謝謝你給我這麼多的時間。

沒問題。

我其實回去又看了一些，一大早中午談死亡的議題，會不會很怪？

請。

4、5歲的時候，因為心臟病的關係，你很早就體會到死亡在你的身邊，我覺得這個議題很有興趣是因為在5月之前，我們都覺得疫情雖然可怕，但是死亡並沒有在旁邊，但是從5月升溫之後，忽然間覺得死亡的這件事就在你身邊了，你隨便聽到救護車，就會想說下次就停在你家樓下了。

大家今年6月的時候，都經歷我6歲的情況。

對，那種集體的恐慌，你忽然被迫要提早思考死亡的這件事，因為以前是不願意面對的真相，我覺得你4到6歲就已經碰到這個事情，對於你人格的塑造，其實是有很大的影響，所以你學習到的是有東西就要分享。

因為如果只放在我的腦裡，明天就沒了。

問題是我覺得不見得每個人會有這樣的反思，很多人也許會提早面對死亡，但是反思可能會朝不一樣的方向走，為何你會覺得在那個階段，你覺得學到的東西就要散出去？

概念是這樣，如果我今天想到一個事情，很多人會覺得想清楚、想完整再跟別人講，我講比較完美主義的傾向，就算一般人也有面子的問題，會覺得完全是草稿、還完全不成熟的思緒就跟人分享的話，就會覺得有點浪費對方時間的感覺。

從我的角度則不是這樣，因為對我來說，如果現在不分享，明天說不定就沒有機會了，就算是草稿，也是找一個儘量讓大家時間的方式，把它放在大家都可以找得到的平台上，並不是要求你現在來看，但是未來想看的時候可以看得到，這個時候我已經登出了，至少這個東西我沒有白想，所以是不想白想一件事，這是前提。

但是是有個平台，就是有什麼東西放上去，可是那個時候你年紀還小，如何思考有一個平台，然後隨時想說如何在這個階段學習的東西丟上去？因為你六年級才接觸網路。

但之前就有磁碟片、錄音帶，也有個人電腦。

當我們才4、5、6歲的時候，那時可以做的是什麼？

錄音。

你那時就開始錄音了嗎？

有，如果現在去問我阿嬤，說不定還找得到我當時被她訪問、唱歌等等的錄音帶。

你留下什麼？

我阿嬤留的，不是我留的，因為他們當時是真的花很多力氣照護我，我每天都被提醒要按時吃藥，不吃藥可能就起不來了之類的，所以他們當然也會覺得就算最後按照醫生所說的，4歲無法開刀就死掉了，但是至少養育的這4、5年不要浪費，至少留下一些什麼，所以我覺得這是全家都有的感覺。

你那時都留下什麼？

唱歌、畫畫，都有錄起來。

在留的過程中，給你什麼樣的回饋？一開始是你主動想要留的東西，但是留的過程中，是不是也會投射給你？

會，就是大家會很鼓勵我，所以不管是講故事或者是之後到學校也是在操場上跟全校同學講故事，我大概是7歲之類的，會變成發現這不只是單向的，很像存檔之後，未來有人有空回來看，也可以是即時、雙向的，像我講一個故事，立刻告訴我你聽到什麼。

你後來有說，其實死亡的感覺一直伴隨者你？

對，隨時都覺得明天可能醒不來。到現在還是這樣。

我其實滿好奇的，你開完刀之後，你恢復都很好，我記得之前有問過你？你說恢復得很好。

大概一年。以心臟手術來說算是快的，當然之後還是多少有一些後遺症，但到成年左右都處理差不多了，現在可以說是健康的，之前我去西藏，也沒有高山症，因為習慣低氧的環境，所以現在應該算是體質還不錯。

但是問題是早年的思考，其實是跟隨著你？

因為我身體真的恢復是14歲左右，就像你剛剛講的，4至14歲已經十年了，之後再告訴自己說其實現在很健康了，那是理智層面的東西。

但是你的身體已經記住你4至5歲時那個階段？

是。

你有想過如何擺脫身體的記憶嗎？

總有一天會擺脫身體的。（笑）

因為畢竟是成長過程中的一種害怕？我覺得是。

可能是害怕沒有即時發表出去。我已經完全轉念了，我對於死亡的恐懼，已經變成對還沒有發表的恐懼。

對死亡的恐懼你很難做什麼，但是還沒發表的恐懼，你可以做什麼……就是發表，所以發表完我就不害怕了，然後就睡得很熟。

所以對於很多事情是即時，除了顯現在工作上，其他方面都是這樣嗎？什麼事情都是即時？

對。如果當天可以處理就處理到一個程度，如果不能處理或者是不適合我處理，我就寫下來為何不適合我，而比較適合未來的人來處理，然後發表它，這個也算做完了。

就像我剛剛提到的，回到我們這次碰到的疫情，每個人都覺得死亡很近了，你覺得會改變什麼？當集體都有這種曾經面臨死亡很近的時候，會改變社會怎麼的面貌嗎？因為大家會覺得很多事情到時再做，你自己有什麼樣的預測想法嗎？

我當然比較理想的想法是，這樣子可以促使更多人去想：他累積的東西到底有沒有價值、是不是分享才有價值？因為分享如果明天怎麼樣了，分享的還在，你累積你明天怎麼樣，就沒有了。

所以換一個角度來看，也就是思考現在做的事情，如果沒有價值？

對，就是有沒有長遠的價值。

你如何定義價值的這件事？

我們現在覺得值得做，到未來大家還覺得這個也值得做，這就是共同的價值。

其實還有一個，我跳到工作這個層面，像大聲公的這件事，你曾提到大聲公做法，後來在訪談當中也有看到提這個，我覺得很有趣，很多人會問你怎麼管理你的部門，你的方式是讓各部門都派一個人過來，至於管理的方式，你講了一句話，我覺得很有趣，你說：「不用命令他們」？因為通常命令他們，大家都會照做，這個是很令人辛酸的一句話，在職場也是，老闆命令我，也會去做，但是這也是很恐怖的事情，換另外一邊來思考，因為你放任大家去做，大家才會有創新的想法，你說風險是由你擔，如果大家承接不了，你就去⋯⋯

我就下午2點公開道歉。（笑）

但是這就有一個前提，領導者必須要像你這樣子，你有能力把漏洞補起來，或者是guts，如果領導者沒有這個能力的話，就不能用這個方式，對不對？

本來負最終責任就是領導者的工作，你在這個位置，即使你想要推，大家也會覺得你就是該負最終的責任，這個是跑不掉的。

但是這也是理想的狀態，通常很多的領導者，其實知道是站在這個位置。

是可以推給下屬說「這個是某某人的錯」，但是以社會上的觀感而言，不會這樣就覺得是他下屬的問題。

所以領導者不管是政治的、經濟的等等，當然可以試圖去轉嫁責任，但是通常不會成功。因為大家印象中還是他沒有管好下屬，沒有什麼差別。

但是這個領導者，你可以破網補漏洞，但不是每個領導者都很有能力，他還可以用這個方式嗎？也不是他不好，而他的能力就是普普，因為每個人當上領導者，有不同的條件，不見得是能力最強。

沒有，我也不一定都行。像那個時候口罩實名制的時候，藥師發號碼牌，導致口罩地圖數字有問題，我也不能解決，相反的，我是跑去藥局問藥師說：「我真的沒有辦法，如果你是唐鳳，要怎麼辦？」後來大家一起想出辦法，按一個鍵消失掉之類的，按一個鍵的這件事或者是整個社會創新，就是因為我坦白跟大家講，這個是共同的問題，而我還沒有想出方法，所以大家就集思廣益，就是你行你來，到最後也都解決了，所以我不同意領導者必須要有足夠的能力來解決問題，他只需要不要有面子問題。

這個反而更難。因為你剛剛分享這個例子，你承認這個部分你不懂、不足，但是問題是你願意開誠布公。

因為我不是藥師，怎麼會知道藥師處理的狀況？所以我就去問藥師。

你就很實事求是。所以還是得回到如果用這個工作，也就是面子的問題，不應該要讓自己⋯⋯

就是不能有玻璃心。

我覺得這是很符合現在年輕人很喜歡的方式，也就是你不要管我，就是讓自己衝撞。但是直升機父母的擔心是有時不管你的話，怕你長到別的地方去了，怎麼去收這件事？收這件事很難，在職場上怎麼辦？我現在比較是用職場的角度來請教你。

職場的話，除非對方是童工，不然對方也是成年人，所以成年人本來就只能管程度，到最後真的不行就去別的地方工作了，所以人跟人的界限還是不一樣的，如果真的是很小的小孩沒有辦法獨立生活，所以還真的非養他不可，他如果真的做了什麼事情，導致自己身心受到傷害，還非治好他不可，但是如果今天是你的同事，就算是你的下屬好了，真的是非常不注意安全，提醒幾次沒有用，到最後真的撞車了，社會也不是怪你，這個是他自己的問題，所以我覺得就是要保持這種態度，也就是會提醒這個有風險，希望大家在做事的時候，也讓其他同事知道做事的脈絡，大家可以互相補位，但是到最後如果這件事真的有風險，就是他的判斷。

你所謂「讓大家知道彼此脈絡」是透過怎麼樣？便利貼嗎？

每個禮拜會一起吃午飯，每個人會跟其他人講說自己做什麼、哪裡卡住、需要別人的支援等等，所以至少一個禮拜一次，當然隨時在線上都可以互動。

便利貼的內容是什麼？

就是工作的事項、具體有哪一些、目前有哪一些人在負責這件事，便利貼的位置是還在構想、正在執行、什麼時候已經做完了，這個是看板法，這是很常用的管理方法。

所以每個人經過都可以看到對方在做什麼？

我們現在主要是在線上。

你從12歲創業開始，你在工作上的管理方式，就是一直水平式的管理？

是。

水平式管理是最近這幾年才說要扁平化組織之類的，你才15歲，那時候為何會這樣做？

因為創業一開始，團隊很小，才3、4個人，到底怎麼做階層？

因為你後來在Apple工作，同樣也都是屬於那種？

對，蘋果的特色是每個人找到最適合自己的工作之後，會在上面做過幾十年，沒有陞遷的概念。

所以就是很自然而然你在管理上是這樣？

對。

在管理上你有碰到什麼困難過或者是挫折過嗎？

最主要的困難都是外界的不習慣，就像你說的，一開始這種扁平式的，並不是我們這邊，尤其是以製造業為主想法的人，像投資者會覺得這樣很散，很像沒有辦法如期、如質交出成品，確實，因為這是創造性的設計工作，什麼時候做完就做完，什麼時候要交的話，那個時候做到怎樣就是怎樣，創造性的工作就是這樣子。

但是如果把它想成生產線的話，大概就會有很多衝突，但是這不是我自己遇到，而是整個世代都遇到相同的狀況，所以我不會覺得我們自己有什麼特別的，而且到現在，大家已經很習慣了，尤其因為疫情，你隔著螢幕根本不可能關在會議室裡面的情況，老闆也不過是一個視窗，旁邊還有很多視窗，這種時候無論如何你就會回到扁平或者至少斜槓的地方。

我記得有一句話你講得很有趣，你說「未來搞不好是單槓變得很受敬重」，因為現在大家都在斜槓，而且斜槓不必關掉原來的工作都可以斜槓，但是我們早年大家都會受到日本所謂的終生職人志，我不知道你如何思考斜槓跟單槓，我覺得這個很有意思，因為這完全是新的工作思考，你怎麼去看？

我覺得像我自己的研究工作，其實是從10幾歲到現在沒有停過，所以從這個角度來看，可以說是我單槓，但是這並不是我在一個組織體，而是我一直在做同一個題目，所以是自發，並不是外在的，所謂日本很多的社員，意思是不能兼職、轉職，而不是在同一個公司裡一直做同一個題目，事實上很可能因為陞遷、調部門，必須要做很多不同的題目，所以跟我這邊的狀況是完全不同。

我的狀況在外面看起來，會叫做斜槓或是斜太多就變成橫槓，但是對我來講，我是因為做這個題目，必須結合這麼多資源，所以才加入這麼多的組織。

這樣聽起來是單槓很久。

對，我研究的方向是很固定的。

這句話怎麼衍生？未來單槓，可能大家會覺得很稀有的？

對，我覺得重點還是在名片上印什麼，如果名片上覺得一定要印組織的名字，我可以印到7、8個，這樣沒有問題，所以這樣講是非常斜槓，但是如果我的名片是我的名字及我在研究的題目，那我從頭到尾都印一個，但是我們目前講斜槓，講的還是兼職，所以從這個定義來講，我是斜槓沒有錯，但是隨著時間過去，我們會越來越以在探索什麼題目來當作自己的定位。

所以大家還是把斜槓停在兼差的概念，這樣聽起來是你感興趣的題目，你一直在努力，反而其他是外圍，因為你必須連結各種資源？

對。

像你現在有7個NGO的組織，這7個NGO的組織，等於是你不同的角色？怎麼樣可以協助你？因為我覺得這個很有趣，7個NGO是協助你透過不同的分身、思考角度來看一件事？

在的地方也不一樣，有的在荷蘭、紐約之類的，有的在西班牙之類的，就是每一個地方有他的社會脈絡，我因為好比像西班牙的角色，我就可以接觸到歐盟、OECD很多的狀態，因為臺灣不是他們的會員國，所以我如果是以現在行政院的角色，這些活動我是沒有辦法參加，但是我以那邊的角色，我可以參加。

所以其實是很好不同轉換身分的一種方式？

對。

但除了身分轉換，在參加這7個不同的NGO，因為7個是有需求，7個會分掉你很多時間？

不會。每個都是半年或者是最多一季開一次理事會而已，所以對我來講，花的時間不多，但好處是每一個網絡都不一樣，所以當想要討論一個題目，好比像疫情之後我們要怎麼樣，像你剛剛所說進入人跟人之間互相幫助或者是分享的文化，這7個組織就會從7種不同的角度，又會帶我去接觸到不同的人。

像大聲工作做法的這件事，年輕的世代，大家已經很習慣網路了，但一個公司的組成，一開始可能3、4個人，就是秉持當初的初衷來想一件事，開始變大的時候，再去看那些新創公司的時候，財務幾乎都不及格，所謂的不及格就是大家都用本夢比來思考，但是忘了回歸到一個組織，最後的傳統，財務的數字還是要拿出來。

我會這樣問的是，今天我們很自由的是每個人按照你工作的方式，但是作為管理者，因為有財務的壓力或是業績的壓力，又會擔心沒有期限式的管理，要怎麼一年之後可以跟上面報告成績在哪裡，因為這是很現實的問題，我不知道要怎麼思考？

「上面」指的是投資人或者是董事會？

對。

投資人或是董事會期待你創造出什麼來，這就是所謂的價值溝通，如果投資人希望你產出的完全是GDP，就必須要給出這些財務報告，但現在很多投資人期待你產出很多別的，像社會價值、環境價值之類的，你剛剛講的是整體地給出整體的交代，而不只是有沒有賺錢的這個問題。

我們在行政院也是這樣，大家覺得有納稅、投票，所以要給完整的交代，而且這並不是國家的GDP增強，或者是新臺幣相對幣值，或者是股票的點數，這些其實好像都不錯，但現在要的是全面交代，像所得的分配、機會平等、想要打的疫苗有沒有進來，所以是千頭萬緒，我要講的是，我們在組織裡面過於關注某一種回報，往往會犧牲掉本來可以更全面照顧別的價值時間。

我自己在行政院的經驗是，因為我們這個團隊，十幾、二十個人，來自不同的專業、部會，當要整體評估的時候，反而真的可以做全面向的評估，所以這個本夢比的問題，這是團隊的組成有沒有注意到多元、涵融，如果多元、涵融做得好，本來就會彼此間，有些人在這一方面理想主義、其他人在這個方面現實主義，但是如果這個團隊沒有多元性，所有的人都是同一個性格，這樣就很容易出現你剛剛講掛一漏萬的情況。

這就是為什麼你那時說一個部會派一個人來，因為那是不同？但是兩個人就不對了？

因為兩個人一定有一個官階高，那個人講的就算了。

如果要求這個部會，兩個人都是平行的？

不太可能，因為實際上能夠調到院本部，並不是很容易的，除非也許可能一個署，本身是一個整體，有很強烈的性格，好比像健保署跟疾管署的性格都很強烈，或者是教育部青年署跟國教署，大家也感覺管轄有點不同，像這個很接近一個部會的三級機關也許可以，但是在一個這樣的組織裡面，像同樣是青年署，如果來兩個人，他一定職等會有差別，職等就算一樣、職稱也不一樣，就算職稱一樣，加入的年資也不一樣，到最後一定會有一個人話語權比較高。

提到WFH的這件事，最近在注意到外媒的報導，我想到一年前在做WFH的時候，那時看了很多外媒報導，發現大家都說在家工作是未來趨勢、不可逆，所以在去年的時候，很多的公司也都宣稱說要永久，但最近的跡象是開始要求你要回來上班。

一個禮拜要回來兩、三天。

對，為什麼經過一年的實驗下去，公司又覺得不可行？

不是不可行，不是又回來全部，大部分是一個禮拜回來一半，只是很明顯，有些是真的當面比較有效率，有的事情真的是自己在家有靈感、創意，所以當工作活動裡面本來就有這兩種性質的東西，本來就是一部分是時間這個、一部分是時間那個，這樣才比較自然。

所以並沒有去年會覺得很樂觀，像大城市的那些高樓大廈終於可以關掉，公司不用負那麼高的房租，因為這個是大家都 work from home，這個是太樂觀的烏托邦世界？

從 work from home 到總部，中間還有一個衛星辦公室，我看很多公司都是甚至在比較偏遠的地方，有個有點像渡假村感覺的共同工作空間，所以大家就近去那邊，你還是有同事，還是在同一個地方，並不是一群人都要到首都來，所以我覺得對於城鄉分散減壓是很有幫助，就算大家發現面對面是比較好的，不代表城市比較好，事實上可能比較不好，因為在比較鄉下的地方，地方比較大、心情比較好，至少白板就可以放比較多個。

之前我們有位同事在英國，真的在封城的時候，他們公司還是想辦法一個辦公室，然後有共用的白板，中間有一個玻璃隔板，兩個人要從不同的門進來的情況，就是他們發現面對面溝通還是非常重要，所以就處理這樣子防疫的需求，讓大家變成還是在同一個空間、不可能傳染，但是無論如何就是兩個人就近找一個辦公空間。

所以是發展出各種？

對，各種變形，這個我們發展還沒有很多，像英國那陣子全部封城的時候，不得不發展這個東西。

所以回歸到最後，也就是人與人的接觸還是很重要，像你在社會創新中心一樣？

是。

你一樣覺得互動是很重要的。我最後一個問題想要請教，我覺得減敏的這件事，我覺得很重要，有時我們對於一個環境太敏感，也是造成對身體造成壓力，所以我覺得你有做到減敏的這件事，你怎麼做的？可以跟我們分享嗎？我覺得這個部分太重要了，我們扛了很多不同的壓力，那個壓力會導致大家各種情緒。

我之前有很完整講，發現自己會被什麼觸發的時候，即時不管是被視覺、聽覺、嗅覺等等的任何一種觸發，在別的感官上找美好的經驗，那天有睡夠，長期記憶就會自動把這個不舒服的刺激聯想到比較好的感覺，這個叫做精神按摩。

等於自己先去想美好的經驗？

去創造美好的經驗，聽一段美好的音樂之類的。如果是新的經驗，碰到不舒服刺激時，下次就會想到這段舒服的音樂。

對，你有提到精神按摩的這件事，所以是很有效果的方式？

有，等於無意識會自動執行。

這需要訓練多久？從先創造，然後一直去刺激，告訴這個不好的經驗。

很多人是這樣，生氣的時候先數到三、深呼吸幾下，這有非常多的方法。

這種減敏會讓你心平氣和？

至少能夠用一種比較開心的態度來面對那件事，因為這並不是逃避，如果我跑去聽音樂就不回來了，那個就叫做逃避，不是，我還在處理這件事，只是我一面放著讓我開心的音樂，下次記得這個開心的感覺，只是這樣，還是一個比較積極的處理態度。

謝謝。我忘記問你，其實我們現在很多都在網路上工作，跟不同的人透過網路來聯絡，在網路工作上，有哪些工作的禮儀，是不是可以教一下我們？無論是講話或者是工作態度上，因為有的時候看不到面，忘了直來直往，忘了修飾，習慣直來直往，所以在網路工作上的禮儀？

我覺得最主要的是每個人都有他的時間結構，尊重彼此的時間結構，好比像我每半小時才看一次訊息或者是mail，你如果一定要我6、7分鐘就回，我其實還沒有看到，但是這個就是要彼此溝通清楚，所以如果自己時間結構好比像晚上7點訊息之後就不要傳訊息給我，這個要一開始講，不能期待別人會腦補，如果面對面，你給我提一個需求，我面有難色，我不用講出來，你就知道下次不要這樣聽，但是你隔著網路，面有難色，對方也看不懂，你如果不講清楚，對方根本不知道你無法接受，所以這些邊界設定就要非常明確，這樣對方可能一開始覺得不習慣，或者是你堅持這麼多，後來大家發現你的堅持是有道理的，而且在你的堅持能夠滿足之後，其實是很願意工作的。

其實越看不到的，一開始要把規則講清楚。

不能靠讀空氣，因為空氣不能隔著網路讀。

對。好，非常謝謝你。每次我回去都要思考，然後再來請教你。

謝謝。