我們之前在COSCUP見過很多次。今天主要是TGO的創會理事長，我在TGO也是秘書長的職位，我們主要是臺灣做很多科技人的連結樞紐，理事長這邊其實把我們正在做的事跟您報告一下，看看有沒有什麼互相扶持的。

沒問題，有紙本簡報，是不是？

對。

這個是不是可以公開的？

可以。

之後電子檔再給筱婷。

今天她也是我這間公司合夥的夥伴，現在也是台北市政府開放資料委員會的召委，我們做了四年了。

最近在做資料定價？

最近滿多，這四年來在推動這件事滿不容易的，去年才剛幫首長，讓他們知道政府公開資訊跟open data是兩件不同的事情，其實在政府單位裡面是滿多。

對，是機器可讀、人要重新利用。

其實大部分的公家都⋯⋯

自己要有自己重新利用的經驗才聽得懂。

我也是敏捷協會的創會理事，等一下也有一份我們翻譯美國去年GAO出了一本指導手冊，我們發起社群中文化，已經翻完了。

太好了。

我們再提供給政委。我們也有創辦LeadBest，這個是我們在協會上推動的事情，其實我們兩個希望能夠連結臺灣的一些軟實力、連結國際，因為我覺得臺灣的軟體人才很可惜，我們兩個都是這樣的出發點，看有什麼東西可以對接到國際的產官學，這也可以創造臺灣另外一個價值產生，不然臺灣的產業電子業都太強。

配合半導體產業的時脈，一個週期18個月。（笑）

我們覺得很可惜，因為很多好朋友都被外商挖走了，到底臺灣有這樣軟體思維的人才，其實一直沒有辦法立足在臺灣及全球，這個是很可惜的。

確實。

我們等一下也可以介紹一下我們公司在做什麼，我們為何會連結臺灣的一些新時代社群member在做的一些事。

我們自己叫「數位賦能」的項目，我們希望技術可以JV的方式，我們可以跟其他的產業合作，可以讓技術的人發揮一些價值，這個是我們在產業面的事情。我們是用「TGONetworks」，也就是很多技術到很多技術領導，但是這樣的狀況之下，其實臺灣沒有太多的人有這樣的經驗，很多的組織或者是相關的經驗都是自己摸索，也就是這些人是不是可以連結在一起，我們就開一個協會，這個組織的目的是希望可以把技術的人交流在一起，這些人是不是可以透過技術讓商業競爭到下一個層次，我們希望可以提供這裡面的會員，我們希望可以協助他們成為更卓越的科技領導人，大概是這樣的概念組成。

很棒。

我們教了一些業界怎麼管理，我們發現國際上有一個CIO的協會，也就是CIO組織成立的，其他的地方也有類似的，我們就把他們運作的概念放進去，像這個協會在做的是，會員集中在一起，也就是八個小組，也就是這個產業有什麼樣的know how，也就是可以深入討論如果遇到這樣的問題，可以有什麼資源、套路來用。

每個月都是同樣的八個人？

對，每個月都是固定的，為何會是固定的？因為有一些深度的小秘密，那個是封閉的，小秘密是只有那個部分會固定交流，那個部分的熟悉度沒有這麼高，所以我們大概是每年會換一次，但是每個月是固定的，所以每個月有私密的小組跟公開的學習，我們自己認為這些技術到下一個層次，可能從一開始的技術的建立，如何來做商業的布局、專利，甚至是股權分配，我們的公開課程，像這樣的東西請專家來，給所有的人一些input。私密的活動是大家在時間的小心得，大概是透過這兩個來做。

我們這個協會為了要確保交流的品質，所以我們有設一些門檻，像參與的會員需要技術經驗要有五年，管理經驗要有兩年，管理的人要三十個人以上，透過這樣的設定門檻，希望大家的經歷到一個門檻。

但是沒有限在哪一種行業服務？

對，只要與科技相關，或者是跟科技北背景的，像有很多的技術管理者，像google會變成PM，用科技的角度來講，也就是只要有科技的背景都可以加入，這是我們自己的交流。

交流到一陣子以後，我們覺得科技的管理者，怎麼樣讓有更多的學習，所以去年我們遇到一個門檻是，臺灣這樣的人其實在新創的角度來講，到這個階級並不多，所以我們自己開了一個計畫是TGO，也就是自己培養到下一個階段，還沒有到這個階段的人要有什麼樣的skill，我們可以自己來做，我們去年參與的人有三十位左右，從技術創業、技術管理到技術架構，我們自己在做的，在想說有什麼是他欠缺的，這個經驗是主要來的目的。

因此想請教政委，以我們的協會，也就是以國際的組織來看，或者是以這個組織或者是臺灣的技術管理者來看，有沒有什麼您覺得一定要加進來的元素？因為目前討論的都是我們自己覺得欠缺的，我們從產官學界或者是募資相關的來看，我們自己今年開的計畫是找了更多可能是科技已經創業、上市櫃成功的，或是政府制定科技政策，或是在學界的人，我們找了一些人，我們想說以這個角度來給這群人，可能就像我們自己有深度的交流，但是跟這些老師們，也就是某個位階，跟我們不同見解的人的角度來看，您會有什麼建議，也就是我們還缺什麼。

我看到張善政老師跟何飛鵬老師都已經答應了，因為我看到一對一，這個時間花費是非常高的，他們投了多少的時間下來？

我們的計畫，是以導師的時間為準，如果導師願意的話，我們接下來會做的事是，願意跟這些導師的人要提交一份訊息計畫，導師可能負責的範圍，也就是何飛鵬老師可能在領導上會更多一些，如果不是這個範疇的，以契合度上來說⋯⋯

是以服務為架構的。

我們會蒐集學習計畫，如果導師最後願意的話，導師會看自己的時間可以的，我們的原則上建議，至少一季一次，一小時為主，大概是這樣的範疇，我們會篩選，但是決定權由導師，時間也是由導師決定。我們有滿多的導師，大家參與這個計畫其實是不掛名的，也就是以交流為主，不一定會做公開的宣傳。

你們這個學習計畫到導師的專長，你們自己跳下來做或是有什麼機制？

我們不做篩選，我們可能會summary，也就是老師會有秘書跟窗口。

所以其實你們並不是真的要範圍，而是有人有興趣就給資訊過去，並不是要反過來說這邊有一些老師，你們這邊不是要多一些八人組，不是這個意思？

並不是這個意思。像有些人在打海外市場，像有些人在募資階段，每個人都不一樣，有些人是在董事會的治理上，我們各自找的都不一樣。

像你們跟矽谷或者是深圳的關係？

矽谷那邊也有組織，我們那邊是以協會或者是分會的交流，我們可以去邀請那邊，所以我們去年就做了一場，我們臺灣自己在看技術社群很活躍，像技術管理或者是上市櫃的階段比較少，所以後來從歐洲、香港跟大陸的獨角獸一起過來交流，我們以技術交流為主，交流的部分我們希望更深入一點。

像一般是track，也就是一對多，我們中間會另闢一個track，也就是少部分的人，有興趣的人可以到那邊做深度交流，我們在那邊安排幾個。

那個是在疫情前？

2019年。

疫情中間就沒有了？

視訊是我們各層次間會交流。

大場的呢？

去年的疫情狀況，我們有看到小組聚會或者是公開聚會，我們就變成以前是導師受限，所以要在現場，因為疫情的關係，我們就開放到所有各地區的地方，矽谷我忘記了，像廈門等這個地方都有。

滿順利的？

協會自己本身產業面的交流是順利的，我們希望下個階段的這些人是不是可以增長？像最近邀請後面的導師名單，大陸方面像騰訊的張小龍，或者是矽谷的一些產品，我們都希望有一些，之前畢竟我覺得交流還在摸索，所以就不敢邀請這些前輩。

瞭解，所以視訊技術上都沒什麼問題。

我們自己也希望做得更好一點。

我覺得如果在視訊，不管是跨分會或者是會員當中已經運作滿順利的話，那就是要看社群本身的需求來發展。目前聽起來很順利，很棒。

如果這個部分我們邀請唐政委進來的話，我們依照星期三的track進來嗎？

禮拜三有一個前提，也就是跟我會談的那個組織，必須要在社會創新平台登錄，也就是說，有點要像上市櫃，但是沒有這麼麻煩，但是還是要公開社會影響力的報告，如果是上市櫃公司無論如何現在GRI都得公開了，但是還沒有上市櫃或者是好比像社團法人的話，其實也是有像SRS等等的方法，去公布這個社團法人的影響力報告，像最近g0v都做影響力報告，所以這個是大家共同的語言。

如果願意這樣子公開的話，我比較知道，因為我畢竟是拿納稅人的錢在公務時間來進行對談，還是要給社會交代這樣，這樣的對談對納稅人會有什麼好處，並不是對那個單位有什麼好處，因為我在這邊的目的是要在永續、聯合國永續發展目標上要跨界進行協同合作的關係，像我們的主要貢獻是抓到社會創新合作獎當中來促成夥伴關係，並不是自己一個人好就好，不管你們協會要來登錄平台或者是找的學員的組織來登錄都沒有問題，就來約時間，如果沒有給社會交代的話，那我比較沒有辦法。

我們看到臺灣在三、四年前，甚至是更早對於技術管理這塊，基本上是非常多，但是大部分的企業是有所謂的CIO，但是並沒有進到數位CTO，我們那時其實很尷尬，因為我們前一間公司，我們在遠傳，其實也有100多人成立技術團隊，在全球來講是算小的，在臺灣滿多的。

對，還不錯。中大型的。

但是因為實際上我們都有跟其他國家的一些團隊交流，發現完全不一樣，但是我會覺得臺灣技術實力是不差的，因為很多東西是來掌握大小的問題，這個就相當可惜，也就是新一代的技術人要跳到下一個階段，我們那個時候在摸索，也就是當組織忽然間從三十個人的人變成一百個人的團隊，在做這樣子規模化的時候，該怎麼辦，完全沒有可以諮詢的對象，也就是只能邊走邊學等等的部分，最後才發現原來是這樣子，這個什麼離開集團的新動念，我覺得這樣的gap，不管是對於技術、人才培育，甚至對於臺灣的產業，這個gap其實都很大的，所以這大概也帶到我們公司在做什麼，就是我們致力於用數位賦能的概念協助很多的傳播產業跨到數位的世界裡面，因為我們是賣產品的，我們用的是JV的方法，我們讓企業跟我們變成是夥伴關係，有點像政府在做協力的概念。

這樣子我們覺得對於夥伴來說，不會覺得按照spec來做事，所以我們已經放到我們的服務模式，像我們簽的是Agile，也就是談三至五年的發展策略，我們簽的合約是Agile的合約，然後是我先跟你談完三至五年的發展策略，然後再切成每個切塊，然後迭代資源來承諾交付什麼東西。

兩週一次sprint？

對，兩週一次的模式。我們從2017年離開，18年正式成立，因為我們很focus在區塊鏈的題目，但是我們2019年的時候，我們就把整個範圍擴大，這樣的時間之內我們協助滿多產業來做迭代的轉型，比較久的例子是像數位辨識的例子，現在也不只了，以臺灣來講，像臺灣賓士分公司也就是他的數位策略執行的顧問團隊，如果再傳統一點的話，星光鋼鐵有個投資是在風電產業的產線，我們現在是在協助風電產業的產線。

所以是針對這個新的產線數位轉型？

對。我們提的想法並不是過去，也就是工廠就是要怎麼樣。

OT、IT、AIOT。

對，我們兩、三個月的時間先把共識劃出來，因為臺灣很多產業面之所以沒有辦法轉得比較順，是因為他們缺乏對於願景的想像，都是在看單點，但是是不是可以解決他的問題？

但是腦裡沒有⋯⋯

他們說最近很紅，像大數據、AI跟電商，就會說是不是要做電商，因為我們沒有做過電商，我們是知道開於是開發，那個是真的花錢的地方，而且還要花時間經營，現在的模式是把願景勾勒完，也就是三至五年的工廠，不只是數位化，我們提供的是垂直整合、水平整合，然後再加上需求上很多是北歐的公司，北歐其實很注重永續的事情。

對，零廢棄，生產循環。

像一個廠管是四個或者六個cam，我們要解決無紙化要減少之外，也可以讓這個產業更對接國際的要求，這其實是我們跟很多客戶在溝通，也就是協助他們轉換思維，這個是我們在做的事，所以像鋼鐵、通路，我們其實也沒有辦法在臺灣，我們在2019年是這樣想的，我們希望立足臺灣、連結世界，我們在緬甸也有加速器。

很棒。

前陣子我們同事才分享這些緬甸的年輕人選項，我們做了平台來服務那邊的網紅，在這裡面三天，我們看到全部換成翁山蘇姬政黨的圖片，也就是緬甸用新世代用新方法來表達這次的聲音，已經不一樣了，像看到上街等等的，他們年輕世代不分各種大小聲音，流粉的速度其實超級快，也有分享如果是周杰倫等級，因為沒有在第一時間表態，所以所有的人就說他有問題，後來他表態，但是大家也不買單，也就是怕流粉，所以才做這個表態，滿有趣的，我們這幾年其實不管是深入緬甸，因為東南亞整個南向。

其實日本我們去年跟東京大學有產學合作，今年我們原本預計在橫濱的研討會，也就是HCI來作announce，我們都有在做事，我們也想請教政委，我知道政府其實花了很多經費在做很多事要做對接的資訊平台，但是大多數偏向的是給你錢，不管怎麼樣就做一些系統，但是回歸到本質，很多東西其實並沒有解決這些產業需要的問題，還是空轉在那邊。

所以像不管我們用敏捷的方法來迭代，把成果或者是價值展現出來的形式，看起來會協助一些真的有志於轉換的企業，往這個方向邁進。

確實是這樣。我想你們剛剛說一開始也是做分散式帳本，如果從帳本的角度來看這件事，其實最重要的是大家達到一個階段所需要共識的激勵、機制可以把達到大家共識時間縮短，我剛剛說硬體製造業為主跟敏捷迭代是不一樣的，18天很長，你跟我講18個月。

但是硬體有其製程的限制，也不是硬體的問題，只是之前比較是用這個時脈來想這個事情，像你剛剛說從政府規劃、補助到發出去至核銷，差不多也是18個月，也就是時脈在作用。我一向都覺得不是像舊的系統是要打敗它，而是要做新的系統，而這個新的系統，大家慢慢發現新的時脈在某些議題上比較好，舊的系統慢慢在這些議題上就沒有人用，所以我的工作大概就是在做這種新的短時脈地方。

像總統盃黑客松、亞太社會創新合作獎，就是大家從有個idea到總統頒獎給你，這個可能只有三個月的時間，公部門就會確保不管是在法規命令、人才需求或是預算上都會用總統盃黑客松每年五個月的卓越團隊想法，等於獎品並沒有獎金，獎品是總統當作政見的承諾給他們，這是縮短時脈的活動，還有很多的例子。

像口罩實名制的時候，不管怎麼樣的問題，我們下個禮拜四一定改，那個是全國性短週期迭代的示範，我的工作是這樣子，很難用本來補助的方法、長時間的方法來達到文化改變，我們現在新的做法是短時脈的東西。

像剛剛有提到的，是不是可能讓更多的公部門或者是補助案也好，也就是更融入剛剛短時脈的這種。

我們看到獎助比補助容易，像民生公共物聯網的獎，我們去年終於把300萬頒出去了，阿彌陀佛⋯⋯第一屆是只頒三獎，前兩個從缺，第二屆是只頒到二獎，首獎從缺，到了第三屆真的把錢頒了出去。

但是因為獎助也還好了，沒有補助執行率的問題，但是我們可以看到最後得獎的，好比像水品質、空氣品質等養蛤蜊，但是隔離的顯示方法是用農民曆的方法，這也是HCI，用他們熟悉的方式跟蛤蜊對話，因為蛤蜊一般是不對話的。第二名是有個很大的電子藝術看板，就做好比像冰塊上有一隻北極熊，如果公寓大廈大樓的二氧化碳排放量太多了，冷氣整天開，北極熊的冰山越來越小之類的，是賣給大的大廈，所以小孩上下學都會看到，也就是要節電之類的，好比會也有棵樹，這個是滿有趣的社會創新，是去號召本來對技術完全沒有想像的人，但是來參加之後，透過這些轉譯，讓這些非技術社群對於技術發展的實質方向有所貢獻，所以我覺得這個是很有意思的想法，如果是採取補助，根本不可能長這樣子，而是獎助才可以長成這樣子。

其實我們連結滿多的前輩，也就是在思考怎麼樣結合創意、生意及公益的的這幾件事，不管是做到永續、盡到社會企業責任也好，看起來這些事情是匯聚了上位的能量，如何把大家往下打通，其實這個我們民間也正在努力，我們能努力的，真的滿有限的，也就是服務的範疇也很少，這其實也可以帶到，我最近成立了新型態的加速企業，像1月跟幾個產業的前輩，也就是面向產業的加速平台，業績去找新創，我們反向也讓企業來加入，讓企業在這裡面形成瞭解什麼是數位，我們發現這些前輩，像剛剛所講的，他們的時脈是比較長的時代，要買機器、看到了，即便是存貨也是我們的東西，像換一個角度，也就是從服務的切點切進來的時候，他是完全沒有辦法想像的。

所以，我們其實那時候就講了一個概念，像1到負1，我覺得0到1是創新，但對於一些有創業成功的來說，雖然有點負向的意思。

不是i到1。

因為這些人並不是沒有花錢，他們說5年前或者是10年前花了一筆錢就丟到水裡面，從此之後科技的東西都是不靠譜的，就很像臺灣有一些企業老闆的想法。

就很像20年前視訊，品質太差就不要視訊了，因為20年前視訊品質真的很差。

或者他們有嘗試導入一些系統，買了放進去發現水土不合，因為沒有考量到實際上像國中畢業或者是高中畢業根本不會操作這個事情，所以我們在講的是，負1投入無限大，就往下無限大，所以對於產業加速來講，我覺得更多應該是讓他們把負1跳到1，原來這些年輕人在講的是什麼，這個時候其實再投入資源，那個方向才會是對的。

我的經驗是，如果本來是負1，你讓它0.001就很好了，也就是最小程度的正向經驗。

最小程度的加速平台，透過不管是分享或者是交流也好，讓這些企業現在的決策者或者是想要培養二代等等，可以到這邊來，我們另外也成立了賦能者聯盟，其實那個聯盟連結是做B2B的，像17FIT，不是直播的17，而是做健身房的。

像這些B2B的業者，因為他們是實際真的在協助很多的中小企業轉型，讓他們把經驗分享給現在這些可能是中部、南部或者是北部這些企業直接交流，也就是讓資訊不對稱逐漸弭平，做到像數位跟傳統這兩個領域間的直接溝通，因為多半過去是不會有的，其實那個是很鐵的，而且時間完全被占滿，其實他們同業交流是會被省的，但是都是像我們這樣的年輕人，我們都會有一群人，但是交集是不夠的。

很多交集是靠二代了。

有些是，有些不是，其實二代在臺灣是滿辛苦的，有些想接班的人也卡不進去，所以我們看到的其實現在二代形成很神奇的事情，也就是在這中間，實際上對於產業沒有什麼影響，都想要做。也沒有不好，就創造出新的價值也是個價值，可是你就會看到還是在這裡，但是這些產業，你說還是夕陽嗎？還是撐起臺灣出口的一片天。我們看到坊間很多二代大學，像在做很多這種，他們結合很多是有經驗的前輩來分享這些經驗，像在公司治理跟領導方面會share很多，但是回到的是今天要落地執行的這件事，到底誰能夠協助他們？

就算傳播的觀念都很正確，但是最後要跑的時候還是要有一群有經驗的人來帶。

真的連結這些企業，這才是可以做到世代傳承跟資源，其實臺灣現在是兩個極端，其實基本上錢是保留在戰後嬰兒潮的這輩前輩，我們現在這群新一代的，也就是想辦法做新創，根本要錢沒錢、要資源沒資源，但是明明這裡很不缺，怎麼會失衡成這麼大？這裡面到底要怎麼樣來做？這真的可以弭平資源？我覺得比較極端的是從租稅的心態來迫使他們願意把資源轉移到這邊來。

後來租稅也有改一些，其實最近連教育部那邊都要改了，只要有興趣的大學，甚至可以跳過原來的員額，來做一些創新學程，來做一些策略產業的培植，像這種排除掉本來對於教師薪資等等的限制，這也是一條解決方案，可以讓很多業界的朋友直接變成開專門做數位轉型的做法，像之前人工智慧學院的做法，並不是挑戰大學學位授予法，我們覺得這個不錯，所以就把這整個拿進來。

我知道逢甲有開一個班。

不只半導體，像這些都很多。

所以像剛剛的分享是我們同2017年年終以後一直在臺灣推動的事情，包含我們自己的公司到TGO，到敏捷協會⋯⋯（提供資料）我覺得這個對單位來說是滿多值得參考的，3月的時候審計部也有邀請我們協會去作分享，也會跟審計部的長官，大概快有100多個，也就是這裡面的一些精髓。

我覺得非常好。

像water flow的方法，如何應對到Agile的方法論裡面，尤其是在做審計的時候，像預算、核銷的部分該怎麼樣有一些best practice。為何我們還滿重敏捷的？因為今天跟數位有關的，脫離不了剛剛講短時脈的衝刺方法。

至少turble要按鈕按下去，我們會笑的都是年紀大的（笑） 。

那個是電腦的turble 386的（笑）。我們玩技術層的才會知道（笑）。

線上有嗎？

還沒，我們年前還在校稿。

我也來幫忙校稿。

因為敏捷並不是ustart。

還以為你要講信仰（笑）。

跟區塊鏈一樣的的，是種信仰（笑）。其實慢慢的，像我去興豐幫，我們這個禮拜六要幫他們內訓，風電產線平均年齡30歲。

因為有第一手經驗，其實講穿就是這樣。

他們很願意改，我們就說很願意幫他們辦敏捷內訓，不知道會發生什麼效果，重點就是傳達，也就是如何透過工具，不管是排程、工單，以及如何思考每個要解決問題的方法，我覺得這是產業如何對接未來的關鍵，因為如果沒有這個關鍵，就會速度一直很慢。

像我們看國外，甚至中國在這件事上做得都比我們好，因為他們的on-line太強了，他們從on-line帶領off-line的東西，他們的思維已經強大到兩個方向，我跟一些半導體的前輩說因為臺灣太成功了，電子業到現在還是很成功，Covid-19之下會讓他們繼續成功，到底對於產業下一個轉型是好或者是不好，這就不一定，所以我覺得這個是政府可能需要多花心思來著墨的，我覺得新創需要的是更大的試煉場域，真正有才華的人，在想的是最後沒有辦法對接。

一開始軸轉的時候，小的地方是很好的，找到情況的時候，確實是很大的地方，他們需要在這個地方簡報跟那個地方簡報，其實是相反的，太習慣這邊就會進入優養化的情況。

對，協會其實現在也在往這個方向來推動。所以剛剛講的，要登入在這邊、然後commit。

我覺得這是一個練習跟給社會交代，我覺得很重要的一件事是，因為敏捷的另外一個重點是如何把顧客給你的意見如何整合到接下來的scrum裡面，就算是看板上的ideo也好，但是總得寫下來，但這個前提是大家知道你的價值主張，我覺得這個登錄目的是為了這樣子。

其實理監事已經同意一些時數了，我們翻譯完之後，如果有一些公家單位想要我們去做分享的話，政委其實也可以讓我們知道，像我們現在輪職，今年理監事開會，大家既然成為理監事了，因為我們的會費收很低，因為這是臺灣社群聯合起來的，所以基本上裡面的成員都是由台北敏捷社群，像台中、高雄一起來做的，大家還是要用社群的思維對起來，既然都成立協會了，還是要推動，也就是讓大家更認識。

也就是政府數位指引有個專業的頁面，除了一定會有的自評表之外，也有RFP的參考範本，但是這些要怎麼跟這個範本對接，現在這個是個案的實體方法，之後會有比較完整的方法論，如果我是公部門的，我看這些實例或者是得獎的團隊跟我的業務差太多，這個對我們的幫助非常有限，不管你在做什麼性質，大概都可以對得上，這個有點像PMP的想法。

所以其實剩下的是怎麼讓各個單位來做，我覺得畢竟這些公務人員對這些事還是比較陌生的。

如果爆炸都會理解。像之前動滋券就是這樣子。

可是後面政委帶進去的，包含Covid-19，我覺得都是完全不同的做事方法。

像卓志遠也跟很多團隊合作，一開始也是因為報稅軟體爆炸，對公務員來說，能夠降低風險就是好的，這比起省力跟增加信任都好用，因為平常公務的風險並不會這麼高，所以一開始沒有極高風險的狀態，確實第一步導入不容易，所以剛剛說從負非常多，到就算正0.001也是比較好，我講的就是講這個。

我在市府的經驗，公家單位就是這樣。

像第一年找了20幾個實習生來，他們做的唯一一件事就是把IE修好，改了500多個網站，反正IE跟其他源碼就是改幾個CSS，這樣是滿好的，我們第二面是做RWD，也就是確保手機螢幕多寬，都一樣，有這兩年的基礎才知道這個敏捷的方法是有道理的，接著是比較大的系統，向山致敬、向海致敬，到了去年終於開始跟各個市府合作，像我記得基隆、台北、台中等都有合作，這個是Ray的計畫。

我的想法是，多一點像Ray的專案，這個才可以來做，這個力氣都有限，這個變成方法論，也就是任何被民間覺得看不順眼的網路服務都可以用這樣的方法論在比較短的時間，其實我們才兩個月來進行解決，因為這些其實在他們的社群裡面，也都是有一定的傳播能力。

今年開始？

四年了，到今年才開始整理一個方法論，這個是未來可以合作的地方，因為我們之前都比較碰不到地方政府，從去年開始國發會有一個UCD的專案，所以開始跟地方政府有所串聯。

好啊！這個到時候再請教。北市府去年讓他們內部，像剛剛一開始提到這件事，他們今年應該會報名總統盃黑客松，被強迫。

他們是五個冠軍之一，因為跟新北市組成雙北市社工的平台，後來還變成社工司很有趣的項目。

我們內部在講的就是講數位治理、開放資料，也就是對於數據如何做到這些事更有想法，反正第一屆的公參大會，柯市長直接說想辦法明年北市府要派出幾隊。

好，感謝市長支持。

我覺得他滿看重資料這塊，也就是數據運用創造的價值呈現，所以我們去年其實做得也是一樣，就是盤整自己的腳步，像我們去年有一次的新聞報導，像北市的開放資料、資料集是五都之末。

後來局長有特別來討論，我有跟工業局說在簡報裡面，像那個「資料集數量」拿掉，已經不是KPI了，只是有時會有時脈的差異。

因為內部有在討論，我覺得也不是不好。

就是個刺激。

像那次的會議，資訊局超辛苦的，發函給各個單位在統計，每個單位回來都說很開放。

只是沒有資料集切成12個或者是365個。

有些真的是該開放而沒有開放，他們是不知道，所以全部盤整完之後，我們委員會看到就覺得很有用，因為資訊局是我們的幕僚協力單位，他們都發函回來，原本是各位數，年末盤整就破千了。

所以不管怎麼樣還是要刺激一下。

當然可以不用資料集，可以用很多方法。

現在很多在看的方式是從有需求來或者是從有更新需求來，到實際回應的這個速度，也就是時脈，我覺得這個是比較重要的，因為民間當你實際用的時候，第一次幾乎不可能覺得百分之百的品質很好，如果跟廠商關係足夠好，其實從這邊給意見到廠商改，其實是沒有問題的，但是如果跟廠商當年維運不知道到哪裡去了，民間的反映只能一直說下次改變的時候考慮，其實量這個比量資料數更有意義。

我覺得這個滿有意義的，因為的確像政委講的，因為我們是作為公民跟各個群體間的協調單位，聽到很多都是這樣，今年沒有預算、沒有IT人員，講了一堆，明明很簡單的東西。

但是如果有數位治理能力的話，從口罩實名制的時候，也就是藥師部反彈說發號碼牌、說口罩地圖不準，其實中間不到一個月，如果跟廠商的關係夠好，就可以這樣做，但是所謂的關係夠好，並不是跟這家夠好，而是在採購關係的時候，就已經是用這樣的方法在做，無論如何至少等兩個期程，一定可以進去，就可以跟外面說大家的意見不互相矛盾，違反物理定律就沒有辦法，但是只要不互相矛盾、不違反物理定律，也就是兩、三個禮拜之內給出交代。

接下來如果培養的話，接下來也會安排敏捷協會來跟政委交流，今年的確有這個issue，我們在北市府，也希望跟局長跟市長提，必須要跟採購有相應的應變才能真正解決公民的問題，而不是回到剛剛講的甲方合約，然後吵到乙方不爽，因為就是被壓著打。

一開始沒有API，所以只好打掉重寫？

真的是這樣子，我們看到太多了（笑）。我們就是一步步來做，不只在產業、學界或者是單位，我們都想要把數位服務、敏捷、區塊鏈，如何整合雲端的東西，這個是我們的數位服務，第五個是自己本身的價值，我們所做的並不是去取代你的價值，而是怎麼樣把這些新的價值加上去，這樣其實才會發展更好。

今天可能先這樣子，非常高興有這個機會。

謝謝。