今天想請教你工作方面的，我發現你在短短15年經歷了不同的職場，你從16歲因為搜尋快手，加入資訊人，你那時候才16歲，這個是你第一次踏入職場，當然後來可能因為意見不合，這個是職場本來就會碰到的。

我覺得這個是工作上的壯遊，因為那時你看到open source運動，決定仿效，就是去隨機造訪一個地方，壯遊回來之後你加入明碁，這是很好的經歷，因為是臺灣本土企業，又是傳統的組織，你在那邊可以體會到本土企業怎麼運作。

對於新的想法非常能接受。

那時李焜耀一定是最有想法。

本來叫做Acer Peripherals，正在推出自有品牌BenQ的那幾年。

對，剛好你又去矽谷，你去矽谷正好碰到矽谷那時候是最蓬勃發展的時候，又給你一個新的刺激，你經過壯遊、本土企業，然後又去那邊看到一個新的創新企業，我覺得很有趣，我應該好好請教你這一段，再加上你回來之後，因為李焜耀的⋯⋯傲爾網算是創業嗎？

有點像，有點像innovation unit，但是其實是傲爾網成立不久後，接得最大的單子是中研院，也就是推動開放源碼的「自由軟體鑄造場」，又再把我帶到CC授權等等的這些國際社群裡面，所以這個也是類似國家級計畫的一個概念。

這個在臺灣並不罕見，經常政府覺得哪一個東西應該要發展，不要科技上被殖民了等等，就會找適合的單位來執行，單位再找外面的生態圈等等。我自己第一次創業的時候沒有碰到，因為資訊人顯然不是在法人的生態圈裡面，但是在接中研院的案子時，我覺得滿幸運，中研院已經算這些單位裡面最開明的一個。

但是那個生態圈，我覺得很有意思的是，讓我知道臺灣發展重點政策時，意思是要最大化人民的福祉，倒不是一般意義上股東權益之類的。那個也是我20出頭，接觸到這套不同的想法。

我覺得很有趣，因為是只有五個人的團隊，裡面只是提一下，可能因為走在前面，後來因為營收的關係，但是也是一個很好的嘗試，因為內部創業要帶五個人，我覺得在工作的分配上或者是思考上，這又是新的方式。

接下來你又去Socialtext，我覺得很有趣，這個是開啟全新遠距的，終於來到本來就適合你的方式。

而且我們做的就是遠距辦公環境，就是等於自己釀的酒自己喝的狀況。

後來我去查國外Socialtext，你們本來就是在做這塊，我覺得這塊真的很有趣，後來因為公司購併，所以這個對於工作者來說，這個是你走完，大家很多不同工作型態的旅程，15年走完，31歲。

所以從一開始在資訊人時，你當時對工作的概念是什麼？

其實我本來是寫書的，我們一群人寫了本書叫做《我的電腦探索》，那個書的網站，我覺得電商的網站我可以做得更好，我自己寫了一套更好賣我們一起寫的書的網站，所以一開始是類似網站經營的想法。

我覺得也滿幸運的，當時也沒有人知道這個職稱到底是什麼意思，「網站管理員」因為全新的，所以就不會有傳統職場一定要先當過什麼職位再當什麼職位才能怎麼樣，先當過責任編輯才能當總編輯的情況，所以一加入就是網站中間，搜尋快手後來商業化之後一下子就變成技術總監，等於沒有經過前面的那些狀態，因為是一個全新的部門，我就直接接那個部門。

所以，我對工作的想法是我有一個想法，這群人我把力量聚集在一起，這個想法可以接觸到更多的人，因為當時不懂市場行銷、怎麼銷售之類的，所以軟體雖然寫好了，怎麼樣願意綁在產品裡面、去外面賣、pitch、怎麼跟投資人談、BD都不知道。

那時候你不需要負責這塊？

但是我會被帶出去談，因為關於技術問題我要回答，所以等於我不是哪一個marcom部門的職員，但是因為公司小、資源當時也幾個人而已，所以每個人都要瞭解每個人在做什麼。

所以你一樣會碰到職場的傳統情況，像理念不合？

當然，一定的。

10幾歲的理念不合是怎麼樣的理念不合？

當時其實最大的爭議，就是說我們要不要接受大型創投的營運建議，當時Intel領銜，有很多家願意投，但是投了的話，你就要在短期之內可以給出很高的本益比，所以就必須要去做一些我看起來是風險比較大的一些事。

我當時的想法是，我們先確定自負盈虧，其實也不會虧多少錢，股本都可以用一陣子，那個runway比較長，我們可以軸轉好幾次，一直到我們找到真的是支持我們在做這個理念的投資人，而不是純粹想出場的投資人。一般軟體公司，在創業的時候一定碰到這個討論，這是無法迴避的。

所以你的傾向是不是為了有人來投資，而來加入這個？你的想法比較偏向那個？

當時我的想法是與其IPO，不如去想說我們這一套東西，最後好比有另外一個組織跟我們的理念很合，我們就融合，或者是有一個大的社群，大家一起來維護。現在這個叫做「Exit to Community」，還是出場，但大家一起來共管這個，像Linux是最好的例子。

因為我腦裡都是這種比較是技術上可以永續、一直開發下去，不是短期、而有比較高收益的做法，但這就跟傳統上的startup比較不一樣，我這樣的講法，比較像傳統中小企業的想法，就是要經營一陣子的想法。

但是Startup是快速失敗，這樣投資人才知道下個題目怎麼做，如果成功的話，那個倍率要非常高，不是安穩於每年賺一點。

我們現在回過頭來，因為後來這家公司，一開始其實是有在做賺錢，但是沒有多久就收了，所以再回頭回來，你這樣的決定是對的嗎？

這很難講。因為當時很多人也覺得拿了這麼多國外的資金，試很多新的營運方式，像拍賣的酷必得，之後也去研發即時通訊CICQ之類的，對整個業界是有幫助，等於是在這一段時間裡面大家燒這個錢，雖然公司確實是解散了，但像開發這個軟體的，像CICQ也是高嘉良寫的，他拿這個學到的東西，接下來就可以對整個業界有更多的幫助，所以我覺得很難以成敗論英雄。

當然如果你是一開始投資的人，你可能會血本無歸，但如果你是業界的人，不一定覺得是壞事，因為試出很多在短期之內試出很多方式，再釋出有創意的人進入業界。

你選擇的路就是這個技術開發下去，越來越好，越來越永續。

主要是跟社群的關係越來越好。

因為這樣子而離開資訊人？

當時社群一起開發的模式，1997年在臺灣幾乎沒有人知道如何執行的，但是我在矽谷，矽谷有一群人在搞清楚怎麼執行，也就是後面的open source運動。

所以你開始壯遊的時候，是離開這個開始？

那是2005年的事。

我覺得這個是太有趣了，也就是你中途離開職場，然後去某個地方，或者是去放鬆一下，給自己一個gap year。但是你的理念很特別，有點像是接力賽，你一開始先去日本，就是一開始你都不會去想說要鼓起勇氣⋯⋯我看到這段的時候，我想說是不是要鼓起勇氣，你要先跟對方講說要去那邊，也想說他會不會答應之類的。

不答應，我就繼續待在上一個人家裡。

可是你第一個踏進去的是日本嗎？

有不同的時期，我去矽谷前，那是一個時期，你在講如果是在講我在開發Perl 6，那是24歲，那是後面，是兩段。第一段比較從資訊人出來之後，我一方面在政大聽課，二方面也在明碁擔任part-time顧問，那個時候就開始瞭解到我現在會叫Open source這個東西，不能在臺灣找，而是必須在其他的地方找，所以那個時候幾個社群，一個是後來有去聖荷西，也有遇到當地的投資人等等，所以在聖荷西有接觸到open source的理念，另外還有到聖地牙哥、波特蘭、很多地方，所以那段時間並不是很多個國家，那個時候主要是在美國的西岸，也就是比較大的，也算是矽谷，是比較外圍的區域；但是到24、25歲你講的那個，就是從臺灣、日本、奧地利或者是以色列、特拉維夫。

24歲是去哪裡？

20個城市。

大家都是在同質性的社群？

都是都是資訊科學家。

所以大家就說「ok，你就來這邊」。最長的待多久？

大概3、4個月。

不同的國家你都是用英語，他們也會講英語？

當然。

你24歲那時候其實是2,000年出頭的時候，你在這些不同的國家，你也看到他們的工作方式，對你有怎麼樣的影響⋯⋯因為歷經多久？

大概兩年。

我覺得這兩年是很棒的經驗，這兩年你看到大家的工作方式，跟你原來的工作方式有什麼不一樣，或者是對你有怎麼樣的想法跟啟發？

我覺得最主要的啟發是，本來我覺得在資訊科學界有各種門牌之類的，其實我去找的這些人，其實做的事情都完全不一樣，以電腦語言來講也是專精不同的電腦語言，但我做的是全新的語言，他們本來在研究的特性，都有一部分可以貢獻到這個裡面，所以等於在我的角度來看，我不需要跟他是上、下屬的關係，不是我是他的經理，然後才來做這個研究，也不是我受他的指揮，所以我一定要運用這個東西。

通常像我去這些不管是微軟研究院、Intel或者是Amazon演講的時候，對方並不是立刻變現說可以是商業運用，都說自己是以工作之餘的興趣，然後這個興趣跟我的興趣互相結合，如果在商業上可以運用很好，不行的話，他們很多工作20％的時間本來就可以做自己有興趣的事情，而這個有興趣還是領公司的薪水，做出來的東西如果是公司用得到，也是demo給公司的大家看，但是每個人是自己研究方向的引導者，並不是很像都是經理或上級說了算，這其實在軟體業界，當時已經是一個常態，當然Google是很公開這樣做，但是大家多多少少都是這樣做，但當時是在臺灣比較少見。

你那時臺灣是很少見的。

我在臺灣倒沒有碰過這個文化。當時臺灣純軟就比較少，常常是以硬體開發的週期來開發軟體，但是就算是純軟，還是會希望看到員工在同一個辦公室，還是會希望看到老闆員工下班才下班等等，但是在這樣的空間規劃裡面，並不會有20％的時間，跟壯遊的人約新的概念來公司演講，這是比較少見的情況。

其實你去接觸了，他們都已經形成那個文化了，然後看到每個人都貢獻自己百分之幾，然後你去參與他們，這個很特別，哪一些國家讓你印象深刻？

每個都很深刻。

愛沙尼亞你也有去過？

有。

愛沙尼亞會有哪一些工作讓你覺得嚮往，也就是他們的工作方式讓你嚮往？

我覺得都很不錯，其實每個我都覺得很棒，我比較少去比較這些，因為我去那邊，當時開一個玩笑，很像只是換電腦的桌布，我並沒有花什麼時間去他們的生活裡面，我相處的就是他們的研究圈的這些人，或者是去研討會，當然就是研討會的周邊，但是對我來講，我並沒有特別去瞭解或者是關心當地人每天的生活型態，我在意的比較是這個研究本身，所以我也不覺得我在當時有花這麼多的力氣去比較我想在這邊生活，或是我想在那邊生活，我大部分想的都是我在這邊工作要做到什麼階段，然後下一棒要找誰繼續這個工作的階段。

但是反過來講，這也養成新的習慣，就是覺得好像我們都是同一個部落，我們只是碰巧在不同的地方、時區，我到一個新的地方，我一點都不害怕，因為在那邊一定可以找到類似的族人的感覺，所以當然叫做「黑客」、「開放式創新」的文化，等於每一個地方就更堅定，因為覺得不管那邊生活的習慣怎麼樣，總有人跟我是同一族群的。

這段時間我就在思考，因為這樣走下來你就是游牧民族，網路是大平原時代，你本來是以一個擁有者，因為你擁有技術，但是你這樣子慢慢走，其實你後來變成給予者，我覺得這段經歷是很特別的，什麼時候開始讓你覺得從擁有gift的人，變成決定要share的人？因為這個share影響到後來，包含很多事都是共享、共創的方式，因為擁有這件事，你曾說道原住民文化，那個價值觀是誰share最多，他才是最值得尊敬的。

像你16歲的時候，大家都知道你是有gift的人，你從擁有到慢慢開展，什麼心情讓你慢慢展開？

我發現在全世界的部落也好或者是族人、大草原也好的這個系統裡面，如果不把自己所知道的分享出去，沒有辦法囤積居奇。因為世界上另外的地方，也有人面臨相同的問題，如果你不分享出來，等到他明天解決了他分享出來，他就會繼續主導這個社群的走向。

這個跟學術社群沒有兩樣，學術社群有一句話是「Publish or Perish」，你如果不發表、你就消滅，也就是沒有任何學術的聲望等等，但是學術界還是有一個宅門，就是你要是被認可在學術圈的人才可以給這樣的貢獻，當時發表論文到期刊上，你還是得先進某個學校。現在當然好一點，但是當時是這樣子。

我們在開放源碼的世界裡面則不是，任何人完全名不見經傳，也不需要有任何的機構，他只要有貢獻就可以了，好比我去塔林的時候，他們那時正在做Haskell這個語言的下一個版本，因為我對於多國語言處理很有經驗、興趣，我就立刻提了一些主意，因為我提的這些想法，就變成Haskell這個語言下一版的共同標準制定者之一，這對我來講很amazing，因為我除了時間多、想法多之外，我並不是屬於什麼，所以如去果看Haskell委員會的所有人，只有我是只寫名字，右邊沒有什麼大學、公司，但是那樣也很ok，所以我就發現原來願意分享、樂於分享，一下子就打破學派的概念，你只要願意分享的話，因為跟我聯名的都是正教授、首席研究員，就可以跟他比肩。

透過分享的思考？

對。

所以從10幾歲到24歲這兩趟下來，你回到職場，對你應該有不同的想法跟思考，你開始有什麼樣不同的變化？

你剛剛已經講了，我本來的想法是我自己有技術，而這個技術別人沒有，所以這個技術可以做怎麼樣的運用，但是現在就完全相反，是說我們這個公司也好、實體也好，就是看到需求，但技術是現成的，所以我們只要去理解到這個技術怎麼樣拿來改到符合我們的需求就夠了，所以80％、90％都是社群已經做好的，我們只要補上最後把它連線起來的那10％左右。

所以這樣的想法最好的特色是，我不需要自己累積技術障礙、專業壁壘之類的，以前第一次去矽谷的時候，大家都問說有申請哪一些專利、專利的壁壘是什麼，但是現在並不是，而是充分回應需求，這樣就夠了，事實上專利反而使得大家比較不願意來貢獻的事。

所以這樣子回來，等於接續的是李焜耀的傲爾網？

沒有，我壯遊前是設立傲爾網。但是傲爾網也沒有收掉。我回來主要的工作有兩個，我在幫銀行寫一些程式（耀宏科技），另外我就開始繼續Perl 6的研發，但是我自己在臺灣做這個研發，但是當時我的專注，就是把他交手給社群。我覺得在全世界找了這麼多人，有些人比我有年輕、有我時間，我要如何交給他們繼續，等於交棒下去。

這也讓我其實感觸滿深，因為我自己寫程式寫非常快，但是有的時候我不要寫這麼快，我把思路寫清楚一點，也就是用部落格或者是文章寫清楚一點，這樣雖然我一開始看起來，我的生產力降低了，但是我寫得夠清楚、理念夠清楚，全世界都有時間很多的學生等等，會看我們寫的這些文件，他們雖然要花一點時間跟上，但他們加在一起跨時區，都不用睡覺，因為每個時區都有人在做的這個能量，絕對超過我一個人的，所以我只要把我腦裡的想法寫得夠清楚就夠了，不需要寫那個程式，當時是覺得因為上千人跟我一起在寫程式，這就跟傳統說我們一個公司只有幾個RD完全不一樣，而是你的理念講得越清楚，就越多人一起加入。

對，我覺得這個思考很棒，其實你自己一個人做得更快，但你等於是開放你的腦裡迴路，讓大家覺得原來是這樣，在迴路當中又可以加進去是什麼，也就是變成集眾人之事。

對，當時讓我印象很深刻的，有位章亦春（agentzh），他用手抄我們全部寫的文件，就是用手寫下來，因為他之前沒有做過Perl 6的相關研發，他記憶的方法是這樣子，等於是把我們的思路從頭走一遍。這樣的記憶方式真的很有用，他後來成為很優秀的架構師。

這很有趣，也就是在這個基礎上，大家又各自發展成他可以的，所以這時候就已經在share你的想法跟思考。

接下來，你進入Socialtext，我很好奇為什麼要例會、站著？

例會對我來講不是站著，因為我是遠端。但是在Palo Alto那群人，好像是真的站著，為什麼站著？因為腳會酸，所以不會長篇大論，概念是這樣。

喔！我滿好奇的，有人說遠距開會的時候，看到臉孔會有壓力，反而聽聲音反而可以聽出來這個人，今天的心情好不好，對於遠距開會到底是開放臉孔好或者是聽聲音好，你過去的想法？

畫質很高的時候才用臉孔，簡單講就是這樣。

畫質不好時，乾脆沒有這個必要了？

對，比較模糊的臉孔比沒有還糟。

其實在Socialtext是完全非常理想的遠距工作？

Sacialtext通常是沒有臉孔的，因為我們當時的頻寬沒有這麼高，所以幾乎都是用純語音。純語音的好處就如同你講的，就是他表達現在的狀態比較容易，臉孔的話，你還要化妝、弄頭髮什麼的，就是花比較多的時間在跟工作沒有直接關係的事情上，我們也用聊天室，聊天室用了很多，其實當時的工作環境，就是在Perl圈子開發Perl這個環境一樣，然後搬到公司裡面來執行，包含共筆等等，都是這樣。

到現在思考再回去看，還會有不妥的地方嗎？也會有不盡如意的地方嗎？

當然對軟體開發來講，並沒有什麼完美的環境，像我們當時也沒有現在叫做Copilot，就是你寫幾行程式、加幾個註解，按「enter」，AI就幫你把剩下的寫完，當年沒有這個環境。

當年是用接力賽的方式？

對，當年是別人幫你繼續寫完。我的意思是，當然越來越多能夠自動化的部分，我們當年還沒有完全自動化，現在是自動化了，但是我覺得當年有一個基本的概念很好，我們同事跟同事間，並沒有一般的那種縱向的組織，就是每個人在他自己comfortable的守備位置，也就是沒有人來批准你的假單怎麼樣，我一進Socialtext，就看到他們的請假規則「當個大人」（Be an adult），就是：「不要請太少假，因為這樣對你不好、長遠對大家也不好；不要請太多假，因為對我們不好、長遠對你也不好」。（笑）

可是你會不會在那邊思考，那到底什麼是屬於大人的假？怎麼樣拿捏？

就是要自己決定、自己負責。現在我常常說比馬龍效應，你希望員工是你的創業夥伴，就是把他們當作夥伴一樣對待，如果是把創業夥伴還是當作下屬，慢慢他就只是下屬而已。

所以那時候開會問那三個問題，「你昨天做了什麼、你今天早上做了什麼、有什麼卡住」，但是我們開會說「你明天要做什麼、你這個禮拜要做什麼」，為何少這個？

因為每雙週要做什麼，都已經放在看板上了，所有的人都可以看得到，每週有做的就往右移動，每一張看板現在誰在做，你點看板就會看到，所以這些都不用講，因為大家用看的就知道，我們會需要知道的是你當下的狀態而已。

你做一個專案要跟九個時區的同事合作？

對。

通常跨1、2區或者是3區，大家都已經快崩潰了，9個時區要怎麼協作？當然這裡面有講好幾點到幾點是共同開會的時間。

對，專門用來同步的時間，所有其他的時間都非同步。

這個是指整個組織開會，但是如果今天你的專案是要跟其他同事開會，你們自己會訂怎麼樣訂規則？而且都是用英語回答，而且是跨時區，我不知道這個會不會碰到什麼困難？

不會有什麼困難，就是都很清楚。對我來講，好比像我是留半夜的時間，那就是他們一大早，我也不能再晚，再晚我就得睡了，但是我也不能再早，再早他們還沒有起來，不需要特別挑，因為我如果在加8這個時區的話，我本來就只有晚上那兩個小時最多，跟西岸是雙方都在文明的時間。所以如果有任何同步的，大家就知道那就預約我的時間，但是我如果一旦睡著、醒來之後，如何發揮我的創意，完全沒有人管，因為沒有人醒著。

所以到後來你離開，有一段時間，你是在當自由業者？

沒有，我一直在Socialtext，一直到入閣。

只是你後來變成顧問？

對，後來就變成有事才找我。

像去年引起大轟動的番茄鐘，我那時採訪的時候，我隔天醒來看到臉書也嚇一大跳，沒想到我訪問你寫這篇文章，引起這麼大的影響力。

社會影響力非常大。

我當時在思考一件事，其實那時我們談的主題本來不是談這個，但是因為我意外聽到你講這個，所以我把這個抽出來講，結果沒想到意外打到很多工作人的心聲，看到大家對於番茄鐘的思考時，我在想的是，一定打中了大家的痛點，大家在做事是很不容易專心，這個要請教你，因為長期以來，你都必須要靠自律的方式來做你的工作，不論是遠距或者是當顧問。

所以這部分你怎麼去看？番茄鐘去年打到引起這麼多人的效應，後來還衍生成番茄醬，你怎麼去看這個引起大家的共鳴？

我覺得其實當時在Socailtext寫手機上的工作程式，有點類似今天的Slack程式的時候，我們就發現你專門跑一種事，對生產力很有幫助，但是你一旦開始跑兩、三種，當時還有Yammer等，生產力就會立刻降到谷底，因為你會需要切換不同的脈絡，然後會被打斷，思路一被打斷，別人還沒有完成他的思路，每個人都陷入注意力缺失的狀態，所以我們當時才剛開始有Android的時候，我們寫了這樣的程式，立刻就發現有這樣的狀態。

所以番茄鐘也是等於對治這個狀態的方法，就是不管有多少種通訊軟體，我就半個小時再看一次。所以免於被打擾的這件事，我覺得很重要，因為我們到了數位、遠距工作的時候，老闆還是要維持著如果我在辦公室裡面，我希望隨時走到誰旁邊就要立正站好，他如果在遠距就會變成我隨時傳個訊息，我希望他立刻就回。

但是，這兩個情況是完全不一樣的，因為我實體到他那邊，我可以確保他百分之百注意力會回到我這邊，但是當他回的時候，可能同時還有三個別的視窗，所以這個時候只有1/4的注意力在我這裡，就是陷入分心的狀況，工作的品質就會越來越差，而且因為每次被打斷，就會把你的東西削減一些，打斷幾次，那個東西就沒了，就不太可能你剛剛講的自律就是開玩笑，所以約好時間結構，某些時間才同步，這真的是增進生活品質最重要的一步。

因為其實你有談到，當大家都在異步的時候，你要求要同步的時候，就必須要花一些規則來做這件事。

而且也不是真的同步。

因為你在番茄鐘之前，你用的是什麼？

GTD，現在也還是用GTD。

你是兩個都用？

兩個都用。

番茄鐘是工作的時候用？

番茄鐘是時間結構，但是一個GTD就打一個勾，那個就等於番茄鐘的工作項目，所以我用GTD就兩個，隨時有代辦事項就記下來，就不再想它，然後另外一個是定期去清理，分出輕重緩急，GTD就是這兩個最重要。但是分出輕重緩急之後，哪些怎麼樣做就是番茄鐘。

但是這個番茄鐘你會只設定在工作中？

當然，休閒、週末時間，絕對不會撥30分鐘的鬧鐘。

這幾年大家都在談公司數位轉型，大家現在對於數位轉型這塊有很大的迷思，你怎麼看？因為你在各種協作會議或者是什麼，其實你都有聽各個不同產業心聲⋯⋯你怎麼看？現在數位轉型這麼痛苦，本來過去可能只是一種選項，但是現在已經變成必要⋯⋯

⋯⋯被轉型。

我會這樣問是，其實很多公司的員工對數位轉型這塊很頭痛，因為數位轉型是上面喊著要，但是有時下面轉比較快，上面轉不過來。

我理解你的意思。所以你的問題是什麼？

我的問題是，這個是要對領導者講或者是對員工講？對於數位轉型這塊，到目前臺灣各個產業的發展，你會有什麼建議？

還是那個心態，數位轉型並不是在本來在實體的工作流程一味、無紙化或是電子化，因為數位轉型要轉的是那個流程、工作的模式，而不是工作所用的工具，所以如果你本來這樣子的一套做法，像一定要看到人之類的，你到了線上，明明有別的做法，但是你還是用線上來模擬線下的做法，就是我們叫做兩個世界最差的部分都合併在一起，一方面員工不可能放棄舊有的系統、作業習慣，因為還是有一些臨櫃的需求，二方面新的也不真的解決他的問題，因為他是模擬舊的，所以這個時候就非常困難，因為要學這些新的系統，但這些新的系統，又不能讓舊的負擔消失，這是最不幸的狀況。

好的情況，我當然是覺得一方面要讓現在本來大家覺得是重複的、比較冗贅的工作要自動化，這是一定要的；但是二方面是可以開啟一些新的組織流程，像大家都把自己的工作項目寫在看板上，如果是紙的看板，同時能夠繞著他看的人是有限的，而且必須走到辦公室來，但如果你在線上的這個看板，是每個人可以訂閱、自動收到通知之類的，你甚至是幾千個人用同一個看板，也沒有任何問題。但是你現在說不是，要模擬回紙本的狀況，要把這幾千人分成十人一組的小組，他們的組長才可以⋯⋯你知道我的意思了？

我懂你的意思了！

這樣就沒有在轉型，你可能有用一些數位工具，但不是叫做數位轉型。

我這樣聽起來，忽然覺得gap很大，其實你這樣一講就懂了，但如果你沒有這樣講的話，可能大家會覺得就像你剛剛講的，可能變成紙本，只是搬過來又搬過去而已，所以其實明明很簡單的概念。

非常簡單，就是經由數位的工作流程，我們可以想像一些紙本限制住我們的地方，不管是限制我們的時間或者是創造力，我們可以讓它可以更自由、更省時間，但是其實又降低風險。但是如果不是這樣子看轉型，而是只是要引進數位工具，有時反而新工具造成新的風險、新工具更浪費大家的時間。

其實在協作會議當中，這部分要請教你，因為焦點討論法，其實你在培訓的時候，你也有影片，也就是告訴大家有這個，我有去看你們的協作會議，我很好奇，怎麼樣去培養協作會議裡面控場的人？因為當你在主場的時候，你其實很清楚，如何把事情拉到焦點裡面去，今天如果你不在場的時候，如何去培訓一個人能夠在協作會議當中，可以真正達到協作會議的目的？

不過是一個主持團隊，不是一個人。

通常有一個主席。

但是其實後面有一整個團隊。好比像我們會分成小組，主持小組討論的，往往是不相干部會的公務員，這是很有道理的，因為大部分這類的討論，是要讓公務員設身處地站在民眾的角度去想，也要讓民眾設身處地站在公務員的角度去想，但公務員對自己制定的政策有本位主義，會想要捍衛他的價值。

好比像我們討論財政金融相關題目的時候，說不定主持這個小組的人是海委會的同仁，但我們討論海洋事情的時候，說不定反而金管會的同仁來執行這個討論，所以你說我培養？我沒有特別培養他，他們就是常任文官，他們本來有這個訓練。

但是海委會的人在報稅的這件事上，他是一般的納稅人，不需要捍衛財政部的立場，這個金管會的人去衝浪的時候，就是一般的衝浪愛好者而已，不需要捍衛海巡署的立場，你知道我的意思嗎？他有本來本職的訓練，但他因為在我們很刻意地安排之下，是以民眾的身分來主持討論，所以這個時候運用本來公務上的知識，但是民眾會覺得他站在我這邊。

我終於看懂了，想說為何他來擔任。這個是你那時協作會議特別這樣子？

這並不是專門針對這種特定的會議形式，這個在職場上也常常有，是Cross-functional team，就是每一個團隊裡面，我們故意每一種專長、角度的人都有，而且類似用輪職主席的方式，去確保剛好因為他對這方面不是很熟悉，但是又必須要來帶討論，所以會變得比較謙虛，真的願意聽每一組的想法、其他人的想法，因為他不是這個領域的專家。

但因為畢竟他還是專業的公務員，所以他當然對於法規的熟悉還是有的，但是他會散發出一種感覺，就是他懂的不比別人多，你如果有什麼高明的見解講出來，他一定會好好記下來，一般民眾看到公務員不是這種態度，公務員大部分都是很專業、敬業、竭誠為您服務，但是不會說「您的想法，由您來帶領我」，不是這樣子，所以就是這樣子「跨不同領域」，不只是在這種會議形式，在整個團隊組成上都是這樣組成。

我覺得這樣講很有意思，我把你的思考放在職場上，通常在職場開會，常常主席都是我們認為他最有資格來主持。

德高望重、有決策權。

對，但後來常常讓我們在下面的人覺得你講了算了、我們何必發表意見？

你最懂，我為何要跟你講。

所以在職場上可以利用這樣子。以記者來講，如果我是跑職場的，但是今天要開科技的，或許我可以當主席，因為我不懂，我反而變Humble。

對，而且你讓那些專家，必須用你聽得懂的方式來跟你講，但是其實整個領域的專家，任何一個大的會議，都是好幾個領域的專家，但因為主席在這方面都不是專家，所以任何人都必須用白話文跟你講，你才聽得懂、記得下來，這個時候無形中也讓其他別的領域專家都聽懂。

但是也有的人會質疑並不是專業的人來帶，會不會到時討論不夠專業？

不過帶討論也是專業。帶討論的這個專業跟那個領域決策所需要的專業是不同的專業，我們如果不把帶討論看作一個專業，就變成真的是最德高望重的人說了算，但是我們面臨大部分的問題，並不是單一專業可以解決的，因為每個專業後面都有價值，其實嘗試在做價值取捨，而價值取捨的工作並不是單一專業解決的，所以真的是必須在討論當中，真的是要用焦點聚焦的方式，慢慢融匯到大家雖不滿意、但可接受的共同價值。

我覺得這個很有趣，從焦點討論到雖不滿意、但可以接受，你是什麼時候開始用焦點討論的方式？

應該是2014年底的時候，有接受這方面的一些訓練。

那時你已經轉問顧問了？

對，已經轉成顧問了。

為何要用這個方式？

因為當時我要協助蔡玉玲政委——也是在這個辦公室——來進行虛擬世界相關法規的一些討論，這裡面碰到很多，像隱私權跟經濟的發展兩難、像共享經濟與剝削勞工的競爭方面問題，在開曼群島開很多新的公司，但並不是為了避稅，而是公司法很僵固，但是沒有辦法做這種美國式的新創，但公司法也會覺得你不能破壞公司法的穩定性之類的，大家都有很多的想法。

所以如果不能聚焦的話，其實再討論10年也不會有結果，當時為何要做虛擬世界法規調適？就是希望在短短的幾個月內，趕快回應這些計程車都已經上街抗議的這些狀態，所以是如何快速達到雖不滿意、但可接受的價值，這變得非常重要。

因為那樣的關係，我就接觸到一些在之前接受過當年還叫「青輔會」，現在當然是「青年署」，做「審議式民主討論」的主持人，從那邊學到焦點討論的一套技術。

這個運用很廣，包含在網路的回應上，我覺得那些回應非常有趣，像網路上也很多直接截你回應的圖，那個回應是雙重效果，因為你把對方拉回焦點跟意義，第二個其實是情緒的回振作用，把他拉回理性的方式，這是很特別的方式，你是運用在很多方面，也就是從2014年學到這個技巧？

對。

還有哪一些你覺得可以分享焦點討論法？或者你覺得還有可以運用的方式？或是在職場上的人可以學習的？

我覺得操作久了，其實就已經變成類似本能，不管對方在什麼樣的情緒狀態，我都可以說：「某些基礎事實，我們是不是先認定，就是趕快回到事實的狀態。」因為其實大部分的人有強烈意見的時候，後面有強烈的情緒，但不一定分享給你，他強烈情緒後面有個強烈他覺得不應該是這樣的事實，他也未必分享給你，所以變成一般的人，就算不是一群人，只有兩個人也可以使用，他覺得就是怎麼樣，因為他覺得怎麼樣才對的時候，你不需要跟他討論是對或錯，可以說：「你有這麼強烈感受，是不是你觀察到哪一些事實，是不是可以分享這個？」因為這個只要是客觀的，大家都可以認同，這個一認同，就有互相支援的基礎。

等於是找到共同的語彙，才可以往下走。

對，他講這個事實，其實你完全聽不懂，那就表示你跟他缺乏某些共同經驗，我的做法會覺得那是我的問題、不是你的問題，我就要趕快有這個經驗，我之前在蔡政委辦公室的時候，我要主持Uber之前，我就把臺灣當時Uber Black、台北的幾乎都坐過了，我要主持Airbnb，就真的去租看起來很像非法日租套房的Airbnb，我要主持網路賣酒，我還真的透過網路買到酒，但是沒有喝。我如果沒有第一手經驗，其實其他人講的基礎事實時，我無從判斷他到底在講什麼，所以那時候就讓我們發現，原來共通的經驗而不是你的標籤、角色、認同等等，共同經驗才是讓我們開始溝通最關鍵的因素。

其實共同的經驗就是找出共同的語彙。像這個方式是否適用在親子溝通上？

當然。

我們要把小孩子當成大人一樣的對待，有些小孩子不見得理解大人的行為模式。

有些大人也不見得對。（笑）

你講得對。今天一個小孩子很情緒要求，比如他今天跟他的母親說，他今天不要上學了，因為現在已經是普遍的現象，在我的周圍，很多的父母的小孩來到國中或者是高中的時候，其實很多都已經拒絕上學了，在當年你可能是屬於比較少數，但現在已經變成很普遍了，當小孩跟父母說他不上學，怎麼辦？

你就可以跟他講「假單自己寫」，你自己寫的事，不要叫我寫。

現在太多父母碰到這個問題了，當小孩子自己提這個的時候，當年因為你是很有自己的目標，你知道要幹麻，但是如果我的小孩今天就是不想去學校，就是單純拒絕去上學，這個時候該怎麼辦？

如果有個朋友跟你說「我不想上班了」，你會怎麼辦就怎麼辦，一樣的，你說不定告訴你朋友說「你先請假」。

對，我們都會這樣講。

就是說：「休息一下，可能沒有這麼糟」之類的，要不要出來一起看個電影，就是先休息一下、放鬆一下，這是標準跟朋友講的方法，所以跟小孩也可以一樣講。

所以在學校辛苦了。

對，「你要休息一天，假單自己寫」。

我懂了。所以其實像焦點的討論法，我覺得可以運用在很多方面，你從2014年開始使用這個方法，會改變你思考的方式嗎？

有，就像我剛才講的，現在幾乎全部都是以共同經驗、體驗到的事實作為前提，我就完全不會花時間在你是什麼派、什麼黨、標籤跟認同，完全不再這樣想了，根本不在我的思考裡。

對耶！這個反而是很好open mind的方式，不需要拘泥於他是什麼顏色跟你講話。

對，不管是藍的、綠的，永續發展是十七種顏色，藍、綠就是其中兩種。（笑）

（笑）很有趣。

其實我今天採訪之前，我有問一下新創的人，想要請教你，我覺得他們現在碰到一個問題，其中是在做數位證書，到學校推廣數位證書，也做出一些成績，但是他說他們覺得碰到的問題是，今天可能引起公家單位注意，這個的確是對的方向，但對於民間來做這件事情，他比較不放心。

當然，你明天倒了怎麼辦？

但對於這些新創業者，因為不只是他，而是在他所在的新創圈，很多人會失望，像有些人想要繼續待在臺灣，有這些科技的技術，我開始在臺灣做一些成果，但現在這個東西，有點像小孩養大被搶走的感覺。

他的意思應該是客戶，他的人說不定在臺灣，但是意思是說不定專門接國外的單子就好了，就不用跟臺灣的客戶跟公部門打交道了。

但他又不想這樣，他想知道的是這個有什麼解方，也就是今天碰到這件事的時候，因為他們一開始的建議，也就是政府當他的顧問，當然我也知道政府的角色、公部門的角色，也就是像你講的，怕他會倒。

很可能會倒，新創很少活過5年。

這個部分，他想請教該怎麼辦？

當然一方面是他的技術，如果他不反對跟他的客戶共同維護，其實這才是真正的解決方案，如果他倒了，他可以簽一個「如果倒了，程式碼就交出來」，也就是確保即時倒了，客戶也不會有所損失，他的客戶才願意投入心力跟他一起開發，所以就是用你的客戶角度來看你的產品，不是用你的產品經歷的角度來看你的產品。

像我們自己在辦公的時候，真的用很多新創團隊開發出來的工具，一半都倒了，但是因為是開放源碼，所以我們辦公室的人可以自己維護，我們現在都還在自己維護很多倒了的新創的產品，我們自己、然後給公務人員用，但是當時不是承諾，在倒的那一刻，全部都開放源碼出來，我是根本不會花大家的納稅錢來買這種技術的。

原來如此。

因為政府不能倒，如果政府發了證書，這家新創倒了，這個政府五年之後，你要全部重新買一套才可以驗這個證書，我們就不用玩了。

所以從這個新創的角度來看，他可能覺得很像是他的好主意，大家都在使用，所以如果你要做一個證書，最後一定會走到這步，這是不可避免的事情，反而要想的是，你的價值，在你的這個創新慢慢變成一般尋常東西時，你要轉型去做什麼，在那個價值鏈上。

對，而不是糾結在這邊，就是你到底是要買我的，還是要買政府的。

對，因為你在等一陣子，也有人獨立開發出這個，而且還不需要請專利什麼的，你只要等個五年，本來再好的主意，到最後都變成commodity。

瞭解，今天他說要特別請教你，我來跟他講。

最後，請教你這16年的工作經歷，當然我們知道你在裡面有提早經驗到中年危機，我覺得有一句話也很好笑，你說你再繼續待下去，打高爾夫球的次數會多過你自己⋯⋯

確實，當你升到管理職到某個程度就變成這樣，已經不太知道每天到底發生什麼事，大部分的時間都在做業務拓展。

你提到管理職，又衍生到一個問題，應該是從Y世代開始，他們對於管理職這件事很害怕，因為管理職就是永遠都處理別人的事情，自己的事情沒有處理，然後就覺得生命消耗。但是傳統的組織跟你的思維並沒有辦法很快跟上，還是有管理職⋯⋯

還是有這個缺。

人又必須有社會地位，那怎麼辦？

你問我，就是創業。利率高就是儲蓄，利率低就是創業，這個是一般的見解。其實你剛剛觀察很好，我大部分的創業都是內部創業，其實就算像Socialtext，一開始的客戶很多都是500大，所以只是共用的內部創業。

原因是對大部分的大公司來講，有一個很困擾的問題，就是最資深的有管理意願的這些元老、員工，到他退休的時候，後面那代的人，不是真的完全把他的文化能夠完整接住，可以接住一些工作的流程，可是就像你說的，這些人是Y世代，他也覺得這個是消耗、沒有什麼熱情的時候，再下一步的管理職，到最後就會覺得這家公司一開始創業的那個價值或者是信念，或者是他的客戶引以為傲公司的企業文化等等，好像慢慢就被稀釋掉，很多的大型組織是這件事如果問他的CEO，他最擔心的是什麼，這是他最擔心的之一，因為當年有passion，才會當CEO。

我們在Sacialtext，我們想要做的是，我們當時的口號是「In the flow of work」，就是在你的工作流程中，這一套工具不是在你的工作流程外，讓你不管是透過遠距視訊或者是什麼方式，你在工作的過程當中，就累積一些文化，這些文化後面來的人，可以在不打擾前面的人情況下，就融入這樣的文化，所以營造出來的共同工作空間，是公司文化傳承的載體。

所以這個是內部創業者可以多想的概念，與其你自己做不太想做的管理職，不如設計一套工作流程跟空間，讓你覺得重要的工作文化，可以靠這套軟體或者是硬體自動實現。

好有趣，但要怎麼去落實？就像你所說的，那是flow，必須自然而然的形成，然後大家自然而然在這個flow當中感受到，落實要如何落實？

像剛剛所講的，比如站著開會，或者是輪流讓不是那個專業的部門領導人，去擔任專業會議的引導師，或者是透過開放空間科技的方式，去確保新的主意都可以冒出來，留20％的時間給員工、共用大的看系統，有很多，這些很多有被收在「大聲公做法」的那本書裡面。

我的重點是，重點並不是哪一些技術，而是按照行業不同，像服務、製造，一定會需要不同的技術，但是重點是把你自己作為管理者，不想要每天去盯人的這件事，改變成大家工作上習慣會使用的一套流程。

至於你要用空間設計、軟體設計、互動設計、服務設計來達到這個，就要看你實際的作業方法。

其實解決了你不想在管理上花這麼多時間來解決別人的問題？

對。

最後一個問題請教你，我覺得人的一生，工作時間很長，你的工作齡？

已經20多年了。

但是對於一般人來說，工作的歷程很多，為何會看到你那一段工作的壯遊很心動，就是在你工作當中有這段壯遊，或許當你面對未來中年的時候，你的中年危機不會這麼嚴重，會帶給你的思考，所以你會怎麼建議？對於工作壯遊的這件事，有的人會工作幾年就說停止一年，然後去壯遊，但那個壯遊，並沒有什麼特別的意義，有時只是為了休息而休息。

也很好，至少不會burn out。

你會怎麼建議？

最主要的建議是把斜槓當作一個狀態，就算你現在正在全職的工作，你也留20％下來，像我們剛剛講到的，連結到外部的社群去，一方面是如果你的辦公環境還不算太嚴厲，其實慢慢你這樣兼職的人脈、第二專長等等，對你的本職絕對有好處。

第二，當你這邊真的想要停下來，不管是你留職停薪或者是辭職去壯遊，你有很多社群可以接住你，你就知道要去哪裡，你不會覺得好像忽然很茫然，你會覺得把本來20％的這件事，放大到變成60％，或者20％的這兩件事，10％、10％各自放大成40％、60％等等，這個時候你會覺得工作的價並沒有轉向，只是改了一個方向、達成同樣的價值；第二個，你本來交的朋友就變成你的同事，這樣的關係是和緩的，不是一開始要投履歷，當然不是這樣。

這個是很好的思考。也就是平常就已經在做準備，所以無論在轉換的過程中，有東西可以接住你。

對。假設你老闆不放你，你的議價空間變成很大，你要換一個禮拜幾天在家工作，他說不定就准，因為他知道你的議價空間很大。

對，好的，非常感謝你，今天非常謝謝你。

謝謝。