

國發會有確認「計畫端規範」，也就是中長期的編制要點有分為涵蓋內容、告訴各部會計畫內容、部長自己的計畫。

其實提案人這邊所提出的像核四或者是其他公共議題管考的部分，其實是屬於中長程計畫個案的部分，如果我們看國家發展計畫擬定的要點，其實有分三層：第一層是「最高國家發展計畫」，也就是以前的經建計畫；第二層是「中程施政計畫」，也就是二級機關四年的預算部分；第三層是「中長程個案計畫」。我們跟大家確認，並不是針對所有的計畫，而是中長程個案計畫。

在中長程計畫的管考就有思考這三個類別，分別是公共建設類、社會發展類及科技發展類，公共建設類是由國發會處理，而科技發展類處理，是由科技會報辦公室負責計畫跟分工審查。

另外一個提案人所提出的「機制面」部分，在建言書裡面有提到這幾點，我有特別畫起來，在第一點至第五點有針對上述幾點，也就是綜規有針對這個基礎標準在處理，監察院或審級部所稽核的計畫缺失，也有處理。

國發會並有彙整各計畫資訊，跨機關的論壇平台，國發會本來就是這樣的平台。制訂計畫管理者的發展策略，這部分是人事管人員一條鞭的部分。

接著是3月29日提出關於「全生命週期管理計畫」的機制，所需要進行的研議。因為在3月29日的會議中只有提出這一些初步問題的部分，希望透過各部會的研議，希望能夠將上述所提的這一些問題能夠昇華討論，比如「與上位政策連結欠佳」，這個是非常大的問題，因此我們必須要抽絲剝繭這一個「上位政策」指的是總統白皮書或者是其他的一些政策？我們必須要釐清這一些細節，因此才能做下一個階段的討論及研議。

最後一個部分是關於「人事面」、「組織面」，跟大家解說完成今天要討論的脈絡。那周先生對於這一個部分希望能夠補充，希望有10分鐘的時間能夠讓周先生補充，我們接下來還有時間可以討論實際的內容，因此請周先生能夠先針對我們所說的部分補充。

（簡報第6頁https://goo.gl/36EPp7）唐鳳政委、在座跨部會長官大家好，我是提案人周龍鴻。非常感謝政府有開放政府平台，其實我相信今天如果沒有這樣的平台，這個計畫法這麼大的議題，可能提案到國發會，其實是很難處理的，又或者沒有辦法這樣有系統來處理。

因此在前天的會議，我提出這一個平台的效益，其實已經可以說（影響）台灣政府與大環境。

第一，PDIS已經到達透明的功效，包含今天的直播，我們直播了二十個專案管理的社團，因此會看到今天的直播是至少有二十萬人以上(含重播)。

第二個是公共政策參與網路平台，從美國We the People、英國的 e-Participation，我們透過這樣的平台可以提出台灣這麼大政策，因此是很好的全民參與（方式）。

第三，有關於「課責」，我們今天看到政府並沒有推諉說這麼大的計畫法應該由誰來接球。3月29日我們看到國發會展現的態度與承諾，其實非常令人相當敬佩。

第四，因此，我們造就「多贏」的局面，我們要讓台灣更好。

（簡報第7頁）因為今天的時間有限，我就把當天3月29日的結論提供三十秒的影片，我們可以看到已經發生的結論。

當國發會的何全德處長代表國發會發言的時候，就看到政府的擔當跟承諾，這也符合唐政委的『課責 Accountability』的最佳典範。

現在的主事單位國發會願意扛起這樣的責任，也體認我們目前只有體制，並無法制，在未來二至三年要推動法制。

回應剛剛張芳睿顧問的整理，非常敬佩您，在這麼錯綜複雜的台灣計畫法中，居然脈絡可以整理這麼清楚，其中一些需要提案人回應的部分，我相信也是模糊點。今天提案人並不是個人而已，而是代表整個台灣專案管理界，我們今天回應的部分，不會以我個人為主，而是整個專案管理團體。

今天三大專案管理學/協會的理事長出席，有「台灣國際專案管理師協會」理事長袁明義、「中華專案管理學會」理事長許秀影、PMI台灣分會 副理事長王雍鈞及專案管理大平台葉副。

（簡報第35頁https://goo.gl/0LSVzo）回應剛剛芳睿顧問提到的整個計畫法的範圍，並不是在「全生命週期」的中長期計畫而已。

（簡報第36頁https://goo.gl/J3LvrN）從國發會簡報來看目前的計畫跟政策的問題。我們可以看到上位的連結，不一定是指總統的白皮書，我們指的是國家重大政策，好比小英政府在當選後公布的「6＋2」政策(例：「亞洲矽谷」、「智慧機械」、「綠能科技」、「生技醫藥」、「國防」、「新農業」、「循環經濟」、「新南向政策」)，這就是屬於國家政策，而這塊目前沒有連結，因此會變成各展長才，國發會很能幹，就可以做很好的計畫，但是在並沒有一些法制上的規劃及規範到底如何做。

在國發會也發展出「全生命週期」，而是指「核定」之後，（簡報第36頁https://goo.gl/J3LvrN）右側幾個項目的大型計畫監控，已經有監控的部分，我們叫做「機制」。「全生命週期」是因為國發會主委在去年10月份提出來的作為，可是如果「全生命週期」這麼好的話，為何是由陳添枝主委提出來，而之前的主委卻沒有提出來？

如果之後換一個主委，不是陳添枝或者林全院長覺得這一個政策不需要，因此就拿掉，這個叫做「體制」，也是「機制」。

如果可以訂一個計畫法，那就跑不掉，當我們沒有計畫法，大家可以任意想像計畫要怎麼做、也不用跟上面的長官政策掛鉤。因此計畫法本身是屬於法制，是中長期計畫的法制。

其實計畫法範圍可以廣到前期的計畫該如何成立、評估，我們在國發會平台上推動這麼專業的計畫法案時，光這一句話就很多人附議了，就是『避免政府再蓋蚊子館』。大型計畫可行性評估目前並沒有在「全生命週期」中。

計畫法更廣泛的是：不只是「全生命週期」之前的評估，還有包含最上位國家政策如何跟中長期計畫連結。因此，有計畫法與中長期規劃不一樣，但是我並不是稱為「全過程管理」，而是稱為「計畫法」。

（簡報第35頁https://goo.gl/0LSVzo）我們要用此計畫法來研擬國家發展策略，否則都是主事者的想法。

第二，政策與往下的專案要掛鉤，以促進部會、中央及地方要有一致性的概念。

第三，提升政府效能與施政效率。最典型的是機場捷運，台灣總共蓋了二十一年的時間，這個是屬於國家門面很普遍的公共建設，為何機場捷運要蓋這麼久？這是因為缺乏計畫法。

計畫辦公室設計是掛在總統府辦公室底下，第一年沒有蓋出來沒有問題，若第二年、第三年，甚至到第四年沒有蓋出來，就要開始找原因了；如果開始有計畫法，機場捷運就不會蓋了二十一年，歷經了四任總統，歷任了十三任的交通部長，蓋了二十一年。

小英總統到機場捷運剪綵的時候就說了一句話：「二十一年實在是蓋太久了」。也就是課責出了問題，公共建設可以蓋全世界最久的二十一年機場捷運，發現沒有人負責，所以政府效能與施政效率很重要。

「政府與計畫的延續性」部分，像蓋核四也是台灣人心中的痛，前後花了三十年的時間，是中央政府一年預算三分之一，這麼龐大的預算，我們經過三十年了，就算蓋好了，台灣政府敢用嗎？台灣在日本發生福島的核能外洩，台灣人反核意識非常濃厚，因此核四要如何處理？假設我們今天的結論是不用的話，那麼4,500億等於全部丟到海裡面去了，這多可惜？因此，我們的計畫法下的標題是『不再浪費人民的納稅錢』。

接著是有關於首長的更換，最典型的是BRT的雙節巴士，大家可以到雙節巴士的停車場，可以發現雙節巴士都晾在停車場，雙節巴士停車場包含交通系統、控制系統總共花了27億，但因換了首長之後，導致這樣的BRT系統完全浪費掉，27億就是你、我全民來買單，我們換了一個市長浪費了27億，換了一個首長或總統就浪費更多了，就加了一個零或者是兩個零，因此「政府與計畫的延續性」很重要，讓計畫影響到最低。

第五，「監課責以提高透明的治理」。

（簡報第38頁 https://goo.gl/Mnjlu0 ）台灣並沒有任何的規範，因此我們希望可以做一個「台灣計畫法」，但是「台灣計畫法」是從哪裡來的？美國的計畫法我們可以作為標竿學習，因此就作了落差分析，現在已有體制、機制，但是我們卻沒有所謂的法治，要把目前的體制、機制變成法治。

就立法的部分訂了「00」、「01」，這個是ISO的標準，「00」是名詞的定義，「01」是上位的準則，「02」至「05」執行細則都不用訂入計畫法。從課責部分到計畫法的範圍，也是國發會所做的方案，這也是國發會所擬的一些方案，我們向他們提出來：

1.擬策略：擬訂推動「計畫法」策略步驟；

2.架組織：架構推動「計畫法專案組織」；

3.找人才：找到合適人才加入推動組織；

4.建系統。

我看到政府缺乏訓練部分，其實不是要做專案訓練，而是在考試選用的部分加入專案管理，可是我們不需要直接另外設專案管理的科目，而是在general skill，政府有專案管理的訓練，接著再建立系統，形塑未來「計畫法」推動環境，來作法令評估的研究，最後才是建構「台灣計畫法」專案管理治理系統。以上報告。

謝謝提案人報告，會在下一個議程直接讓大家討論更多細節的議題。每週五的會議形式比較特別，用比較創新思考的方式去討論各個棘手的問題，用前導的簡報跟大家解說我們的方法是什麼，之前PO有參加過這樣的會議，等於再次復習，主要讓新的朋友知道我們的會議如何進行。

（簡報第2頁）今天會議的形式是「讓各個議題有關的利害關係者來瞭解」，「參與」也是其中願景之一。

如果能夠越多人去參與建造基礎建設（實體與虛擬建設、思維），就會越多人使用這一些建設。

今天會有跨部會參與、邀集民眾及之前承辦廠商參與的部分。

會議的重點在於，推開放政府就是要扭轉政府架構組織與文化，這個是我們其中一位農委會PO跟我們分享開放政府的理念，我們覺得非常好，所以特別分享。

我們覺得聚焦的部分，不希望解決問題是一次性的，好比今天流浪人口需要政府的協助，政府只是給100元的一次性解決方式，我們儘量不朝這個方向解決，希望朝大家協作，進而產生一個方式來一起解決偏向系統的問題。

剛剛提到參與的部分，於政策形成的流程，就好比我們今天討論法的議題，都是由上位制訂，因此會因應政策有期流程、系統，這一個系統建置出來之後，當然就會需要維護人員跟法規去呼應。

使用者通常都是擺在最後，因此政策在推動之後，其實沒有空間改善，因此不管是使用者的聲浪再大，不管是一個機制、政策或者是服務，最後都會遭到停滯的狀態。

我們在協作會議的過程中，大家都是使用者，把用使用者拉到最前面思考，這個是議題的盤點，把大家的訴求釐清之後，將大家納入議題，才會將這樣的意見去產生一個解決方案，用這一個解決方案去形成可能服務或者是產品，因此會有因應的系統，而政策才會因此而生。

法規也才會因應去建置並維護，因此會不斷重新檢視，讓人民有意見回饋的空間，因此這樣的機制才會越來越好，才會更符合人的需求。

因此，我們希望按照這樣的思維去進行，我們在會議當中會使用一些工具、流程，讓大家進行接下來的會議，其實為了符合我們希望有比較創新的思維。

而這一個「思維」講得很抽象，我舉一個例子來說，如果我前面看到一條河，看到兩邊城鄉需要連結，主事者說：可不可以幫我蓋一座橋，我需要到對面去，增加兩方的經濟發展？政策推動下去，大家就開始建造適合的橋。

但是我們如果換一個思維，主事者說：可不可以幫我們設計過河的方法？今天就會有非常多不同的方式，可能是滑船、搭無人機等，因此我們的思考可以更開放，而找到解決的方式。

每一個禮拜五處理的情況、時機點不同，因此在處理政策的過程，會從探索，也就是瞭解這一個議題的背後是什麼並定義這一個議題，而定義這一個問題之後，我們才會發展可行性的概念，可行性概念發展出來之後，可能有十個不同的方案，可能會研議成三至四個，或者是更多，而透過不同利害關係人去測試，最後測試到滿意的階段再推行。

通常一個政策至少需要八個月的時間，但是今天會議只有幾個小時的時間，我們還是希望能夠在探索跟定義這一個部分，可以有更明確執行，以確保之後在發展可行性解決方案時，可以比較符合大家的需求，不然前面沒有定義清楚，後面直接想解決方案，可能就算做得再好，也不是大家想要的，因此就分成這幾個形成。

一開始的「共識形成」，也就是在行政院之下三十二個PO（開放政府聯絡人）於月會形成共識，今天處理問題盤點、歸納及定義，假設今天有時間的話，可以針對概念作初步的設計。

我們等一下要作的是議題界定，我們會一一把爭點釐清，釐清之後就會需要把流程具體化，因此現行專案管理方式及全生命週期的管理方式，用文字表示會非常抽象，因此希望可以透過流程，讓各個利害關係者的關聯可以對焦，可以做一個「現行使用者旅程」來分析現在的體制有什麼問題。

等一下會跟大家解釋如何去做這一件事，現在只是給大家看一下可能會做的方向，而使用者流程是進去超商，會看到什麼，而買這一個東西之後，這一個超商如何發email的過程，希望可以把專案管理過程視覺化，讓大家比較能夠聚焦及討論。

我們把流程放在同一個表單去看，這樣會比較清楚，實際上也會跟大家解說，因此請大家不要擔心會有看不懂的問題。

其實光前面問題定義的部分就會花很多時間，在現有時間針對現行問題來作解決方法的研議，希望大家在問題盤點時，能夠儘量提出有爭點的東西，因此才可以把大家的意見蒐集，而研議成一份大家都可以接受問題定義的方式，希望透過今天的機會，能夠配合良好溝通及互助的文化。

我們直接進入議題研議的部分，剛剛國發會及提案人有針對議題來報告，我也作了一些整理。

3月29日的研議會議，我看提案人有提出體制、機制與法治的部分有作解說，但是其實體制與機制已經有了，但是缺法制的問題，其實要再往前推一點，因為體制在看問題分析時，提案人跟連署人針對現行的體制，其實有非常多希望可以加強的部分，雖然現在已經有機制跟體制，但我們還是需要針對現行的機制、體制去釐清哪一個部分可以更好，這樣在推法治的時候才有依據。

因此，我們今天的重點會放在機制與體制的研議，而針對法制這一點，在3月29日及今天會議的統整，像要做Gap Analysis這一點都是針對法治的下一步研議，但是我們有一點缺少前面的部分，因此希望能夠透過今天的會議，可以透過今天的會議點來聚焦。

舉個例子，像公務人員要不要組工會的議題，並不是公務員是否要組的問題，而是要瞭解有需要組工會的這一個機制，因此我們去盤點那一些問題，盤點出來之後不一定要過橋，說不定開船更適合，說不定在那一天透過不用組工會的方式還可以解決這一個問題，因此希望今天可以針對問題釐清，以找到最適合解決的方法，當然法治是長遠的空間可以思考，也可以透過瞭解這一個議題，去思考有沒有其他的解決方式。

因此，針對剛剛跟大家報告的部分，還需要幾點我再作一下回應。針對提案人所提出的蓋蚊子館、機場捷運及核四的問題，其實針對核四這一個問題回應，這一個問題有一點複雜，並不是完全能夠透過專案管理解決，因為背後有人民的反彈，政府必須針對這樣的方式來回應，所以變成是政府規定不蓋，而就算有專案管理團隊在那邊，其實也沒有辦法去解決這一個問題。

因此，我們還是要釐清每一個案例的政治性成分或可能輿論的成分，也都會影響到現在計畫管理法的機制，因此跟大家澄清。

有關於剛剛提案人有提到國家政策如何和中長程連結，因為我們剛剛有探討幾個討論的方向，比如機制面、法制面、組織面及人事面，這個部分其實是幫我們組織面多加了一個議題討論，也就是我們現行的組織也就是國家計畫的編擬要點，我們有分好幾層，現在只是在談「中長程個案計畫」，但提案人有提到該計畫管考是否可以跟國家發展計畫有一些連結，因此新增一個我們今天要釐清的問題。

因此我們盤點一個個，我們先針對「機制面」的部分，接下來開放討論，每一個人都可以發言。

像「專案治理」的部分，建議原有是「缺乏一套有效的大型管理制度」，因此需要專案制。3月29日連署人提出「全生命週期管理」、「全過程管理」及「全員參與」的三個方式間的差別。

回應張顧問，我剛剛在簡報裡面有提到，其實並不是那麼狹隘地對「全生命週期管理」（有意見），國發會的全生命週期是從開始、管制及最後的營運評估。

其實並沒有包含這一個計畫如何評估及成立與否決策，也未包含到這一個國家政策如何連結到中長期計畫，因此對我們而言，我們稱為「計畫法」，計劃法涵蓋三大塊，第一個是屬於「中長期計畫」的營運，前面是大型計畫評估成立與否，是否不要再蓋蚊子館，前面有評估，就看有沒有連結到這一個計畫的形成，好比最近有前瞻計畫，那麼連結度如何來的，也就是這個是民眾想要知道的，因此前面有國家政策，然後再到計畫評估與成立與否，最後再到「全生命週期」，這三個加起來就是計畫法。

計畫法把體制、機制變成是母法，也就是國家預算法是母法，因此母法有規範如何編列預算，但我們卻沒有母法去規範如何擬訂這一個計畫。也就是「全生命週期」即使做得很好，也是蓋了蚊子館。

目前對於生命週期的理解，初期是不是有做期初評估？

我先把立法的精神跟大家說明再往下，不然high level（精神、價值觀）都沒有講到，直接往下談細節，這樣是比較不夠的。

美國制度跟我們很不一樣，美國在專案管理，不管是政府部門或者是企業或者是矽谷的創意，到最後都變成法，而訂法的用意為何？希望能夠協助政府達成政策目標。(在0329的會議中強調，台灣不是美國的一州，計畫法不能只將美國的計畫管理法直接翻譯，必須根據國情，考量組改後的政府組織架構及職掌，設計出適合我們的計畫法)

在未立法前，我們做專案、計畫、專案管理計畫的人，絕大多數是沒有受過專業培訓，意思為何？也就是用自己的經驗在做事，用自己的經驗做事的話，很有可能會遭遇挫折及失敗。

美國為何要立這個法？也就是當責，有這個位置的人是要有這方面的專業，並不是官大、學問大（即可），好比拔擢一個人坐在這一個位置上，如果有足夠的知識，那麼才能夠把一件事做好。

美軍的武器系統獲得最早期的國防採購勞動力改善法案（DIWIA），坐在這個武獲系統位置上的軍官，如果不夠專業的話，買進來的武器可能會讓士兵受傷、甚至打敗仗。因此希望坐在這一個位置上有專業的知識及經驗，在美國是由武獲大學(DAU)規劃相關課程、由陸、海、空軍總部根據軍官的學歷、經歷及武獲課程結業證書授予專業認證，以確保擔任此職務之軍官有能力完成份內之工作，如果長官指派不具資格的軍官擔任此職務，就是違法。這是政府單位以後可以效仿的。

有關於當責的部分，為何要有專業的人士在這一個位置上？各層級的副首長、副主管負責專案計畫、進度的蒐集整理做主動積極的協助與管理，每一個專案或計劃都有人負責，但如果並不是非常積極與主動的Sponsor，很有可能因為不夠積極、主動，導致可以成功的專案後來失敗了，因此這個是為什麼需要立法的原因。

第二，現在的專案執行績效並無與實際掛勾，這部分的主要原因是，我們現在主要看預算執行率跟專案進度、計畫進度是兩個不同的單位，因此其實在整個國家並沒有採用EVM(實獲值管理)，因為沒有採EVM的關係。現在如果做績效審查、績效預算的話，沒有辦法做的原因是，政府的資料不夠多，因此沒有辦法做整體的評估與績效管理。這個是有關於專案計畫必須立法，在整個執行面的過程中，讓大家有好的方法來完成。

第三，這邊有提到PMO，如果講到PMO或者是PO，台灣很多計畫辦公室，但在國際間所謂的PMO，並不是這樣為了執行一個專案才有這樣的PO，這個是低階、基層的，我們這邊所講的是高階的專案管理辦公室，所有的人都努力了、花了很多時間，公務人員大家也很忙，從早上到晚上，越高階越忙，但是大家忙了很多年之後，為何沒有辦法達成政策目標？ 主要是因為所有的專案、計畫、例行性工作沒有跟政策校準。

計畫法並不是訂策略，而是如何讓策略可以落地，我們說三年之後要達成什麼，後來可以達成，因此要讓我們在做的過程中，可以有各個層級的PMO來協助把這一些專案計畫做好。

第四，例如剛剛有提到核四及蚊子館，像任何專案及大型計畫的終止，哪一些東西一直做，每年浪費國家這麼多東西，應該要停止，誰來說停止？民意雖然是很重要的因素，但不能沒有程序、沒有辦法，及沒有一些比較周延的評估。

我們現在並不是討論核四是否停止，而是是否有一個機制，那麼這一個機制其實是在起始一個專案及終止一個專案過程中而有所依循，若沒有依循的話，那就是違法。

這樣的做法會讓未來有很多專案計畫，更能夠配合整個政府的政策，讓它能夠更落實，因此我這邊所提的主要提美國計畫相關法案立法的四個精神。

還沒有立法前，其實有一些政府可以做，除了文官，都要上專案管理師的三小時課程，中階有專案管理師的課程共十八小時，這是非常好的，但只有在中階文官是少數，像今年又被停了，又沒有相關的課程，因此國家中為了要把專案跟計畫做好，應該要有一個很好有關於專案計畫管理的的職涯規劃。

而這一個職涯規劃是要由誰負責？是國家文官學院或者是行政院的其他單位，如果沒有法的話，其實可以在這一、兩年，所有的專案、計畫及培訓都不要了，但若立法的話，所有的人必須要具備這樣的專業知識，因此不能隨便停止對於公務人員在執行專案計畫很重要相關的課程與相關的培訓。

並不是哪一個單位要去賺這一些上課的錢，而是希望能夠讓做事情的人，讓每一個人都具備專業，才有辦法當責，以上我的補充說明。

我想謝謝許小姐補充，我們是same page，可能我剛剛沒有講得很清楚，為什麼從這一個體制開始思考。

像許小姐提到的這四點，我舉其中一點來說，也就是專業認證的部分，其實專業認證的部分是不是有這樣的機制，其實就可以設專業認證的人員來執行即可，我非常瞭解許小姐這邊所提的立法，因為我們如果沒有立法下去的話，這一些機制可能會因為首長變更，因而機制會不見，因此我非常瞭解立法的精神，只是如果沒有探討立法下面機制為何，可能也沒有辦法探討立法要立什麼法，因此今天的會議會先討論機制的原因在此。

接著我們看「機制面」的部分，提案人在3月29日有提出國發會的「全生命週期」是一個零散的法規，而提案人也有補充。

我先針對「零散」說明，如果有需要補充的部分，再請提案人補充。第一個是關於計畫一開始的部分，我們一開始期初的時候，沒有跟前面的部分做連結。第二點針對案子核定的時候，才會開啟「全生命週期」，先就這兩點希望可以跟國發會同仁確認，現行的情況在這兩點上如何處理？

補充說明，根據預算法的規定，行政院所屬各機關的施政計畫要在編列預算的時候，一定要跟行政院頒訂的施政方針連結，因此這一個部分是有連結的。

國發會還有做了一個國家發展計畫，經由收集總統的政見、院長的施政方針，把這一些重要的政策放在國發計畫，國發計畫會引導施政計畫，因此施政計畫是根據院長的施政方針、國發計畫及總統的政見鏈結。

施政計畫當中有一些是中長程個案計畫，其實是各機關的中長程個案計畫有鏈結到國發計畫，因此這一個部分可能有一些行政機關內部作業細節，沒有讓民眾瞭解，以上報告。

關於「核定」的部分，大家對於「全生命週期計畫」應該是從「計畫研擬」開始，並不是從「核定」計畫，對不對？

他們會根據「行政院所屬各機關個案計畫管制評核作業要點」及「行政院所屬各機關管制考核業務查證實施要點」等相關法規，從計畫之選項列管、作業計畫、執行情形、計畫查證、計畫評核、效益評估等，係依據的上位計畫(如國家發展計畫)來作一些績效評估與計畫評核，因此這一個部分也有到上游，所以是從「計畫研擬」開始，並不是從「核定」開始。

請問還有沒有補充的？如果沒有的話，我們就繼續進行下面的討論流程。

接下來就會針對中長程編程要點去確認，這個是國發會的回應，也就是按照「規範計畫」，「全生命週期計畫」是屬於中長程個案計畫管考，如果有任何的問題，可以隨時提出，如果沒有問題的話，就會變成之後作為回應的參考要素。

有關於「全生命週期計畫」是有期初評估、期中評估及期末評估，這個是針對提案人提到「配套措施起始、規劃、執行、管制及結束」，這部分的回應是如此，不知道回應人對於這樣的回應是否有想要更了解的部分？

其實就目前看到的，國發會的「全生命週期計畫」，從一開始到後期營運的管制，原則上的精神跟我們想要提的計畫法的管理範圍是一致的。

但是現在有一個很大的問題，我們希望看到的是，當我們評估這一些作業的時候，我們的指標是什麼？我們有沒有一些具體性的指標？或者是我們如何做一些選擇，也就是針對前期的計畫案，各單位提各種重大計畫到國發會，國發會如何評估這些重大計畫？如何進行資源排序？是否有機制定期審查並倔定是否繼續或停止這些重大計畫？

從公司治理上來看，各公司其實會有一個很高的PMO層級，去review三、五年大型計畫案的提出與執行，在公司治理的層級上，因為資源有限，所以對有限資源進行重要度排序管理是非常重要的，國家治理跟公司治理也許不一樣，也複雜得多，但是同樣都面臨到資源有限的問題，因此這一些重大計畫應該被有效review是否對人民產生利益與績效？如果沒有做有效的審查連結，很多計畫裡面所說的goal，到最後都是不了了之，只看預算是否用完？錢是否花光而已？所以，我們看到很多為了選舉所生的競選承諾，都是一時激情的產品，沒有經過完善的前期評估，如此就蓋出很多對人民、對我們來講是沒有績效的案子，以及使用不到的蚊子館。

因此我們有沒有制訂一些指標？或者是有沒有相當的權利來說明哪一些案子應該go、哪一些案子不應該go的策略性連結。

謝謝連署者的說明，因此我們從這樣的脈絡，也就是缺乏有效大型計畫管理制度，我們現在是在研議是有這樣的制度，只是這樣的制度，針對評估的部分，其實有一點模糊，因此是不是可以請國發會針對這一個部分來說明。

我就這個部分來作一下說明，提案人提出計畫管理機制來看，就像袁理事長所提的，跟我們所謂計畫「全生命週期計畫」的概念是一樣的；現在是要法治或者是體制。

就我個人的看法，像剛剛前面提到我如何跟國家發展計畫，又或者是政府種種施政、行政院施政方針鏈結，其實在機制當中都有規範，但是怎麼去鏈結？好比：有一個很大的願景是促進國家的精進──我剛剛講得比較大──因此部會就會在這一個方針之下規劃措施、計畫等等，而我們在後續，當然也會有所謂的審議機制，而這一個審議機制當中會包括所擬的這一些政策、措施或者是計畫，看是否能夠改善或達到那樣的目的，而也會配置資源。

當大家在提的部分，也會針對比如現在要促進國家的經濟發展，而面臨國內、國外經濟環境體制如何，而能夠採行的策略怎麼樣，並規劃他的政策，來發展策略及計畫，理論上我們應該是講說在前期規劃的部分，我們目前的機制當然會針對這一些去作一些審議、資源的配置，而開始執行。

假設真的是去執行，也不一定真的就能夠（執行），因為中間會有很多的變數，甚至包含當時預設的這一些策略方針想要達到哪一些目標，但是實際上並沒有達到那樣的方針，因此剛剛提的是，也許法的部分更有強制力，但是事實上法也不能針對剛剛所提的，也就是配合所謂政府政策發展，而研擬出來的計畫其實會因應時空環境、背景及情事在不同階段可能會有不同的促進精進做法。

其實後續的執行也會受到整個環境的影響，可能不一定會達到那樣的目標，而在不同階段時，可能會發展出不同的政策、計畫或者是策略等等。

我自己個人認為比較不像是現在的機制不能去改善的問題，很多像在執行上或者是後續推動上，其實會受到當時執行的環境（影響）。

另外執行的人可以找到一些更好的方式來解決，比如像剛剛有提到的，在人事方面，如果有更好的、具有專業知能的人作一些管理，或者是在推動時，這一些執行的人能夠更落實去執行，又或者是在規劃階段的人，能夠更審慎把情事作妥善分析後，而擬出的政策方向，到未來真的比較能夠達到計畫，又或者我們想要解決改善問題的時候，可能會讓這一個推動是有效的；但是，事實上這是另外一個層次的問題，假設未來的法是很概念性的，跟現有的不是一樣的。

目前「全生命週期計畫」的機制，也許沒有到法的層次，但是有一些行政規則，我們在做檢討「全生命週期計畫」時，其實是比較就剛剛所提的，也就是有這樣的規範，未來在整個推動上，如何鏈結得更好？也就是我所提出來的這一些，好比是規定或者是審議或者是做這一些可行性評估時，如何讓它更能夠發揮，也就是如何跟國家整體發展政策做好的鏈結，因此未來落實執行下去時，是可以達到我的目標。

然而並不是說沒有機制，是有機制的，我們希望更促進的是，如何讓它做一些更好的鏈結。又好比像後續的管理，像政府機關也有在推，如何在人員的培訓上能夠有更好的專業職能；過去也有相關的規範，也許沒有到法的定位。

如果就最後想要達到的，也就是如何讓政府的施政效率、效能更好，而節省國家公帑的部分，就像剛剛所提到的，如何從更多的面向提升到這一塊，這個是我個人的補充。

謹向政委及與會先進報告，在行政院的體制當中，計畫的規劃、執行與評估的運作方式。

在民主國家民主運作很重要的是，政府政策要如何落實，因為有政策，就會有計畫，而計畫要與經費結合。

民主國家的選舉，就是不同政黨提出不同的政見，經由人民的選擇之後，而成為所謂政黨執政的方針，也就是執政黨的政見將轉換為政府的政治。

當轉化為政策時，在行政院體制當中是分為兩個部分，一個是透過施政計畫，包括四年中程施政計畫及年度施政計畫。另外一個是四年中長程個案計畫到年度的個案計畫，這整個是政府的績效管理。所以，政府的績效管理是雙元體系，也就是施政計畫跟中長程個案計畫的運作。

今天提案人周先生提出來的是計畫面，規劃面已經出來了，因為這個是政府的施政方針、總統、行政院長的施政理念，我們剛剛的同仁已經說明過，有國發計畫，部會就會依此研訂施政計畫與中長程個案計畫。 今天的主題，我所瞭解的就是計畫要如何管理、執行與評估。計畫擬訂之後到各部會的執行與評估，這個部分我們現在都有機制。計畫分成三大類：一個是社會發展計畫、第二個是科技發展計畫、第三個是公共建設計畫。我們目前運作的情形是這樣，我想今天這個討論可以讓大家在這個基礎上思考如何精進與發展。

提案人有提到「全生命週期計畫」只在公共建設，國發會有提到這個部分是國發會負責公共建設的類比，其他的類比是由科技會報處理科技發展類的部分，還有社會發展類。因此國發會處理的是公共建設的部分？

國發會是負責審議行政院交議之公共建設及社會發展中長程個案計畫，國發會管考處負責管理科技發展、公共建設及社會發展中長程個案計畫三大類計畫。

提案人有針對這一個部分建議，也就是行政列管重大？

這個不是「僅限」，我們有訂規格是跨部會、10億以上及屬於重大政策，並不限於公共建設。

這個是目前「僅限公共建設」的意思。

我們並沒有設定為公共建設。

黃色的部分是我們本來認為目前「全生命週期計畫」管理的只有公共建設這一塊，所以現在「全生命週期計畫」管制的是除了公共建設還包含科技。社會發展計畫是嗎？

我補充一下，其實「全生命週期計畫」是一個概念，在各類計畫都可以適用這一個「全生命週期計畫」，社發類、公共建設類、科技類可能計畫性質有不同的差異，所以有不同的規範，雖然在「全生命週期計畫」是不同的類別，但是整個計畫管理的概念是一致的。

我想請教一下，適用跟需要用是兩個不同層次的議題，你所謂的適用是全部都適用，而這一些計畫來說的話，是有必要一定要用目前「全生命週期計畫」的制度管考嗎？

每一個類別都有「全生命週期計畫」管理的機制，不同的類別可能有不同的規定。

比如：科技類是在做先期計畫審議的時候，有一個科技類計畫審議的要點，而社會發展類有社會發展計畫的先期計畫要點，但是在「全生命週期計畫」的概念，其實那一個概念是一致的，只是相關的規範目前因為計畫類別性質不同，因此有一些不同的規定。

有一些是統一的，比如像跟上位所謂的國家發展計畫，那是所有的類別都要跟上位的國家發展計畫要作鏈結。

但是後續有一些不同的階段，像科技類計畫，在績效管考的部分有科技類計畫的績效管考規定，不同的類別也許有不同的類別。

但是在「全生命週期計畫」裡面是一樣的管理機制。

科技部補充一下，其實剛剛三類計畫是必須經過先期審議，其他更多一般施政基本需求的部分是沒有做這一種由國發會或者是科技部審議。

施政計畫是全面的，也就是國發會每一年都要檢討施政計畫，一個個部會去看，等於是全面都有在做，也就是層次不同，而方式有一點不一樣，但基本上都適用。

而這三類的計畫，都有一些比較重要的，由行政院列管，而管考的程度比較高。

另外一個是部會管制跟自行管制，部會管制是行政院二級機關去管制，自行部會管制就是更下屬的機關，都有在做管制。

我想從計畫執行機關的角度來看，其實對於計畫執行機關來看，我們面對的是這樣的狀況，也就是有三套的計畫管理制度，包含剛才沈副處長所說的公共建設、社發及科技發展，都有一些要點規範。

我們現在要思考的是，是否需要把這三項所謂國家重大的中長程科技計畫的類別，再將所謂現在各自發散的管理制度上，是否要架構所謂通用性的計畫管理法作為上位的指導綱要？因為目前有各自不同管理的機制，有機制、相關的要點，但是並沒有所謂上位的「計畫管理法」，這個是現在的狀況，我想是不是對於提案單位、提案者來說，是不是在所謂各自分散的制度上應該導入像美國這樣的機制，而有一個上位的「計畫管理法」來作上位規範的處理？

其實在上位的計畫管理法裡面去導入「全生命週期計畫」，並幫助機關當中實際的同仁，來強化他的管理知能。如果我沒有解讀錯誤，這個是我聽到今天為止對於提案人概念的理解。

如果對於一個執行機關來說，最困擾的並不是所謂的前端的事前評估，因為事前評估會來自於政治意志及政治理念，我想這一個部分無庸置疑，我們是公務人員，很清楚一個政策走向，其實是會以上位的一些思維，當然現在有了所謂「Join 平台」之後，我們的政策也可能從民眾的提案產生。

但是對於事後評估來講，機關也不是很大的問題，因為會在過程當中蒐集績效、資訊，但對於執行機關來說，最困難的是什麼？不瞞各位，是缺少中間的過程管理與監控，這個是在執行人員當中最沒有辦法做好，我個人認為就我的觀察，其實是最缺少一個專業訓練及專業知能取得的環節，在過程中遇到困難如何解決？不管在什麼計畫當中都有這樣一個情況的發生。

因此，我們先釐清訴求，是不是所謂架構一個上位的整合式法案？我不知道是不是我個人錯誤解讀，因此提出來跟各位分享，謝謝。

解讀正確。

我認為不是。

為什麼不是？因為立法的目的並不是在立法的時候制訂一個「全生命週期計畫」而讓大家去遵循，這樣誤國誤民，因為時代在轉變，方法及「全生命週期計畫」及各個領域都不同，如何用一套來適用全部？這個是很糟糕的事。

立法的目的在於要有單位、人來負責，如果沒有人負責的話，那就沒有辦法持續改善，所以立法的目的是要有一個單位或一個人來負責這一件事。

至於目前規範出來可以分如何在公共工程、科技發展的不同做法，但詳細的做法怎麼樣，也是與時俱進，因此最主要是要有單位或者是有人來負責這一件事。

例如「美國提升創新競爭力」，現在討論什麼，我們都有，政府什麼都有，你選哪一些專案要做或不做，都有的；我們的專案也有管制與執行。但為何四年的政策目標沒有辦法實現？為何別的國家之公共建設可以比美國還快？做得更好？為什麼？我們是不是有很多地方欠缺？而可以做得更好？

例如美國為了要提升創新競爭力，因此在國科發會底下成立I-Corps，請創業大師做了好幾年的研究，這一些都在網站上公開的(www.steveblank.com)，由於I-Corps非常成功，一千多個團隊經過他的培訓及輔導，非常有效，可以讓科技新法與構想快速商品化，且成功率非常高。

政府好意補助民間創業，投幾億下去就石沉大海，為何沒有這樣的成果？為何別的國家、其他人會有成果？因為不斷研究、想辦法，美國後來發現I-Corps很有效，因此立了一個法(美國創新與競爭力法案，簡稱AICA，S.3084)，接受聯邦各州政府補助創新、創業的團隊，必須要有符合現在時代潮流的教育，然後再由顧問、教練協助他們。因為這樣，他們創業成功機率較大，也才不會浪費納稅人的錢。

不管是大型計畫或者是創新計畫，立法的目的不要浪費納稅人的錢，如果投資創業，可以讓他創業成功，如果投資大型的建設，能夠如期、如質，或能超越原先對它的期待，創造價值，這樣才是立法的精神，因此立法並不是我們要在一個法案當中，把「全生命週期計畫」如何管理訂下來，並不是這樣的。

事實上，是需要有人負責的，像美軍是DAU(美國武獲大學)來負責所有的陸、海、空軍的專案管理、計畫管理位置上的軍官要上哪一些課程，經過這一些課程、工作歷練而獲得某些證照，這一些證照是陸海空軍發的，並不會因為長官某一個人很好、民意很棒，然後就放到這一個位置上，但卻完全沒有這一些課程、知識及經驗；例如，規定必須在一個月內獲得這一些專業，否則不能坐在這一個位置上，如果沒有這一些專業就坐在這一個位置上，很可能的成功的專案就被你搞失敗了，你不曉得原因在哪裡，你也不知道找誰負責。

立法的目的是要協助整個事更順暢進行，持續改善的基準是必須要有人負責，否則沒有人改善，事情做不好，沒有人負責任，因此這個是我回覆不是這樣的解讀；不好意思，Roger你說是，我卻說不是。

我補充一下，美國的「PMIAA（Program Management Improvement Accountability Act 計畫管理課責法案）」中「課責」其實是這一個法案很重要的精神，像機場捷運蓋了二十一年，歷經了這麼多官員，卻沒有人負責，我們不知道要責怪誰，因此「課責」是在這一個法案很重要的精神，以上。

謝謝補充。我快速作上午的總結。

第一，我們區分為「機制」及「組織」去看，同仁提到鏈結的部分，也就是針對「機制」提出的部分，也就是「中長程個案計畫」與「國家發展計畫」該如何鏈結得更好。

第二，有關於過程的管理與監控，文化部PO提出：這樣的機制該如何做得更好？

第三，許秀影小姐提到組織的建立很重要，這部分其實是要透過立法處理，以確保組織能夠deliver更好的管理制度。

希望跟許秀影小姐確認一件事：有關於程序的部分，您剛剛有提到大型建設要何時中止或開始，其實會需要一個程序去約束。那這一個部分是不是跟立法（有關）？如果立法下去是不是程序就會被綁住？但是您剛剛有提到「全生命週期計畫」並不是這個樣子。

立法是說整個政府必須要有個機制，例如總統、政府底下有一個PMO，而這個PMO會有一些機制，對於重大的政策或計畫到底是否要提出，現在一定有一套做法，而（檢視）現在這一套做法是否能夠有更向國際學習的地方，是不是有一些地方做得不是那麼好。

比如國防部底下沒有PMO，美國國防部底下有PMO，你知道這一個意思嗎？一個命令貫徹下去之後，部長講一句話或者是總統講一句話，你知道你的政策到目前為止在哪一些專案、計畫裡嗎？知道目前進度如何嗎？當然我們知道會有很多比如每個月的月會以及每一季怎麼樣，那個是遠遠不夠的，我的意思是這樣。

所以是針對程序的部分，那麼跟組織有關嗎？

會牽涉到組織，如果在這一個組織裡面的人連這一個職能都沒有，因此會牽扯到組織與職能。因此再往下延伸會有一些比較細節的內容，而這些細節不在這一個法裡面訂。

上午收了這四個點，下午的部分再研議。12點50分的時候請大家回座，謝謝。

接下來10分鐘的時間，因為答應要收sli.do上的問題，有一些已經蠻清楚了，如果有一些補充，大家有覺得需要更新，又或者需要收的，我相信可以隨時發言，並不是我說了算。

目前最高票的五票問題，也就是不曉得中午的便當吃什麼，我想已經在大家胃裡，所以知道吃了什麼（笑），直接省略。

有四票的問題是：「前瞻計畫在剛剛的分類裡面是處於什麼樣的位置？」我的理解可能有錯，並不是不能修正。若以我的理解，前瞻計畫是一個特別預算，特別預算不是在常規的年度預算裡面。當我們在編年度中長程計畫時，都會有一個扣合的動作，也就是扣合到施政方針、總統政見及國發計畫，也就是會引一句話說明「我們為了做這個、所以現在做這個」。但是因為前瞻計畫是屬於特別預算，在編列預算的時候，其實有分成兩個部分，一個是現有執行到10％、20％，甚至30％的一些計畫，我們希望它能夠加速進行，而這一個「加速」就是前瞻的意思。反正都要做，四年後要做完，不如兩年就做完。

從這些個案來看可以看出當年是扣合什麼樣的上位計畫，但是也有一些是所謂的新興計畫，也就是不在本來已經編好的中長程或年度預算裡面，而是完全新的東西。而這完全新的東西，其實不需要扣合我們前面講的施政方針，但各部會在編列的時候，還是會寫出跟其他部會現行計畫的關聯，這些關聯也要看這一個計畫裡面寫到多詳細，若完全不寫的話想必國發會也不會輕易讓它審核通過，但扣合程度就不會像這邊所講的中長程計畫那麼高。

所以從前瞻計畫探討的話，好處是前瞻計畫能夠有一套不同於這邊的計畫檢討及審議的方法；壞處是如果只對前瞻計畫進行這樣的檢討，其實沒有辦法適用到部會常規的計畫，而比較是屬於特例的情況。

泰翔問說：「計畫管理法按照美國的計畫制度，如何與目前行政院計畫管理資訊網介接？」

以我的理解，美國的法案其實是讓現有的各部會都去指派專責做PM的人員，並不是總員額突然就暴增6％，這在美國或者是台灣都不可能推的，因此重點是由專責人員來負責。在此之外，專責人員在每一個部會裡面還要負責檢討。好比像人才培養、計畫管理方式等等的東西，都是他們要負責做的。因此應該是說他們賦予這些人額外的權力與責任，但並不是冒出一堆新的人來。

另外，這樣的計畫制度要求必須要產製這一些東西，依我了解，美國的法案並沒有制訂一定要寫進哪一個網路系統或者是哪一個固定的平台去，而是制訂關於上位的組織該如何組織、程序該如何運作的規範。因此這一個東西即使在台灣引進，應該也是用政院現有的網路平台而加以組合，並不是要打掉重練，那並不那麼容易的事。

另外一個需要釐清的是「外部協助者或者是內部執行者」，我看到是以內部執行者有效，但可以有效引進外部的一些專業培訓及技術，但是最後實際上有課責的當然必須是執行者，不會是沒有執行的人反而要被課責，這個是不可能的，所以主要還是建立內部的一種專責的職能。

另外一個提問說到：「假如未來有這樣的大型專案辦公室，如果可以按照美國的法案每半年開一次會進行檢討，是否對於國發會科辦的計畫管理職能有取代？」

這其實是我不能回答的，因為我們不知道台灣版到最後會變成怎麼樣，而且半年開一次會有這一些職能，目前國發會、工程會及科辦本來也在做這樣的事情。所以何者為何者的上位，何者要對何者報告，其實這一些人就是專案辦公室委員會，因此都有可能，這個是很難馬上回答的。

有一位朋友肯定這樣的會議，希望可以開放更多人面對面討論，我們確實受實體空間的限制，未來等VR技術更加成熟，可以讓更多人加入進來。

有一位朋友指出目前的專案常常是為了推動，而這一個推動跟專案管理的思維層次不太一樣，它用的方法論比較是如何去行銷一個計畫、如何去委託一個計畫、如何把一個計畫，甚至是後面的管考，用比較不是計畫管理的方式來思維...那這個是一個事實性的指出，我想並沒有什麼需要回應的。

另外一個朋友還是把這個跟管考流程結合在一起，如果這當中有很好的專案管理產出，課責也更容易的話，相信管考會有更有效率更簡化，這是沒有爭議的事情。但同樣一位朋友也指出若這個東西執行不好的話，大家也就沒有辦法提早下班，而是要加班，因為會加上很多人來管考你，因此這個是在執行上需要注意的。根據我的理解，這一個法案是組織與職能的培訓，並不會直接說更有效率或更簡化，或者是會設計出更多管考流程；如果未來有立委在看逐字稿的話，這個必須要考慮進去。

還有一位朋友補充剛剛說的「EVM」指的是「Earned Value Management實獲值管理」也就是這一個管理執行的時候，是不是真的能夠deliver每一個階段的value，這個東西因為這位朋友已經貼了相關說明的網頁，我就不佔用大家的時間，如果想要看的朋友，大家可以自己去看。

有一位朋友說：「如果公部門都有做了，為什麼還會浪費這麼多錢？」剛剛在討論裡面有提到一些，一些並不是在專案管理能夠處理，有一些是大家到最後人民的意志轉向了，所以非得浪費這麼多錢不可，這個狀況也是有的。因此除了這一種非常大的民間案子之外，這個目的是要讓那些我相信大家日常、不會上報紙頭版的案子來增進效能，這個是要區分清楚。

另外一個朋友同時說：「評估跟分析說得很容易，但是往往進行才是最大的困難。」

另外一個朋友說：「沒有最好，只有更好。」這是一種價值觀，這個是感受的部分，不用回應（笑）。

另外一位朋友說：「計畫法案的訴求及理念。」相信大家都已經打開realtimeboard，這是今天的測試。

另外一位朋友說：「前瞻計畫現在正在立院杯葛中。」這是屬於新聞性質（笑）。

基礎建設計畫雖然技術上是屬於第二層，但第二層並不像第一層進行扣合，所以它其實是另外一個系統，但它有一些是從第二層來的。

另外一位朋友說：國土計畫法、都市計畫法都是有實體作用對象的實體法，那麼本案的計劃法是否只是程序？剛剛提到除了程序之外，其實更多的關於組織與職能的部分，但它確實並不像國土計畫、都市計畫去制定某一些特定的計畫要用什麼方式做，並不是這樣子的。至於它對於國土跟都市計畫是不是有上位或競合的關係，我不是非常了解。但是以我的理解是，如果裡面有特別講要遵循什麼程序的話，我們後面訂這樣的法，除非要故意破壞掉本來的程序，否則就要按照那一個本來核定的程序、按照那個實體的作用來進行。提案人的想法可能也不是要我們取消掉國土計畫法，或者是都市計畫法現有的一些共站或者是區域審議的程序。

另一個問題提到：「專案管理如何解決政治考量造成的無效投資？專案辦公室是否可以凌駕於政務官的決策權？」我相信這並不是雙方競爭的關係，作為一個政務官，我們能夠看到越清楚的相關資訊，其實我們越不容易因為我的鄰居說了什麼或者是樓上說了什麼，就去進行大政務方向的改變。一開始先期規劃越清楚越好，政務官做價值取捨才會是真的在做價值取捨，而並不是做感受上的取捨。因此兩者是相輔相成的。如果專案辦公室列出來的可行方案是一至三，做出來的價值很清楚是一至三分別會照顧或者是犧牲那些價值的話，其實政務官在做決策的時候，是更知情的情況，也更能夠為我們做出來的政務決定負責，可能並不是避免政治的計畫，而是該政治的計畫最後的可行性是比較多的。

接下來提到的是：「人民投票給不同的政黨，而是期望能有不同的施政目標。」我們剛剛有釐清，如果是總統的競選政見變成國發計畫的願景，這邊的專案計畫並不是否定掉或者是打破掉上位的東西，而是讓底下中長程的計畫在執行的時候，更有效、更不會互相打架，更能夠跟上位扣合。所以這個並不是要讓每一個中長程計畫透過公投或者是什麼方式，去讓本來的政務體系不運作，應該不是這樣的意思。

還有一個具體的建議：「就架構跟範疇，應該要先盤點目前的機制與制度有哪一些不足。」那這個是我們今天開始會做的事；另外，制度跟機制當然有政治上考量的成分。

最後有一位朋友的詢問是：「以執政者的角度而言，他會想要立一個綁住他推動政策或安排資源的法案嗎？」

這要看綁住的對象為何，如果是綁定在更可行的情況，我相信並沒有哪一個政務官希望自己推出來的東西是不可行的。如果政務官想要做出所謂政績的時候，絕對不會希望這個東西過了三、四年會被說是蚊子館，應該是不存在這樣的政治人物。因此我可以蠻誠實說，目前為止，我沒有碰到哪一個政務官是蓄意浪費錢蓋蚊子館，但狀況確實有可能是他腦中美好的願景跟法律或者是物理定律有所衝突，這是有（可能）的。因此，專案管理的重點是及早讓政務官瞭解，他的好主意有違反法律跟物理定律，因此執行下去並不會像他想像的那樣子，這個是非常重要的一個機制。如果是綁定在可行性上的話，我相信長期下來，應該執政者應該是不會反對這樣的想法；而如果綁定的方向是規定只能往某一個可行方案，然後排除掉其他的可行方案，讓決策失去彈性的話，當然不會獲得執政者的青睞。而事實上，我看了美國專案管理法後，還是有地方可以修正跟檢討，只要修正跟檢討的時候，有一個課責性，也就是為了什麼而修正和檢討，是為什麼本來那個計畫不可行，在哪一個環節出了差錯，它只要回答這一些問題，還是可以修正方向，並不是因為這樣就不能修正方向。因此我相信這個也是作具體的回應。

以上收了sli.do的問題，繼續把麥克風交給棚內的主持人（笑）。

我們繼續收上午還沒有收完的議題，有一些上午已經有說明了，我可以針對上面的議題直接收攏，因此可以任何補充可以直接打斷。

製作方面有一個是「目標、績效指標及預期效益需強化可追蹤性」，其實我們有提到過程管理跟監控，業務單位的人力可以針對此部分加強，我就收到這一個議題裡面。

另外，針對實獲值，計畫管理方式可以針對數字價值的管考，可以納入實獲值的方式並加強。

接下來還有課責的案例，我們早上一直都有提到這個部分。如果有專案辦公室，或者沒有這樣的專案辦公室，我們所說的課責是針對政府或者是政務官？又或者不同的專案，如果有專案管理辦公室，課責是針對專案管理辦公室的人嗎？如果這樣課責的話，懲處會是辭職嗎？還是其他懲處方式？國發會、今天提案人及連署人應可以針對課責的議題加以研議與討論。我們邀請提案人先針對課責這一點說明。

剛剛有提到機場捷運是一個典型的例子，蓋了二十一年，但我們真的要追究責任的時候，沒有人要負責。中間歷經十三個交通部長、計畫不斷轉移。反觀來看，若現在有一個計畫法，也成立計畫辦公室，就有很明確的權責。雖然台灣還沒有定，先以美國法案來看，這個部會的副首長預設為計畫長，所以機場捷運的權責單位是交通部，即交通部的副部長有這個責任，因此追到源頭的話，副部長就有此責任。因此追到源頭的話，副部長要負責，其實若有課責在身上的話，他就會責無旁貸。

針對一個計畫很長而部長會更換的話，要對哪一個部長課責？

這個是有法律的政治生態。我請許理事長補充。

這裡的課責並不是處罰誰，副首長或副主管有此義務，必須要由下往上蒐集資料，讓上面的主管更能夠知道整體專案進度如何、預算狀況怎麼樣、可能的議題有哪些，目的是為了讓首長清楚、透明地知道這些資訊，然後採取必要的措施，以協助這些專案成功。

所謂的「課責」是各個層級的，也就是跟這一個計畫相關，坐在各個位置上的人，他都有能力去處理這一些專業的問題，而現在並不是這樣。現在做專案的人、管理計畫的人幾乎都沒有受專業訓練，所謂的課責是這樣。並不是說萬一一個計畫失敗的話，要把誰拉出來砍頭，並沒有這樣的意思。

而在專案進行的過程中，所謂的課責是坐在這一個位置上，並不單純就只是看下面的案子進行到哪裡，然後也沒什麼作為，並不是這樣的。而是你必須在各個不同的層級，有不同必須為專案或者是計畫的管理，來做出一些實際的行動，或執行讓這個專案更能夠成功的一些方法，所謂的「課責」意思是這個意思。

就課責而言，如同許理事長所講到的，我們主要是希望讓在做這一件事的人需要有相關性的能力。

另外有關「課責」還有一點是我們強調的是，在接到專案任務的時候你的權責有無相互對應，也就是你要對這個專案負責之前，你有無取得相應的資源與權力。這一個Accountability的建立，對一般的專案執行者來講是非常重要的。因為我們看到許多專案執行者，在做專案的時候感到非常無力，也就是Accountability非常不明確所造成的issue。一般企業導入專案管理時，我們非常注重Accountability這塊，若沒有好的Accountability，這個專案沒有一個完全負責人的話，這一個專案做好或者是做壞，其實跟他沒有關係。這也就是民間常常在反應，很多公部門的案子到最後失敗或者是成功，可能已經沒有人管了，只是把錢花完了就算，就會造成一些無形中浪費的issue，我們期望可以藉由這樣的法案成立，我們可以把Accountability的概念帶入並有效落實。

關於這一個議題，我大概說明一下。課責的意義就是能夠讓這一個計畫順利執行。專案管理重要的精神是逐步完善，逐步完善的前提是在執行的過程中所遭遇到的困難如何解決，不管是時程的重安排、資源的重分配或者是人力增加的部分，這些都是課予主管計畫的人，讓他有責任去注意這一個計畫delay多久，或者已經超前，我們要如何修正這一個部分，這個是一個概念。

另外，我特別補充一下剛剛唐政委講了很好的一個概念。我們在做國家願景規劃，如何讓它形成共識？我覺得這才是一個重點。去年我帶高階文官到芬蘭、赫爾辛基，我看了幾個部會裡面，我看到一個photo，芬蘭在2025年的願景是什麼？因為我是做計畫的，我學Policy Analysis，我問說：「現在才2016年而已，2025年離你們太遠，到時是不是你們政黨執政都還是個問題。」，他笑著回應說：「我們有共同的概念，希望達到這一個願景。」，我覺得我們國家的計畫、政策缺乏這種大家共同的vision。

唐政委談了一個問題，也就是中程的概念到底是多久，我覺得這個是我們應該思考的。像國軍大概是十年，蔡總統提出國艦國造的目標，就政策而言十年可能還太短，這個願景會不會因為政黨在改變時而完全推翻，這個是我們應該坐下來取得的共識。因此如何去設置那個平台，讓大家從事規劃願景部分當中去達成的共識，我覺得那個是非常重要的重點。

第二，剛剛有很多人談到了一個問題，我們設一個計畫法來綁住自己？其實並不是的，重點是我們如何讓整個計畫不斷循環，及不斷地重複修正調整。但是我未來的發展目標還是相同的，比如：希望國民所得增加多少？產業政策應該有怎麼樣的前提？幫這些前提和vision都set down，接下來就是落實到中程的個案計畫裡面，最後才會進入到施政方針，而國家的資源才可以投入。

我們做國家計畫的時候，我們常常問我們願景在哪裡？希望把國家帶領到什麼階段？另外，資源要如何擺，設了這一些原則之後，要的是機制、人力及運作方法。

長期來講，我跟政委報告：國家發展已經有一個制度、必要的人力與機制。像是部會裡設置的「企劃處」或「企劃司」的辦公室，這個其實跟專案管理辦公室的概念很接近。有人問說它到底是部內或者是部外？政委回答很好，兩個都有。國家還是要有一個部外的，才看得到全部的概念。這個前提是非常重要的，因為該如何做整合，那才是我們希望能夠達到的目標。

我今天特別跟政委及全部直播看得到的觀眾特別說明，我們真的要感謝專案管理界的大老，他們上課的鐘點費是數以萬計，政委也是這樣的行情。但卻願意坐下來，希望我們國家能夠更好，也期待政府的資源做有效的利用，把專案管理的精神引導入政府的行政體系當中，我覺得這才是一個重點，也是大家的期盼。

因此，我覺得專案管理界的重點訴求很簡單：預算有預算法、審計有審計法，但是計畫只有一個「管理要點」。我們一直講政策是要走在計畫的前面，有了計畫以後才有預算，但是台灣有預算法、審計法，我們卻沒有計畫法，這個是我們訴求的重點，這才是國家要努力的地方。

唐政委很nice，放下身段來跟我們談這一個嚴肅的課題，我想在座的各位與觀眾都很認同這個概念：如何把國家的資源用到最好，如何把政府的財源運用到最妥善，這才是每一個公司部門要努力的地方。

計畫法中有一個很重要的概念，就是要釐清它的目標和責任，將之清楚劃分；第二，讓所有的資訊能夠公開、透明；第三，讓大家能夠有更多的參與；第四，課責從指標的部分去落實，比如長期vision中四年的KPI是什麼，我們用兩年滾動一次的概念，也就是每兩年檢討往後兩年、四年的vision，然後往後兩年的中程指標，這才是國家能夠恆常進步的重要概念，謝謝各位。

國發會有沒有希望可以回應的？

（國發會無回應）

我們再回到課責這邊。

不好意思，我可以提一下對課責的想法，剛剛有提到足夠的權力跟能力，這些都是承擔責任的先決條件和前提而已。但是要承擔責任的最主要的目的是要有一個機制，要有賞有罰才會讓大家覺得承擔這個責任是有意義的。我覺得在目前所有計畫的資訊都不是那麼完善的情況下，我覺得很難做到課責，原因比如像剛剛提到機場捷運，經歷過這麼多的部長，但是不知道每一個部長在什麼期間內發生什麼事、做了什麼決定，因此沒有辦法對這樣的政務官或者是事務官去做賞或罰。

另一方面，要公開的目的是政務官的責任對象是人民，所以要公開的目的是要讓大家知道政府派的政務官有沒有負起應該要負的責任。但是在事務官方面，也就是計畫的執行等等，我不知道目前政府內部是不是有好的管理流程及履歷，讓大家知道各個執政機關或者是權責辦公室等等，他當時做的情況怎麼樣。另外，事務官在做的事情會被政務官所推翻，而這一些東西都一定要記錄下來，這樣事務官的責任才不會被政務官覆蓋，以上是我的想法，謝謝。

還有沒有人想要補充這一個部分？

（無人補充）

我們最後的討論的內容大概分為人事面與組織面，這邊直接跟大家報告。人事面是綁著組織面的，我們早上收的問題點也有這一部分，也就是希望政府能夠有計畫辦公室的組織，進而思考組織裡面的人是不是能夠有專案管理的專業能力，能夠幫助管考做得更好。接下來我們收完這幾個議題點，並且跟大家重複報告一下，麻煩與會者一起確認有無漏掉什麼？又或者可以提出增加的，我們可以一併放進入。

我們使用「使用者流程圖」來看，第一點是如何鏈結國家發展計畫以及中長程計畫，以及如何加強此鏈結，而且是在計畫最前期的時候，就可以進行鏈結。

第二點是在專案管理過程之中，如何能夠讓專案管理人的能力更好，能夠受到更專業的訓練。另一個則是計畫、預算和進度這三者的實獲值管理方式，也就是可以針對管理方式去加強。

最後提到的一個是組織的建立，其實組織建立在這一張圖裡面的位置較後端，我們可以把問題點分成幾個部分。

因為我們今天時間沒有這麼足夠，因此沒有辦法把整個專案管理流程寫出來。其實專案管理流程可以透過這一張圖，在一開始的計畫評估到中間如何去管理期初、期中及期末的管考，到最後管考之後要進行什麼，其實都可以一起列出來，剛剛的問題點就可以將計畫管理的方式，對應到目前可以加強的點在哪裡。

最後有關於組織的建立放在「服務提供」的部分。「服務提供」看要如何規劃得更好？如果沒有用這張「使用者流程（概念提出版）」提出的話，其實都會放在一起。我們甚至可以看組織建立起來之後，能不能對應組織可以做什麼事，組織的人是誰、後台是誰以及要解析的問題。

因此從上午到下午討論的階段，大概整理出這四個點，當然這一些都會是朝立法走向的依據，也就是如何針對這四個點來作更深入的考量。

目前整理這四個可以後續加強討論的議題，國發會、提案人及其他單位的與會者，是不是能夠提出一些意見？

線上看直播的朋友很抱歉沒拍到圖，我們結束後會謄在網路上。

我覺得能夠收到這樣子相當好，至少禮拜一跟院長講的時候，應該不會講錯順序。我覺得這裡面有非常多值得再細談的部分，以我的理解，管考處跟提案人已經有定期追蹤的機制，我覺得至少對我來講，我今天學到最多是對於現況的盤點，之前看PPT的時候，真的不太知道同一個字在大家運用上的意思如何，不管是叫做「問責」、「當責」或「課責」，我們的意思是：是要能夠被問到這件事這樣做的時候，要有出來授權問答的能力之必要性，但並不是誰下台之類的。就算只是把這張卡片裡的名字，透過今天大家對話的方式知道大家在心裡的意思是什麼，這對我來講，本身就是非常重要的學習，很感謝大家，我會盡可能忠實地把它放到政務會議中，聽聽院長及其他政委們有沒有什麼想法，今天不再耽誤大家的時間，非常感謝大家的參與，謝謝。