政委，題目都看過嗎？

都看過了。

政委是不是直接回答。

我有一些問題想要問你。

其實你這個問題有一個預設，就是本來組改想要達成的目標，但是我對組改沒有太大的瞭解，我在這邊才兩年多而已，你這邊提到哲學的觀點，就是組改好像已經先有一個未來的樣態，透過我們的行動，讓這個未來可以一點一滴在現在實現，所以本來那個組改在院本部而言，本來想要達到什麼，這個其實我完全不知道，所以這個可能是我要先請教你，我接下來的回答才比較對焦。

因為我們院的組改目標跟行政院整體的組改目標是一樣，就是精簡、彈性、效能的三大目標，因為目前來講已經七年了，精簡也沒有達到，彈性也似乎沒有達成，效能也沒有提升，三大目標都是落空。

從76年到現在，有關於探討組改的論文、學說、著作幾百篇，但是問題是沒有一篇從人性的哲學思想去切入，都是在結構面、法制面，叫做「組織流程職能改造」這一方面去探討。

政委在推動的時候，第一個是你要改造新制的模式。

主要是有新的文化。

其實政委在推動這一塊，這個是整個組改最重要的。

我為何會先這樣問，因為我也有上網看一下資料，但是我覺得不管是精簡也好、效能也好、彈性也好，似乎我們叫做比較像「工具價值」，比較像為了達成某個東西中間的價值，並不是最終價值。

我常常舉一個例子是，我們推開放政府，我們一直在倡導透明，但是透明並不是最終價值，它只是工具性價值。政府跟人民間彼此互信，這個才是最終的價值，所以如果我們做透明的方式，反而會導致雙方喪失信任，這個工具性價值就隨時應該要拋棄，或者隨時應該要調整。

但是，我剛剛想問的是，當時在規劃組改的時候，因為我當時年紀比較小沒有參與，所以想問，不管是效率或者是精簡或者是彈性上，有沒有什麼不是工具性價值，而是這一種最終價值的東西，作為當時的目的？

因為一開始是俞國華院長，後來是連戰院長，俞國華院長走的是威權統治要蛻變到民主的時候，是一個部會一個部會在改，連戰當院長的時候是大規模在改，但是當連戰院長要推動的時候，只是組織結構的改變，但是蕭院長上來的時候引進企業型政府，這個時候以顧客為導向，從大有為政府變成小而美政府，從官僚型的體制轉換成服務型的體制。

所以我可以說「有更好的服務」，算是這一種最終的價值嗎？

沒有看到。

那麼當時的原因是？

那個是仿效外國，就是美國柯林頓總統組改有成效，也就是仿照他，但是柯林頓改組也沒有很成功，現在看出來沒有很成功，現在換了總統，似乎沒有辦法應變，美國政府包含中央政府跟州政府，是沒有辦法應變那個突發狀況，因此美國的組改也不算成功。

美國、英國、德國、日本、韓國，還有對岸的中國大陸，只有中國大陸有看到成效，中國大陸成效是因為以前是共產主義的威權，要邁向改革開放，也就是要解放思想，從鄧小平開始，基本上已經有吻合改變模式、自我超越，基本上已經有達到了。

我從這個看到有興趣，這個學習型組織才是我們組織改造政府要推動的。

我先快速綜整一下，就來處理你的問題。

你覺得組改的困難是，好像這一種剛剛講的這些精簡、彈性、效能的價值，好像是外於每一個公務員的，好像是從外面要求他們達到的，但實際上並沒有內化成為好像大家自己用可行的方法來達成這個最終價值，所以不管是在臺灣或是你剛剛舉的一些國外的例子，他沒有達到好像公務人員文化本身的轉變，好像只是放在不同的籃子裡面，可是雞蛋還是雞蛋，沒有變成小雞之類的，比較沒有孵化的新文化出來，這個我大概瞭解了。

目前好像是中國大陸有新的文化，其他全世界各國都沒有。

可是你會不會覺得，好像PRC最近幾年有倒退的感覺？好像中央集權，本來有些下放的，又有點收回來。

習近平上來有倒退的趨勢，可是我們不是看人家壞的。

意思是當年他們做好的部分，我們可以來學習？

對，看當初鄧小平如何實踐是檢驗真理的標準，去摸索累積經驗，主要是探討那一塊，現在PRC基本上在倒退。

有一點要回到毛澤東時代的感覺。

對，有點這個感覺。

這個不是我們今天要探討的，我瞭解了。那就開始。

第一題：您在還沒有進政府時是在民間企業，因為民間企業的改造跟政府機關的改造其實是大同小異，組織推動的改造是因為外在環境，好比各國組改是為了提升國家競爭力，或者是國內的政治情勢或者是環境變化脈絡的影響，組織自己內部本身的需求，認為需要組織改造，不知道您的看法？

因為我之前在一家新創企業，叫做Socialtext服務，它是幾個幾個人組成的，我們的目的在當時，就是透過資訊工具來幫助Fortune 500的大公司，進行內部的流程改造。我們不會叫「組織改造」，我們不去碰組織，我們只做工作流程。

我們作為一個新創企業，其實內部的文化跟大公司是完全不一樣，但是我們觀察到這一些大公司為何想要進行流程改造？最大的原因反而不是好像快要被競爭者吃掉了，大部分的原因是，他們覺得他們本來有一套有效的文化，但這一種文化沒有辦法傳承，隨著比較年紀大的時代慢慢離開那個組織，這時累積在人身上，而不是累積在系統身上的東西慢慢會消失，新的人來的時候是照著前輩的方法做這一件事，但是不知道為何做這一件事。

長此以往就變成儀式化，當有新狀況發生的時候，舊的這一些因應方式，因為當初設計的人已經不知道在哪裡了，那個文化沒有留下來，所以就會變成用機械性的方式來反映市場的情勢，這時領導的階層就會感覺到力不從心，有新的情勢來，也希望屬下來因應，但是屬下完全沒有辦法因應，大概是這個時候就會希望管理公司或找我們公司來介入。

我們接的案子，大公司比較多，但是也有一些國營企業跟政府部門，但是人數都是在1,000人到1萬人以上的組織。我很同意如果民間企業沒有辦法因應新的轉變時，會想要尋求改造，但我自己的經驗都是在流程改造上，我比較沒有規劃過人事的改造過，所以這個是我自己經驗的侷限，我先講。

另外，我覺得國際競爭，跟私部門的競爭還是有一些不一樣，因為私部門的競爭是表現在顧客不跟你續約，或是跑去競爭者那裡了等等，但是其實以國際的競爭者來講，你要真的說國民用腳投票，說真的，並不是一件很容易的事情。

也就是說，當國家有一個服務真的沒有做好，你的替代服務是很難去找，我們的報稅體驗如果很糟糕，要找一個別的國家報稅嗎？這個門檻比較高一些。

所以我會覺得我們能夠跟在企業的經驗相比，可能只有領導階層沒有辦法好好瞭解發生的事情跟因應變局，像這一種指揮的無力感，這個是可以相比擬；但是底下是行銷部門，或者是客戶關係部門的運作，本質是不一樣的。

因為公部門的運作邏輯是不一樣的，市民並不會因為一個市政府的服務很差，就輕易舉家搬到另外一個市。

這個是領導階層？

對。這個是領導階層的危機感，這一點可能是相同，但是外在的話，我覺得差異滿大的。

以你的瞭解，我們組織改造提出來，是因為歷史的因素或是臨時突發情況需要改變，或是政策不斷延續改變的過程？

以我在院本部實際看到的狀況，像食安辦或者是資安辦，都是有重大的事件、或是重大的社會情勢，我們覺得好像如果沒有一組專責的人的話，好像難以交代的情況。

這個難以交代的感覺，不是像領導者——像院長或者是總統——或是從立法院，也是從各個不同的部門，看起來都覺得你如果沒有掛這個牌子的組織，你難以向這麼重要的事情交待。

同樣的事情，我們也看到前瞻基礎建設計畫的時候，本來是規劃五個不同的分群，然後又追加，追加的那個是社會上覺得比起治水、數位，這一些事可能更加重要，所以好像非加進「因應少子化友善育兒空間」、「食品安全」、「人才培育促進就業」不可。

所以我覺得有很多我自己看到的，是因應一個社會上新興的事務，不一定是全新的，但是因為某些社會事件，導致社會關注而必須回應，我自己在院裡看到有新編組或者有加新的人的時候，大部分用的理由是這樣。

這個是組織改造成功或者是失敗的因素，主要的原因是什麼？是組織層級參與程度或者是對話的深度或者是基本性的問題？

我自己覺得是這樣：我們辦公室的組成方法，可能您也知道，是在我入閣時，跟當時的陳美伶秘書長提出，說因為有相當多部會的同仁想要借調到院本部跟我一起工作——可能是知道考績會自己打、準時下班之類的——但無論如何這樣來的要求越來越多，當時我們討論說好像不應該漫無節制去擴大政委辦公室的編制，所以當時有一個約定是，從每個部會只能來一個人，如果有第二個人要來的話，就是一進一出，這個部會隨時有一個人在這邊。

像當時外交部還沒有人過來，後來發現外交部覺得他跟我們的工作其實有相關，就有派一位朋友過來，這一位朋友到一個程度回去當科長之後，再輪調另外一位，不會外交部同時來兩個人。

當然我們也有觀察到一些趨勢，好比像面對人民的部會比較願意來，如果純粹不面對人民，或有一些機敏性質的，像國防部、陸委會，也不會派人到院本部。

為何要從這個角度回答？因為我們在這邊是做一個實驗，而這個實驗是如果所有人都是自發的想要做一件事才要做，而不是用任何外在的方式，我的希望是，我們可以做出一些事，是不會犧牲掉任何部會的價值，而我們這邊唯一的要求是，任何部會的朋友來這邊提出一個想做事的時候，都必須讓所有其他部會在這邊的朋友知道。

因為每個部會是反應不同的價值，不然就組改成同一個部會就好了，所以這個折衝就會是內在我們覺得提出案子的時候，就要自動進行折衝，不然爭取不到其他部會的支援，所以這個前提之下，等於大家慢慢都變成像你所說的學習型組織，大家都學會用不同部會的角度來看事情。

我覺得這是「橫向領導」或者是「僕人式領導」很重要的一點。因為即使我判斷很精確，但那也只是在我的價值體系裡面判斷很精確，如果到另外一個部會，而這個部會的核心價值跟我的核心價值有別，此時不管我的判斷力再好，也不表示我的判斷對他的判斷有意義。

惟有當這些價值不太一致的朋友能夠圍在一起，願意想說「我們的立場不同，但是有哪些共同的價值」，例如像我們很常推的永續發展目標，也就是要下一代、下下一代到七代以後，比起現在更好，那這個大概是大家都可以同意的，我們再運用這樣的基礎去做事。

也不諱言，這樣的溝通成本很高，而且也常常討論到最後，原本提出的方案就決定不做了，這都有可能，但至少它有一個特點，不會因為外在的、好像被迫要接受一個跟你的價值不符合的價值，而去提案或者是去進行行動。

所以我剛剛回答你這個問題是，如果組改是有一個外在的價值，但是被改造的那一些，內心沒有辦法陳述這些外部價值，到底對他個人的價值如何集合起來？我覺得這樣子的組改，就需要讓這一些朋友們瞭解到，為什麼要用這種方式組織？現在的單位要怎麼做？

我們在這邊，一開始就說其實我們唯一的價值是，我們希望跨部會可以互相協作。不一定完全信任彼此，但是至少理解到有共同的價值，這個是最主要的事情，我們是以這樣的心情在幫其他的編組跟辦公室。

所以您的意思是，成員的參與、對話，然後建立共同的願景？

對，你可以想像是好比教育部來的朋友，就是一個人，你可以想像如果教育部在這邊有50個人，其他各部會都只有1個人，大家基本上就是為教育部服務，任何人來都是。

所以多元性是很重要的。如果沒有這個多元性的話，很容易變成是哪一個價值看起來人最多，就會變成最有道理，但是實務上在施行的時候，碰到很多別的困難。這種情況，在我們這邊就比較不會發生。

就您的經驗，一個成功的組織改造，它的型態應該是怎麼樣？以前公共行政學者賽蒙講過「完全理性」決策途徑，後來發現人不可能是完美的，蒐集的資訊也不可能是全方位，因此改變成「有限度理性的決策途徑」。

就是「Bounded Rationality」。

後來有一個妥協漸進的決策途徑，或者是我們因為缺乏上一題所說的參與對話及基本訓練，我們這個會不會變成形式改革？

你提到的順序，我覺得當然要從「參與對話達到基本信任」開始，也就是本來沒有很多信任，但是透過參與、對話慢慢達到信任。

但是我覺得這裡還是要有一個很重要的觀念。傳統上在運用溝通行動理論框架時，常常會強調說你的參與是帶著你獨特的生命經驗與專業，好像拼圖一樣，你拿你的這一份拼進來，為大家共同找出一個更好的、達到溝通理性的解決方案等等。但是我覺得，那是比較機械化的、線性的一種運用。

如同我剛剛特別強調的，英文叫做「suspension of disbelief」。像在看電影或是看小說，有一個情況下，你會暫時先放下成見，瞭解到這個世界可能跟你的不一樣，但是你為了要讓這個電影或是這個小說對你發生意義，因此願意把一些心理的不相信或是懷疑暫時放下，不是完全放下，不是看了愛麗絲夢遊仙境之後，就覺得那個才是真實世界，你必須要稍微放下一點點，才有可能用新的角度來看世界。

所以，我覺得參與在這裡，不只是把自己事實性、可理解的部分納入，更重要的是把感受性的部分納入溝通行動，就是我願意先去感受那一些跟我感受不一樣的人，到底是怎麼感受同一件事情的。

簡單來說，我們對同樣一件事情，好比像拿最近的一些例子來講，像氣候變遷，現在大家都說要減碳，但是不同領域的人、不同部會的人，甚至不同年齡層的人，你如果去作調查，對於氣候變遷的感受是非常不一樣的。

即使是科學證據上，大家都支持的情況下，那個迫切感、覺得一定要從自己做起的感覺，可能某些人有很強的動力，也有些人覺得其實也還好。感受是沒有對錯的，除非我們可以先稍微放下自己的感受，先去感覺到原來對同一件事，別人也可以有不同的感受，這個參與才不會停留在很浮面的程度，這樣的對話才不會只是資訊交換的對話，而是可以變成放下心中一些成見、比較深度的對話。

我們說現在要循共同的價值，如果沒有放下心中的情緒或者是成見，這個共同價值其實是並沒有的，我們只有共同認知的事實，這個確實是可以達到，但是沒有辦法達到共同的價值，所以這個放下也是很重要的。

政委剛剛的意思是，有一點符合20世紀初期德國哲學家胡塞爾，現象學裡面有提過，先存而不論，先把它抽出來，大家平衡內心的直覺去觀察事情的本質，然後再把我們的經驗恢復回來，各自用自己的角度切，如果大家知道這個事情的本質是什麼，針對這個事情的本質去探討，類似這樣。

胡塞爾當年還是比較個人的，是人跟自己經驗的對話。當然我剛剛講的，比較像伽達默爾，也就是哲學詮釋學的想法，我們可以無限逼近對方看事情的視域。雖然不可能完全達到，但對方的感覺後面必然有所本，除非可以融入他的視域，不然這個感覺後面的有所本，你是看不到的。

所以我剛剛講了三個：先稍微放下自己的判斷，先願意瞭解對方有不同的感受；第二個是因為你融入對方的感受到一個程度，可以因為對方的感受，瞭解到新的生命經驗或是他為何有這樣的價值；第三個是你終於可以放下，看到也許一些我的成見已經過時了。

這個「放下」才是最重要的，因為你剛剛提到文化的轉型，好比說威權主義，那就是一套世界觀。世界觀其實都是自洽的，當你在裡面的時候，看起來總是非常有道理。除非你從內心放下，否則無論從外部舉多少的例子，好比當年有人覺得太陽才是中心、地球不是中心，你想要說服那一些覺得地球才是中心的人，那如果你只是一直舉出事實，他們就會一直加上一些理論上的一些修補，還是不會放棄他的價值觀。

因此要讓一個人是地球是世界中心變成太陽才是太陽系的中心，你可能是需要他這一種放下內在的改變，而不是在外面一直舉出一些事實性的東西，或者是逼他去看一些望遠鏡的數據，按照科學式，這個都是沒有用的。

因為政委在推動創新的學習型組織，我有上網去看，在各部會推動這個，像農委會或者是其他部會，國稅局做得還不錯，跟民眾的互動。

對，衛福部也有一組人做這個。

其他部會我覺得比較像政令宣導，對於民眾的反映，幾乎都不合理，你說你的、我做我的。

這是回到之前政府那邊所講的，可能組織文化根本就沒有改變，雖然你有創新的組織，但組織的成員還是依循舊有的文化操作，所以這個組織改造幾乎等於是沒有成效的。

應該這樣講，我們在做的其實只是建立一套系統，這一套系統是所有部會的，像以前只有國發會管考處跟監察院看得到的那一些季報表、KPI、做了多少的研究案、下個月多少採購等等這一些都可以直接上網、進行討論。

確實如你所說的，我們讓接近2,000個中長程計畫上網，民眾也有很多意見，但是我們沒有辦法控制機關要如何回應民眾的意見。也就是說，我們制定的是一套程序，這個過程不能瞞著大家不讓大家看到，或是有人參與的時候，不能有5,000人來但是你不回應。

但是我們很難控制，就像你說的，他回應的時候到底是很真心從中有所學習，或是他根本就覺得這一些朋友的提案是沒有道理的，然後就回應一般部長信箱一樣的，把它逐點回應完就結束了。

我們目前觀察到的是，如果有面對面、透過協作會議的方法，先瞭解提案人為何提出具體建議後面的感受，及後面的具體事實，各部會比較容易回應到那個真正的點，因為像也有一些在那個平台上，你也許有看到一些提案，希望內政部把我們的時區改成跟日本一樣，就是GMT＋9，你當然也知道內政部不可能改成GMT＋9，可是如果一開始是說不可能或者是不予參採，就錯失了一個很重要的機會，就是為何有8,000多個人想要改我們的時區？透過我們的協作會議，我們就瞭解到，是想要PRC來的人要調手錶、讓臺灣在國際上的能見度更高之類的。

雖然連署人往往舉出很多不盡完備的理由，像對節能減碳或者是交易、勞基法的落實、對觀光有所幫助等等，但因為當各部會就事論事回應這一些事實性的提議，而有所對焦。我們可以看到，不但有一次性的成本，而且每一年都要花不少錢，而且最後只要人家說一句「一國兩制」，其實什麼效果都沒有了，我們真的很難達到國際能見度的目標。

只有達到這樣的瞭解，我們才有可能導引這8,000多位想要改時區的朋友，想說同樣是花這麼多錢，能不能一起做出一些讓臺灣能見度更高的事？

很多人開始說，要多宣揚人權，像最近通過的婚姻平權，甚至是開放政府、永續發展的外交等等，這樣子就從剛剛講的這一種，好像有一點稍微懸置自己，先聽別人的感受、還要去體會別人或者怎麼樣，就會進入一個創造力的循環，才能「放下」一定要把時區改掉的成見。不但可以開始有創造力出現，內政部也會發現原來人家不是真的完全來鬧的，他們也有一些有價值的建議可以提出來，所以內政部後來在每一年的言論自由日或者是在這一些地方，就會特別著重這一些朋友在意的點，而不是去改時區。

所以我覺得每個部會如果接受到這些提案人的資訊不足時，一定是非常地防衛性，首先會認定這個解法是沒有道理的。但是我們如果停在這一層，而不去用協作的方式，我即使不認同你，還是願意聽你說話，合作是我們彼此關係已經很好，我們一起做一件事，協作是關係不怎麼好，說不定還是死對頭，但是我願意說暫時放下來一下，先聽一下到底有什麼要講的。

如果透過這樣的程序，我們的觀察是，大部分的部會在回應的時候，他即使不參採，也比較能夠把不參採的理由，說到讓這一些民眾能夠覺得好，但還是有一些可以貢獻的事。

有一些時候也不是完全不參採，只是那個時程，因為大部分的民眾並不知道，政府制定中、長程計畫去爭取預算，這一些東西都是半年、一年，至少是以「季」為期。雖然政府並不是想到可以做、瞬間可以生效，但是透過這樣的過程，讓民眾知道我們也願意讓好比像塑膠吸管，當時環保署有一個連署，願意把它減掉，但如果沒有規劃替代方案，造成的困難會比造成減塑或是減碳還要更多，所以我們必須要循序漸進。這也是讓民眾瞭解到我們的價值跟民眾是相同的，但是我們有一些可行性上的顧慮，這一些講完之後，也許民眾就會覺得也可以幫環保署說話。

或者像民眾認知錯誤，有一個連署是覺得感熱紙燒了不環保、會產生有毒物，但是討論完之後，發現如果你用感熱紙的話，反而不但沒有毒物，而且造成的環境傷害，其實比你用彩色紙去印當時傳單、或印一些優惠卷還要來得少。

民間長期以來的誤解，透過這樣的對話得以解開，所以我不會覺得民主就是人民提的，政府一定都要接受、一定都要反映到人民滿意為止，我覺得「爭取客戶滿意度」在這裡並不是正確的事。

正確的事，是先問民眾想要達成這個的後面價值是什麼，讓大家看到公務人員跟民眾其實有相同的價值，然後不一定一開始的解法就是最後的解法，還是可以一起探索「我們如何」達成不同的可能性。

我不會認為哪一些部會一定永遠都是鐵板一塊，但是我也很承認有些部會傳統上面，不管開公聽會、說明會，跟人民溝通的方式，一向都會讓基層的承辦人覺得花時間，但不會增加決策品質，也就是蒐集到的雜訊會比蒐集到實際的資訊要來得多太多了。

所以我們現在致力做的，是運用一些新的元素，讓蒐集進來的雜訊可以過濾掉自己，或者自己可以純化自己，然後最後收到部長或次長層級時，看到的都是新資訊。有的時候成功、有的時候不成功，總之這個是我們在做的事。

這樣聽起來，其實政府在推動這個，就是典型的學習型組織，就是我們的組織跟社群互動，然後學習成長，這個是典型的學習型組織。

是的。

亨利·柏格森於1917年是諾貝爾文學獎的得主，他有提到「創造進化論」，用「創造進化論」來創造達爾文物競天擇的理論，他裡面提到因為達爾文的進化論，只有進化，但是進化的過程很慢，可能會有一些突發事件，像有創造，比如像你剛剛所說的食安辦成立，還有節能減碳辦公室這一種，還有資安處的成立，因為外在的突發事件，所以我們要創造這個組織出來，接著就讓他慢慢進化，有一點比較吻合亨利·柏格森的創造進化論的理論。

他提到的重點是，我們要從心去感覺，不是從外在去感覺，像你剛剛有提到看電影一樣、看小說一樣，我們要投入這個電影裡面的角色，要投入那個角色才有感覺，也才會引起共鳴，政府有沒有認同這個亨利·柏格森理論？如果用這個來推動我們組織文化的改變？

現在在演化生物學上，也沒有說一定是漸變的模式，大家都知道即使在生物學裡面，也有所謂的間斷平衡論、災變論之類的，大家都以為本來是慢慢長，但是也有可能是慧星撞地球、氣候變遷，會突發增長，會遇到一個新的平衡態，我們再慢慢進行進化。所以並不只是在哲學上，現在在自然科學上也有相當多這樣想法，這個先敘明。

但是我滿同意的是，剛剛其實講了兩個面向，一個是如何融入別人的感受，放下自己的成見，我們講的第二個面向是，如何有一些新的概念進來，用學習式的方式去找出一些新的可能性，讓每一個參與的人都能內化這一個可能性，這是另外一個方向。

但我覺得把這兩個連結在一起的，還是一個自省的能力，不管是作為公務員也好，或是作為其他服務的工作者也好，我覺得都要常常詢問：第一個我自己是誰，我在這個組織裡，我作為這個組織內跟組織外的橋梁，我正在做什麼工作？

這一件事其實每一天都不一樣。我們討論組改，就是在挑戰以前每一個人被賦予一個特定的職位，好像這個特定職位的指揮鏈裡面，只需要做固定的角色工作。但是我其實看過很好的公務員、很有創造性的公務員，像葉寧常常舉他自己當例子，他說並不是因為在承辦或者是科長或者是什麼不同的職等，就很像要壓抑住自己的創造力，任何時候你覺得對這件事有一番見解，只要把這個見解有很明確的方式，讓你的同事知道，這個見解本身就有力量，不是這個職等本身給你力量。

要形成一番見解，就必須要不斷審視，以現在在這一個位置看到的資訊，在融入旁邊的人的感受，又有一些創造出口的時候，那自己在這個中間起到轉化的作用是什麼？這個作用跟內心轉化力量連結緊密的程度，我覺得是決定在組織改造的時候，這個個人能夠多大去內化這個組織改造的動能。

如果一個人跟創造的動能是非常遠的，等於有多少指令來做多少的事情，也就是完全異化的狀態，即使我們放再多學習型組織的框架在這兩邊，其實個人在這中間，反而很可能更覺得無力。因為以前還有一個很明確的軌道可以走，但現在看起來什麼都可以做，但又沒有明確命令的時候，其實就有一段難以找到方向的情況。

所以我會覺得沒有辦法一蹴而及，但是我們儘量在小的、先不求傷身體，就是不會造成公務員額外的風險、盡量不造成公務員額外的工作負擔，而且也會適度有credit的情況下，讓大家做一個小的試驗，即使沒有實際造成改變，至少不會對你的陞遷有太壞的影響，也不會對你的工作讓你每一天都要加班到10點，也不會因為你的長官創造額外的風險。

其實我看很多國外類似的改革，他們都是想要拿這三個，也就是工作的簡化、風險降低、有更好的成就感，好像彼此交換，比如工作多一點、換一些成就感，或者是多冒一點險可以減少一些工作量或怎麼樣。但是我覺得除非整個舉國上下，所有的公務員都能認定共同價值——可能只有戰爭的時候才有這樣的情況——不然這三個是沒有辦法彼此交換的。

所以我們在做的大概都是柏拉圖改善，就是不犧牲任何兩個的情況下，稍微把另外一個做多一點，這是對你問題的具體回答。

前面已經訪談10位長官，他們一直認為，我們確實最需要的是建立學習型組織，但是如何建立，大家莫衷一是。

大家共同的觀點，是領導高層的決心，比較高階的長官是認為應該要由人事處來推動，但是我在人事處服務，我不覺得有那個能力推動，反而由外來引進外部的勢力，來推動這一種組織完全的改變，不知道政委您的看法？

當然我們的人事結構比較特殊，因為有一個專門的權力，也就是考試院在決定滿大一部分的事情。

在我進來這邊之後，也發現其實研考架構，像國發、人總、銓敘，中間有很微妙的三角關係，好像很難在任何一長在沒有另外兩長同意的情況之下來推行大規模的改變，即使是請假從半天要改成一個小時，都要等快一年的時間，才能這三方面都覺得同意。

至於具體的做法，像很多人在倡議考委在減少人數之類，因為我不是學這一方面的，因此我不知道到底會不會有效，但我覺得這三方面，像管考、實際日常的人總作業，還有銓敘在制定規則的這三個部分，我覺得還是要先達到一個比較快速的迭代，也就是我們會先挑試點，做某一個東西，他不會造成太大的影響，但是我們試出來之後，是有一點結晶化，我們發現這個做法不錯、而這個做法不錯，國發會也不會吝惜擴散到其他部會，甚至地方政府，這邊當然就會需要人總的一些函釋來說這樣做是可以的，又要銓敘或者是監察院那邊，不要來說這樣是錯的。

其實審計這邊也扮演一個很重要的角色，當我們引入外部資源的時候，其實很多時候會需要審計的方法，這個時候又需要監察院這邊的協助，所以這其實是跨了三院的事情。我想特別稱讚審計部的是，他們有一陣子用了「Join」平台，來做參與式審計，也就是以前他們看到一個新的做法，好比像本來的庇護工廠是補助特定的弱勢，但是台北市發明一個方法，是用0元租給這一些弱勢，但是讓他們自負盈虧的社會企業，前面是非常容易審計的，一個蘿蔔一個坑，KPI達成就達成，但後面是有一點像投資，也就是不知道最後會做得多好，那個彈性比較大，這個時候如果審計在以前的角色，很容易從行政的角度來看，好像是他來踩剎車，因為他沒看過，讓我們不能做這種改造。

從民間的角度來看，好像是他來阻擋創新，這一些社會企業也會覺得好像審計部因為看不懂，明明他們講得很清楚，而且國外也有先例了，審計部說難以審計，所以就擋住了，因此兩面不討好，但是透過參與式審計，在網路上就去問所有的人，說對於這一件事的疑慮是什麼，我覺得剛剛講的民間對行政院對提出建議，因為提出建議的人還是比較少，但是願意提出疑慮的人是非常多的，所以當審計部去問大家有什麼疑慮的時候，大家就會提出幾百個疑慮來，審計部就會蒐集成九個爭點，那一個案子會找負責社會企業的政委，這個時候我就要負責，我就要說：「這九個爭點，就要說這幾個方式來加以解釋。」審計部就會變成兩面討好，會回去跟民眾說：「你看你的疑慮，我們集合了，唐鳳政委已經加以闡釋，所以如果有問題不是審計部的問題，我的問題。」也回去跟地方政府說來做，就用這九點來做新的審計原則；如果最後沒有做出來的話，那就願賭服輸，你們說你們創新比較好，但是實際上沒有比較好的話，並不是審計單位卡著你們。

所以透過這一種公開、參與式的審計，審計部的正當性提高之外，這一種裡外不是人的狀況，得以緩解，等於透過群眾參與來重建正當性，而且讓有人，也就是我去吸收政策風險，所以像這樣的結構，我們應該要多推廣，就是隨著大家再有更多這一種公開、討論參與時，大家就比較不會覺得好像都會歸責於我。

我覺得在公行裡面，有一個用詞，也就是「accountability」，長期在公行課本裡面被翻成「課責」，最近翻成「當責」，或者是「問責」，這三個是最常見的翻譯。可是因為在中文裡面，本來「責」是「責任」的意思，但是很多人會看成「責備」的意思。

因此大家看到透過公開的參與式審計，達到accountibility，大家忽然會很怕，是要問責、要責備我的意思嗎？所以我現在就比較都不會把那個字翻成跟「責」有關係，現在就直接翻成「交代」，對內要嘗試這一種新方法的人，給一個評估跟交代，對外即對這一些提出疑慮的民眾也有一個交代，因此是雙面交代。

在主動交代的過程中，我們就自然產生了責信，但你不用講「責」這個字。我覺得大家對於accountibility的誤解，大家覺得很像不敢主動參加，我覺得很大一部分是限制出人事、銓敘、審計、研考的這四個單位，好像有一點緊箍咒的這種感覺，因為大家一看到accountibility，都會覺得誰是不是要下台了、誰怎麼樣考績會被打丙等，但其實我們這套協作治理（COGOV）架構裡的accountibility，並沒有這個意思。

剛剛政委有提到像審議式在推動，現在有一個問題是，如果法規沒有鬆綁，這一些彼此對彼此，政委是不是可以說我們的法規要進一步鬆綁？

因為我在翻閱其他先進寫的論文，因為現在的組織法當中有規定部會最多只能設6到8個業務單位，但我們院本部沒有被限制，因此可不可行以院本部當一個實驗，如果沒有這一些法規的限制，可能會做得更好。

我覺得這當然是一個可能性。因為像我剛剛講的，每一個部會借調一個人的這一種事，在別的部會如果不容易做，那只能在院本部做，但是我覺得我們實驗出一些心得之後，如果不去擴散，那又會造成權力過度集中在行政院，所以這其實是很需要拿捏的平衡。

如果不試一些新的方法在院本部，其實也看不太出來在別的地方有那麼大的實驗空間。但如果我們實驗太過火，那就會造成實驗的結果無法複製到其他部會或地方政府，尤其地方政府之前受到更多銓敘法規的限制，這個可能您比我清楚。

目前還是。

是，我們好不容易鬆綁一小塊，也就是資訊人員，以前到一個職等之後，就非到中央部會不可，因為地方政府沒有放得下他的地方，這個就造成我剛剛最早講的，也就是老手的經驗沒有辦法傳承到新手，因為還沒有真的變成老手，就必須離開他的學習空間，就會造成地方的職能，隨時都在蒸籠還沒有蒸好，把蓋子打開、把最熱的拿走，這樣的狀態。

所以我會覺得行政院院本部是很好的實驗場所，但是如果不把最後末端的，也就是這一些尤其是地方者的法規鬆綁掉，他們能夠運用我們實驗成果的程度就會很有限。

可是歷史上由上往下推比較容易，由下往上推比較難，我們最高行政機關，也就是由政府來往下推比較容易。

是的。所以像剛剛所說開放政府聯絡人，在每一個部會有一個橫向溝通的組織，台南市目前有使用，當然台南市有一些好處是因為他們之前有過比較開放政府的這一種做法，也就是當賴清德前院長也是市長的時候，曾旭正副主委當時是副市長，陳美伶主委當時是研考會主委，其實就有運行過這一類的橫向跨局處的溝通，所以他們現在在做的比較是明文化。

把它明文化有一個好處，也就是其他的局處，就算本來跟當年的巡迴公民論壇沒有關係的，也可以因此藉此學習，因為很誠實來講，我們每一個政府的開放政府聯絡人，其實他案量不一樣，有一些勞逸不均的情況。有一些是因為他的文化，有連署到他的手上時，就不是很想出來討論。有一些是事實上就沒有人，很少有人會來提案希望蒙藏會要做什麼。

但是他有一個好處是，像故宮的開放政府聯絡人，在此之前是沒有人提連署案給故宮的，但是他還是可以透過當桌長旁聽、學習等等，可以想說這一套東西可以怎麼樣用在故宮，所以也許不是只是照抄行政院的制度，也許在故宮是透過青年諮詢委員會，多運用他的創意工坊的東西來造成他們自己內部的創新，這個時候就吸收一些風險，可以說是被行政院指派來當開放政府聯絡人，因此不得不賴引入一些實驗性的東西，這個有一個依據，我想對各部會都是非常重要的。

但是，我覺得並不是可以很簡單來說，我們這邊做了實驗，實驗的結果可以往外傳，反而是可以做實驗，而不會被降級、黑名單的感覺，這個倒是比較容易外傳，比起任何實驗的結果，我覺得都容易擴散。

像政委剛剛提到的地方政府，也就是還沒有蒸熟就要調到中央去，因為人才過度集中在中央，地方人才流失，很難推動政務。

我剛剛聽政委所說，像法務部地檢署的檢察官，在威權時代最高是10職等，要再往上升，要調到高檢署，現在已經打破這個制度了，現在的檢察官只要任職久一點，也可以昇到14職等，不必要升到主任檢察官。

我們是不是可以把這一套制度引進到其他的公部門？也就是打破官職等的限制？

要完全廢除官職等，或許不是那麼容易，因為現在不但有職缺的作用，也有銓敘的作用，他有各種作用。

但是確實這一些約定俗成的東西，像你一定到某個程度就要到中央，也許可以去逆轉。像國發會地方創生裡面，有一個逆轉的想法，也就是公務員可以回到家鄉，透過遠距工作的方法，甚至還是中央的公務員，可是他人可以在，當然一開始都是中興新村，因為人民需要活化，但是現在可以在全臺灣各地，像這個是把他實際的所在地、物理所在地，及他的指揮鏈脫鉤。

這個其實是很powerful，像日本是內閣資深的事務官，要升到一定職等之前，要先參加地方創生，要跑去他比較熟悉的一些縣，用中央的視野來帶領他們，過兩年或者是三年再回到中央來，這個變成是晉升必要的條件。

我的意思是，當然人才往中央流這個沒有辦法一下子廢止，但是我們可以創造一些對流的條件，其實像現在說臺灣人才外流，可能到了大學，研究所出去了，我一直覺得這並不是壞事。但是之後如果創業的時候，如果題目很適合臺灣，要帶一團人回來，以前的問題是創業的夥伴帶不回來，因為臺灣對外國人才限制非常重，但是最近兩年開始鬆綁，所以我們開始說有一團人回來。

如果我們說人才不可以外流，那也可以設立各種東西、阻擋人外流，就變成一個閉關鎖國的國家。我認為重點反而是鼓勵對流，地方跟中央是一樣的，我覺得我們應該鼓勵中央回流到地方，但是並不是地方就讓他們不能到中央，這大概也不是很合理。

謝謝。