文瀚在兩廳院推廣組，今天會幫我補充問題，如果我的問題沒有寫清楚的話。

好的。

我也寫我的逐字稿（笑）。

總之 ，我今天帶了兩個問題、畫了兩張圖。一開始我的問題是8月的三個週末要在這裡辦活動、該怎麼辦，你還記得嗎？

記得，但是場地歸場地。

這一件事聊到第二次、第三次之後，我覺得好像不是問題，已經知道可以怎麼做了。但是第二次我們繼續追下去的問題，也就是這裡的自主營運，反而引起我更大的興趣，與8月要做的事所推進的終極目標是接近的，等於提前讓我進一步思考這一件事，所以就畫了這一張圖。

你之前告訴我的矽谷經驗，我畫了一張圖，你看看對不對？有關於矽谷經驗的模型。

你說一開始有一個叫做「天使投資」，後來我找了一些資料，也許叫做「孵化器」或者是「加速器」，也可能是這樣的形式嗎？

天使投資是投資人跟被投資人的關係，孵化器也好、加速器也好，是一團人的關係；也就是說，在一個孵化器裡面，有好幾家正在於初創階段的團隊，在這個孵化器的工作者重點不只是要為他們找到好的天使去提供投資，更重要的是能夠讓他們截長補短，能夠把他們團結起來，甚至是有一些題目做一做。

也不能說是失敗，但是這個就早於他的時代，但是這一些人就可以因為這樣的關係，等於被他的同學所認識，所以就可以加入其他人的團隊等等，所以在孵化器裡面是群聚、一起做事的概念，所以通常一個孵化器裡面會有一批或者是一個班同時在解決同一個領域的問題。

在天使投資的基礎底下，所面對的是創作者或者是一個新創計畫，幫助他們去完成想要做的事，失敗或者是成功。成功的比較少，失敗的比較多，但是失敗的人會被鼓勵，因為他們是試錯的人，他們提供了過去的經驗進入某一個種子期，而這個種子期有機會再拉到A輪。

沒錯。

成功的人成功了，因為有機會，因為是從這裡長大的，所以回饋資源到這邊來，再加入這邊的資源，成為天使投資人。

種子期跟A輪都是在這裡，也就是當這個模式在孵化器時有這個模式，在矽谷的講法叫做「MVP」，也就是最小、可行的作品，這個最小、可行產品的想法是看市場對於這個最小可行產品的想法來告訴我們說整個市場是否歡迎這樣的東西，所以他的重點並不是他做到多盡善盡美，而是能夠多快讓市場有所反應，但是這個「MVP」的市場反應是正面的，那這個時候就會開始要種子輪的資金。

種子輪的資金做到發現可以延展，就是可以投資金來的時候，產能什麼都可以變大的時候，這個時候我們就會想到A輪或者是未來的B輪等等，這些都是在資本市場裡面，這樣一種想法、模式，能夠多好地運用資本的一些指標，有一些模式雖然是很好、也能夠解決社會問題，但是能夠消化的資本就到某個程度，沒有再募資的必要，但是還是可以永續經營，這個是一家很好的企業。

我剛剛講的意思是，投資人會嘗試說是不是可以再讓更多的資金進來，把這樣的影響力發揮得更大，所以不管你到種子期、A輪或者是B輪，甚至上市、上櫃或者是被購併，簡單來講都算是成功，因為都是你剛剛提到這樣的項目或者是計畫，有一個永續社會發揮影響力的模型、模式出來。

但是中間這一些人，因為適合創業的人不一定是適合執行到最後已經變成很大計畫的人，可能會換成專業經理人，自己又會再繼續投入，變成類似業師或者是天使投資人的角色，整個生態系像這樣。

所以這一張圖的話，其實失敗會在成功的前面，很多人失敗裡面，其中有一些人成功，從種子輪到A輪到這裡，這個循環是這樣，我完全懂了。

但是這樣的方法有沒有辦法放回文化產業裡面去看？我試著放放看。我認為文化產業的困境在於此，沒有辦法畫成這樣的圖，因為現在的狀況是如此，我試著再解釋看看，一開始是政府補助，大部分的團隊都是先從政府補助開始，第一個階段其實已經在這裡出現第一個關鍵錯誤、或說困境，也就是其實是互相箝制的狀態，意思是政府方其實沒有像天使投資人的狀態，因為天使投資人有一個很重要的事情是「投後服務」，並不是只給錢而已，還要輔導、幫助拓展市場。

對，不然錢拿不回來。

對，其實是有一個投資的概念，但是我們的政府補助並沒有。

因為本來就拿不回來了（笑）。

對，在一個並沒有要拿回來的情況下，缺乏了輔導機制的動機，也就是所謂的「投後服務」。同時在補助的機制思考裡面，某種權力階級關係，只補大不補小，團隊越大補越多，但是新的，因為從來不認識，所以我不知道該怎麼給你錢。接著是補人不補事，也就是我不補這個市場，我補你這個團，你的團活下去就好了，這個是我們很直接的問題。最後一個也許其中一個僵化的原因，因為我們的評審機制一直都是這樣子，人際關係越好的人，就越容易拿到補助，但是誰也不認識，就很難。但是團隊方，同樣因為有補助，所以可能就逐補助而居，每一年6月30日、7月30日補助截止日之前才想接下來要做什麼。接著是很可能容易形成依賴，也就是只要有補助，一年給我多少錢就可以了，就不再想其他的事情了。

這一件事再往下拉的時候，就不太可能形成我們所想像的循環，為什麼？因為有三種狀況：如果是很小的團，要不是安於現狀，就是疲於奔命於結案、核銷這一些很行政瑣碎的事；中型的團，已經發展到某一種程度了，某一種程度被迫必須要長大，也就是從小團變成中團，才能夠拿到更多資金，否則對政府來說，你沒有成長，就不能再拿了。

不精進……

精進……？

經濟。

也許。可是當團隊被迫成長的時候，就是原本100人規模可以很好的創作，被迫成為500人的時候，成本又要提高，又要申請更高的補助，就會變成另外一個惡性循環。大團呢……大團的狀況又不太一樣了，因為它很早就已經變很大了，於是資源跟權力都掌握非常好了，甚至更有能力拿到更多的資源，可是並沒有能夠回饋到這個市場，這個是很艱困的地方，也許不用多做解釋，也可以知道現況是很少數的團，占據了非常多補助資源，但是補助資源就已經不夠多了。

大者恆大、小者恆小及沒有退場機制的這一件事，就是在這一塊地方卡住，再往下可以看到三個情況：一個是自然淘汰，也就是申請不到補助，所以就只好離開；另外一種是為了繼續申請補助，所以只好讓自己變大；第三個，少數成功的案例是不要靠補助，也要自己活下去，這一種也是有的，但是少之又少，即使是這樣的人終究不會成為大團，大團是二十年前的那五個，現在還是那五個，所以最後結果還是要回到政府補助的這一件事。

但是，政府補助現象是每一年逐年下降的文化預算，就算沒有逐年下降，也始終是看得到、吃不到的東西，因為階層結構，即使宣稱要花幾個億做什麼，但是究竟多少錢可以拿到創作者的手上，其實是很令人懷疑的，所以依我們環境的現況是這樣。

因此，我的問題是：這個經濟模型如何能夠貼合到文化環境？第二個問題是，文化環境可以用經濟方式來解釋嗎？這其實是同一個問題。

首先，我覺得你的圖畫得很詳細，已經把你看到的世界分享了出來，我想這個是分成兩件事，以前其實常常有所謂「文創產業」的口號，這四個字就是要把這兩張圖放在一起來講，為什麼會提出「文創產業」？原因就是希望或者是覺得在文化某些部分可以不只是純粹讓人感動或者是啟發，這一種比較文化性的功能，而是在過程裡面，也可以讓資本市場覺得這個是很值得來投資的。

經常被提出來的是電影，電影其實是非常有這個模型的，在電影界裡面確實是這樣，演員甚至後來變成導演、製作人、大的投資公司老闆，這一些都是非常常見的事，而且也是所謂大製作本身也是資本密集，但是同樣的道理，其實是一個藝術電影或者是獨立電影，只要有做出他領域裡面的一些成績，也會被找去拍商業片，所以資本市場在電影裡面，其實我覺得是滿work的，也就是一般受文創產業的時候，第一個想到的是電影產業。

但是我想電影產業畢竟有一個特色，從演員的角度來看，當演完第一次，然後被錄製剪接完成之後，再做任何一次的複本，其實成本都是0，所以從演員的角度來看，這個很適合剛剛所說投資的邏輯，因為演員的時間不會被佔用，他們可以馬上拍下一部片，上一部有沒有賣還不知道，但是下一部已經開始拍了。

但是如果是表演藝術並不是這樣子，一個演員要移到另外一邊，像在百老匯要移到別的地方去唱的時候，要先訓練新一批的團員能夠扮演這個角色，這個時間是非常長、辛苦的，而且說不定口碑還不會比較好，所以這個時候從投資人的角度來看，就沒有辦法有一個MVP，好比像在百老匯演了，然後很歡迎，但是要讓它變成全世界都同時在做這一件事，除非改編成電影，不然還是要很長的一段時間才能培養出這一個表演團隊的影響力。

我想需要的是更多的耐心，也更沒有辦法像電影產業那樣子，好像覺得一定是一下子就可以繞回來，可能是更長的時間，主要的原因是我剛剛所講的從有MVP到中間可以擴散的傳輸時間是比較長的。

當然，表藝跟電影中間有很多混合式的狀態，也有各種各樣的改編，甚至還有所謂的動畫，動畫就是介於你可以用演的，然後捕捉成動畫，有各種各樣周邊的做法，電腦遊戲又是完全另外一個可能的媒材，電腦遊戲裡面又有參與式的遊戲，而這個參與式的遊戲，我自己也覺得是一種藝術，但是有些人不這樣覺得。

我的意思是，這並沒有一體適用的方法，要看文化領域裡面每一種不同的媒材，以及那一種媒材在發想、創作及創作到人家接受的行銷，然後行銷之後複製、延展及放大等等的pipeline，有不同的關注特性。

另外，現在是所謂數位匯流的時代，每一種媒材其實都可以混搭成另外一種媒材，這個也是complicated這一件事，因為就會變成他的文化價值在每一個熟悉某一個媒材的人看起來是比較大的，因為等於是活在這個次文化裡，但對於不在我這個次文化裡的人，我會覺得很像不一定有文化價值，很像是次文化跟次文化間需要更多的對話，才可以投入這樣的循環裡面，不然這邊的人成功或者是失敗的經驗，不能用一個不同的媒材或者是不同文化來創作的朋友。

我的意思是，如果要完全變成像這樣子良性循環，幾個先決條件有三個：

第一，跨不同的媒材、不同創作領域的朋友們，有很就事論事能夠分享彼此的經驗，等於讓大家都能夠往跨領域的know how去邁進，而不是好像掌握在特定的人手裡，這個是一件事，也就是跨媒材領域的對話。

第二，要翻轉對失敗態度的這一件事，小的團體好像非得變成中的團體，不然就很像是失敗，但是如果整個學習圈對於轉型或者是做別的題目或怎麼樣，不要想成失敗，而是想成一種學習，因為這一個過程有分享給同班同學知道，這個就是剛剛講的孵化器的作用，也就是即使孵化器裡面，到最後全部只有一、兩個隊伍找到MVP，但是這兩個MVP是整個孵化器裡面各種團隊一起腦力激蕩出來的，所以你不會說這兩個是成功、其他的是失敗，是這一班的兩個成功，應該是這樣子去想。

那這樣的話，有同儕團體之間對於失敗的重新定義，我覺得這個也是很重要，不只是媒材而已。

在媒材之間及團體之外，我覺得很重要的是，剛剛所說文化市場，如果純粹只有政府補助，所有的人入場都不用買票的話，這樣就沒有市場可言，對不對？

對。

這基本上就是文化的政府決策者在決定市場，那就不叫市場；所以反過來，我們可以想像相反的情況，像在全國文化會議裡面很多人提到文化保留的某種文化卡或者是有一筆讓每個人等於用錢投票的文化經費，這個文化經費，當然很多是往消費券的方向去想，但是可能有一種循環的作用，也就是大家可以知道整個文化的市場是民主的，這個就會造成大家在募資的時候，可以有各種想法，並不是每一年等到特定的時候來領政府的補助，也可以透過群眾募資的方法，透過各種各樣，也就是運用大家手上本來一定要花在文化上資金的方法來取得其資金，這個時候的決定權就會變成是整個欣賞文化的人口一起決定，也不會單一由政府來決定。

當然，我們要如何從一個政府為主的模式慢慢過渡到這一種就是大部分以閱聽者為主的模式，這中間當然有很多文化行政上的配套，這個包含一臂之遙的中介組織什麼的，我想這個目前文化部也都有在規劃。

只是我們都瞭解到，這個是很長期的工程，因為這要改變的是文化，而不是你造橋鋪路，你造好就剪綵，剪綵就上去了，而是說大家要習慣這一種新的參與模式，而這個通常我們看國外的經驗，都是要以一代人，也就是沒有那麼快的。

第三個是比較困難的，要把所有我們叫做「掠奪再分配」，也就是「集中再分配」的這一種交換模式變成比較開放的交換模式，大概是這樣。

你要補充嗎？

沒有。

應該是說我會追著問一個東西，你剛剛提到一個中介組織，我在想這一張圖很重要的東西，現在的確很冀望或者是期待這一個中介組織的出現有新的功能，因為現在這一個扶植團隊的這一件事，由文化部委託給國藝會來處理了。

但是這一個中介組織究竟能不能發揮到應有的功能，我相信現在還會遇到同樣的困境，其實一樣是在這裡，關於藝術與企業合作的想像，如果中介組織沒有辦法被打開的話，我們永遠只能想像雲門跟國泰而已，規模以下的小朋友其實是吃不到任何東西的。

所以，我想要回過頭來問你的矽谷經驗，這一張圖的經驗裡面，所謂天使投資或者是基本盤是怎麼來的，至少我知道兩件事，那邊的人一開始就是有很多錢的，但是這邊（文化補助）的一開始，除了政府的錢沒有其他的錢，他們（團隊）又長不出新的錢回到這裡來，兩個有基本架構的不同。

在這樣的基礎之下，到底有什麼樣的條件，讓他成立這一件事（投資、成長、回饋），我想像它可能不是現金的事情，但是是一個概念的狀態，就像我最近學會的字眼叫做「區塊鏈」，那是一種態度，並不是一個組織。

確實，正確。

嚴格來講叫做「協定」，「協定」的意思是大家都願意用規則來達成共通的價值，但是這個「協定」沒有什麼強制力的，你不玩就不玩了，要改就改了，所謂「協定」的意思是大家都有一個默契，我們用這樣共同規則的話，大家認同的共同價值都好，這個是「協定」的意思。

所以關於這一個中介組織，我想要回到矽谷經驗裡面，天使投資成立的基礎要素是什麼？他們的協定。

現在很多天使投資，我們特別是把文化跟企業合作這一個部分挑出來講好了，當然有存在非常多就是單純只是要賺錢的，但是其實像矽谷最有名的一家創投之一，叫做「Y Combinator」，「Y Combinator」當時其實一群駭客，他們是包含在資安上也有一些貢獻的駭客組出來的團體，而這個團體的目的其實並不是要賺大錢，他們的目的是想要學習怎麼樣當投資人，也就是說，對他們來講這個是學習的經驗。

因為這樣的關係，所以他們做了幾件事，他們盡可能讓他們投資的這一個過程，包含了他們選拔的方法、怎麼看之類的，盡可能透明，讓大家都可以看到，因為他們自己也在學習，等於在寫學習筆記。

再者，他們盡可能讓被他們選到的團隊，用最少的時間、最少的錢，因為他們一開始也沒有很多錢去盡可能快的做出一個「MVP」出來，所以他們的目的並不是一定要賺大錢，而是最快的到一個「MVP」。

第三，他們快速到了「MVP」之後會結合本來就有的一些所謂「開放文化」、「開放社群」的一些人脈，盡可能讓這一些「MVP」能夠切合更多不同需求者的需要，而不是只有解決創業者自己當初看到的問題，所以他們會把各種不同的利害關係人找來，在那一班重新shape這一個產品的價值主張。

所以其實很有意思的是，他們這樣做本來只是為了自己學習，但是在過程中，這一些天使投資者，他們做的這個加速器，慢慢就變成大家都可以共通學習，所以有一個很強一起找出技術還可以再把人類帶到哪裡去共同學習的氛圍，這個就跟史丹佛大學的氛圍很接近，就會讓他們前幾批被投資的團隊，像Dropbox剛來YC的時候是一個非常技術性的題目，但是因為他們找到了這一個東西比較好的價值主張，然後又幫他們找到不管是在個人、企業，現在也是做共筆很多方面的需求，所以就超出了創業者的眼界，等於在他們共同學習的過程中，也幫忙把創造的眼界打開。

我自己去矽谷的經驗不是很一樣，他們當時很注重好比像專利，也就是團隊的專利數量決定被接見的順序，好比他們也是很不願意跟別的創投去分享他們最近投什麼、為什麼投、投了什麼之類的，但是從YC出來之後，我們就看到越來越多在矽谷的生態圈更花時間在知識分享上，包含我剛剛所講的，把失敗當作一種學習經驗的方式，也帶動了很多風氣。

現在YC也有一個專門投非營利組織的部分，那個就叫做影響力投資，出錢並不是要賺很多錢進來，投錢是為了在社會上創造正面的影響力，簡單來講是以共同學習當作最主要的價值，隨著科技的演變，就讓越來越多人看到科技不是本身就可以解決社會問題，必須要跟社會有所結合，然後才能反映社會的需求來解決社會問題，這一定是跟很多只是金錢回饋的創投是不太一樣，所以這個是我覺得跟文化比較相關的例子，畢竟你們也不一定很希望投資人比政府還要催促團隊去往不合適的地方成長，或者是要求團隊去接受一些跟他們價值不太一樣的商業性展演或者是這一些活動。

因此，一開始團隊的價值可以寫得很清楚，又跟投資者是所謂價值性投資可以很清楚的話，這樣就可以免去掉很多純粹只看資本市場的問題，大概是這樣子。

感覺上國藝會會很忙碌。

是。

事實上我曾經有一個很消極的想法，那些佔據資源的老團就只能等他們走，我們也只能提醒新進來的團隊，接下來可以怎麼做，而不進入這一個輪迴，但是聽起來更遙不可及，因為老團不知道多久才能結束，但是結束就代表這個循環可以變好？我也是一個問號，因為總有人會變成下一個大團。

像你剛剛講的獲利、影響力投資，可能並不是想要現金回饋，想要的是影響力，這一類的，但回到團隊來說，一個很現實的事情是，現在的團隊並沒有時間等，也就是此時此刻騎虎難下的人們，其實是沒有時間去等這個生態系長出來，該如何是好？

你說「沒有時間等」的原因是什麼？

他已經陷在這個迴圈裡了，要不就是讓自己繼續追逐補助，要不就是讓自己變大，或者就離開把團收掉，當然如果這個是生態循環，離開也不見得是壞事。

但是這個情況下，如何幫助此刻前無去路後有追兵的人？我做了一個小小的比較圖，新創產業跟文化產業的差異，文化產業遇到的困境太多，至少是僵化了難以動彈了的共犯結構，可是新創產業，從我自己來看，因為我也不熟，它是一個新的，所以基本上它還沒有……困境，我的理解，是對嗎？

也可以這樣講，因為所謂「MVP」的意思是去找出之前沒有人想過，而可以用這種方法來做的方法，事實上這個就是創新的定義，所以當然沒有包袱，有包袱的話就去打工就好了。

但是文化產業有很大的包袱，時間也好、人際也好，舉例來說好了，這裡（空總）是文化部接下來要做的文創基地，基本不收租金，讓你來這裡做創意跟實驗，可是始終還是需要cash，也就是對團隊來說還是需要賺錢，但是在這裡的展演不能收費。

可以用線上支付，不是嗎？可以打賞呀？

是可以的嗎？我趕快筆記下來！

至少我們這邊是可以的。

不要在這裡產生現金就好了？

對。

原來是這樣啊！認真筆記。

付款在他方就可以，第三方付款……（笑）。

原來關鍵點在這裡（笑）；那樣也許就簡單多了，我找到方法了。

你真的沒有要補充的東西嗎？

我想要問文化卡，但是可以等結束。

我這邊差不多，我想要把時間pass給黃文瀚，因為黃文瀚提供了一個非常重要的資源，其實就回應政委您所說關於開放協作的這一件事，因為在這一個困境當中，有一個很重要的東西是資源過於集中，所以資源集中不只是大者恆大、小者恆小，而是你剛剛所說的應該開放的資源或者是大家可以協助的平台，還沒有被釋放出來，包括兩廳院售票系統，這一些大數據的資料，團隊是現在拿不到，以後可能有機會。

你具體要有什麼資料？

比如我是一個團隊，我就會想要知道這一次來買我戲票的觀眾是從哪裡來的，我不需要知道他是誰，可是我可能會需要（知道）他幾歲、住在哪裡，可是目前即使是最大的兩廳院售票系統，都還沒有辦法提供。

有，這個我跟文化部的資訊那邊討論過，因為他們好比像iBon或者是其他的地方，會彙整到他們那邊的時候，其實沒有這一些個人資料了，只是一個代碼而已，如果要解決的話，你變成是演出團隊somehow在那個表演現場或者是之前，事先跟你的聽眾或者是觀眾建立某種關係。

以前都是填問卷或者是回饋的資格，然後key進去，雙方都很累，但是未來這個里程碑建立關係的最後一哩，我覺得是最重要的，因為表演或者是作品，如果他覺得不想再跟你認識了，我覺得也就不要勉強他比較好，但是他如果願意跟你認識的話，應該是給他更方便、更容易跟你認識的方法，我覺得這個是很關鍵的。

所以這個是實務上操作，目前的一些平台或者是擁有資源的人，還沒有把資源釋放出來，除了兩廳院之外，各個團隊其實同樣也是。

像雲門有雲門教室，但是雲門教室的那一些是雲門的觀眾，並不會是別人的觀眾，不會是整個藝文圈的觀眾，團隊的客戶資料也不會share給另外一個團，你所說的協作意義是否也在於此呢？

不過事實上你有問過或者是提過提案嗎？你說他不願意，難道他真的不願意嗎？

根據我曾經是五大旗艦團隊之一的員工經驗，的確不可能給出去。

那我就只能說有一個叫做Mr. Fillar（音譯）有一句話很有名，「我們做創新的，不是要去改造既有的體制，我們要做的是某種新的制度，讓舊的體制變得無所謂，無關痛癢」，確實啦！因為有時候當你一個新的文化還沒有形成的時候，你沒有辦法硬去要本來文化的人怎麼樣，但當時機成熟了，像四、五年前微軟換了一個執行長，然後他忽然間就把所有的東西開放源碼出來，甚至在Github，也就是最常用的協作平台上公開道歉說：「不好意思，我們之前比較閉鎖，但是我們已經改變了我們的行為」，所以這一次才願意跟微軟交談，不然我從1990年代就是做自由軟體的。

我的意思是，並不是我們一定要透過倡議在還是之前執行長執政的時候一定要怎麼樣，我們就說一直做這一種with the people，不是for the people的這種東西，做到某一個程度了，微軟也發現說這樣子的做法真的比較好，那他們就會改，所以我想不是靠政治的壓力，而是靠這個方式本身的可行度。

好，其實我最後的問題是放在黃文瀚的後面，但是我可以先講。

關於這三次的聊天，我希望就這三次，不要再打擾你。

沒關係，我都在這裡。

是不是有些是我有限的腦袋裡面沒有想到，但你覺得應該要被提出來的東西？也就是有關於用創新的方法來解決文化的事情的這件事情。

我覺得我們可以一年之後在這邊再繼續談一次，因為中間你要看這一件事的發展，我們以現在所有幾個人手上有的資訊，其實能夠討論到這邊，已經是可以有一些想法了，可以開始去做了，其實一個人覺得什麼優先，其實是看他的行為，並不是看我們講的這一些話，我的意思是，可能只有行動才能夠讓接下來的話有更多的詞彙講，不然講得很多都是我們兩個人之前有過的行動，但並不是現在發生的，所以這個現在發生，累積到一個程度再回來檢討，我覺得是比較好的。

好，我句號了。

「阿特銀行」（https://www.artsbank.com.tw/aboutarts/artsbank.php）跟你有什麼關係？

「阿特銀行」是文化部委託兩廳院場館製作的一個方案，目前我的理解，比較像文化卡的暖身。但是在現有「阿特銀行」的機制底下，能夠給的消費觀眾回饋其實非常地少，「阿特銀行」基本的架構是去參與藝文的活動，然後會蒐集到點數，然後這個點數最終可以在7-11換一個100元的現金抵用卷。

目前對文化卡的規劃，好像也是從這一個方向走，我自己很擔心之後還是用這樣的方式去做的話，對團隊的幫助還是有限，若最終的目標是開發表演藝術市場的話。

文化部希望可以跟兩廳院合作的原因是，因為目前臺灣最大的文化消費是兩廳院售票系統，所以透過文化卡消費去追蹤這一批觀眾，尤其是沒有買過票的觀眾，第一次消費會買什麼東西，所以那個數據其實對文化部來講是重要的，這個是目前的機制、規劃。

所以它還有一個教育作用，希望你盡可能均衡瞭解到美術、文創及園區、表藝、歷史博物與英文電影的五件事，你越平衡就越快拿到100元的抵用卷？

對，沒錯，基本上是這樣設計的。

我們現在有一點擔心如果未來變成2,000元文化卡的額度，然後讓小朋友都去消費的話，對我們來說就是拿到數據，但其實好像對於整體的市場幫助並不會太大。

是因為金額不太大嗎？

對，因為金額不夠，如果金額要投給全臺灣的話，那個對文化部整體來講的負擔其實滿大的，我只是在想，在這一個模式底下，這一筆錢投下去還有沒有什麼附加的作用？還有沒有可能去設計？比如透過APP的網站去設計，找到這一筆錢如何再被有效利用，這個是我目前還卡住的事情。

不過我想這個是文化卡的「MVP」，本身並不是它可以長多大，而是引發多少人的興趣，而是多少的別的利害關係方是可以知道搭上來的，比較像是車廂的第一節，但是如果後面拖得動別的車廂，會有很多人願意上來，但是大家對於第一節的反映興趣缺缺，或者覺得這個就不是一個可行的模式，當然大家就回到白板前面，再來畫一個可行的模式出來。

我覺得兩廳院出發是必然的，因為除此之外，並沒有一下去就可以波及到非常多，像剛剛講跨那麼多領域的文化消費類別，我覺得這個方向並不是壞的方向。

我的提醒是兩個，就像我們在所謂區塊鏈上面發行代幣的時候，這個東西並不是立刻可以創造什麼多大的附加價值，很坦白講其實沒有，而是說所營造出來的這一種共同價值，也就是我們先想如果大家都使用這樣的東西之後，你有很多東西可以附加在上面，這個並不是你來想的，而是大家一起來想的，這個就是群眾募資模式我覺得最重要的事實，群眾募資並不是募大家的錢，而是大家在參加群募的時候，只投了50元、100元下去，因為這個表示你花了10分鐘、20分鐘，把那個pitch看完，所以看完之後加上你又願意付一點錢認同，你會希望它好，你就會提一些點子。

所以，其實很多群眾募資的重點在於給他出資者的那個討論區裡面，大家出很多點子，想要讓募資的專案變得更好，像之前這邊也有展的點點善團隊，他們想要翻轉街賣車，裡面包含無限網路的基地台，可以幫手機充電、下雨這一個車子可以當愛心，有各種各樣的運用，很多都是在群眾募資的網站上，大家在參與的過程中，都已經看了他們想要的模式，不如就多提出一些意見，他們很好把意見彙整，透過直播或者是方式回應這樣的模式，因為這樣的關係，所以他們的創新就不會有被自己的經驗所限制，而是現在提了一個平台，這個平台是把街賣者的輪椅變成很厲害的電動車，看大家有沒有什麼想法可以往上丟，所以不要把它想成是你的團隊責任，而是所有曾經用過文化卡的人，當他有第一手體驗之後，讓他們有一個很好的channel，能夠來凝聚對於文化卡的想像，我覺得這個才是真正的開放創新，不然我們幾個人在這邊拍腦袋是絕對想不出來的。

第二，當他對於「阿特銀行」這一件事產生認同，而且甚至願意參與之後，另外一個很重要的是，參與下來對於這一件事是感到安全、安心的，同樣的，這邊對於個資的處理或者是對於大家在這邊的行為，如何讓大家理解到這一個東西並不會被當作叫做「precision persuasion」，就是本來沒有想做的事情，但是因為我的行為，容易在幾點幾分收到某種暗示，然後就跑來暗示我，讓我不是這一種被動式的地被觀察、植入，而是讓我主動式的很像會員卡一樣，我們能夠參與國家文化市場、文化創造的未來，創作著這個卡主動聯絡到他們等等，這個也是我們現在群眾募資改變成很多改變成所謂訂閱式群眾募資的時候，大家用來買的最重要的事情。

第二次群眾募資跟一次性的群眾募資最大的差別是一個長期的關係，所以看到兩個月前提的建議，兩個月之後這個創作者有沒有真的把它做出來，所以很多訂閱性的群眾募資朋友，像「Patron」這一種平台上，他們做的事是你付他越多錢，你就越能參與他創作的過程，你付到一定的程度，他創作的過程就直播給你看，多到一個程度就可以加入他的聊天室，然後提出一些話題，他會以這一些主題為創作，其實有一點像以前文藝復興的「Patron」，但是這個「Patron」是一大群人，是集體當藝術家的「Patron」。

所以我第一個講的創新模式是一次性的參與，第二個是長期的關係，是要靠觀眾主動性覺得能夠看到提的主意有沒有被說到、做到，只要有一次被說到做到，這個是與有榮焉，下一次就會更願意參與。

我想不管是一次性的參與或者是嘗試性的參與，大家會對於這一種系統的信心就是這樣建立的；反過來，如果讓大家覺得一直都沒有接受到關於建議的事情，只是暗中觀測，然後一直被塞一些不想看的東西過來，對這個東西的距離就會越來越遠，因為坊間好玩的遊戲還跟多，不一定要玩這個，所以還是要把它變成是一個更凝聚的，並不是越來越isolated的狀況，以上是一些基本的想法。

第二個問題是有關於孵化器，假設我們要讓企業做影響力的投資，團隊要參與孵化器當然會有動機，因為有拿到現金的機會，但是對於企業而言，就你的理解，他為什麼要投入這一些事？

有幾個，有一些上市的大公司，本來因為CSR的這個關係，也就是企業社會責任，本來就必須要撥一部分的錢出來去做公共利益的事，這個公共利益是很廣的，所以影響力投資當然也是其中一個部分。

但是你要怎麼樣說服一家企業長官CSR的部門，這個比你自己去捐錢給小朋友買入場卷，讓他看表演比較好，或者是比你去偏鄉蓋一座圖書館都好，這個是很好的事，所以錢為什麼要交給你，而不是他自己做？因為他自己有錢，他也可以自己做。

所以這個時候你要說服他的，基本上只能靠證據，所以這就是為什麼我們現在包含像中國信託都投入了一些研究人員去研究一個叫做「SROI」（意：投資社會報酬率）的算法，就可以算出來如果捐1元產生1元的效益，投資到我這一家企業來，就會產生5元的效益，但是這個效益並不只是到你的銀行裡，而是在很多社會法規上的效益，但是無論如何比你自己去捐款的效益大，所以可以變成你善心的放大器，你捐1元等於捐4元。

這個時候，這個數字放在他們的CSR報告上就非常好看，所以越能夠透過做各種影響力評估的方法，不管是透過SROI或者是歐盟的SRS，又或者是透過很多B型企業也會有自己的BIA，也就是B型企業的影響力企業報告等等的方式，都讓整個市場都可以看到我這邊是專注做影響力，不一定可以給你錢，但是可以證明錢沒有白花，這一件事就可以策動更多的CSR的人來加入。

等到加入到一個程度，像全家之前好像要跟一家社會企業，也就是叫做芙彤園，做土地再生概念的旗艦店，像自然農法等等的旗艦店，並不是做好事而已，這個是行銷的方法，這個結合之後會對印象有變好，這個在企業上叫做「BD」（業務拓展）了，這個就已經超過了CSR的範圍，也就是超過做好事的範圍。

當你CSR接受到變成「BD」的時候，這個資金很可觀了，企業除了自己做善事的部門之外，大企業都會有投資部門，這個時候才會看到投資部門的人，所以我覺得這個是循序漸進的過程，也就是先拿善款，臺灣是非常多善款的，但是你要證明這個山是有用的價

值。等到你的社會公信力高過捐善款的人，就回到談「BD」，大概是這樣的做法。

剛剛文瀚提到有關於孵化器、天使投資或者是中介組織時，一路聽下來好像都是公部門。

沒有，有很多是私部門的。

關於臺灣孵化器嗎？

對，找一下，其實滿多的，公部門其實是這幾年才跟上去。

好。

接下來是兩廳院的邀請。

有邀請嗎？

我想請你來兩廳院談開放政府這一件事，不過我需要透過誰連絡你嗎？

我有在台中歌劇院談過。

對，我有訂閱PDIS，也是看到你去歌劇院，所以想再請你來兩廳院，是直接email給你嗎？

可以啊！直接email給我就好了，謝謝。

謝謝，那就差不多了，一年後再見。

還有一個，我想問一下，在開放政府的協作會議當中，那一套方法，我們可以在哪裡找到？像雨蒼那樣的人？他們是在很複雜的環境底下，慢慢彙整大家共識，然後我很想學這一套技巧。

我們結合很多技巧，最核心的是非暴力溝通及開放空間技術，我不確定雨蒼的試成嗎？但是我自己這一套技術是一位叫做呂家華的老師教的，家華是在麗君還是青輔會主委的時候，他們當時推行審議民主主持人的訓練，他們採用的就是非暴力溝通的方法，特別是裡面當時很流行的一個叫做「焦點討論法」，這個都是有書的，也有工作坊。

一部分我想青年署還是在辦這一類主持人培訓，應該也許有一些可以去上的，在業界的話，也是有一些專利顧問公司做這一些引導員訓練的地方，所以稍微用焦點討論法或者是用非暴力溝通找一下，應該可以找到一些工作坊，這個是個人的技巧。

我們用在公共政策上，我們還有另外一個重點，把事務官的專業翻譯成大家看得懂的東西，還有把大家的意見翻譯成事務官看得懂的東西，這個是公部門很特別的用法，因為在別的好比像廣告公司就比較沒有這一個問題，所以我們這一套有一些一起開發的朋友，目前是叫做「議題分析表」，這個是張芳睿顧問從英國帶回來的一套想法，我們現在也一直在研發，大部分的研發團隊，包含民間跟公部門的，大概都可以在PDIS網站上找到，如果你想要跟他們見面的話，很多人每個禮拜三下午，好比像今天從6點左右就會在無人圖書館，也就是「vTaiwan」的聚會，你就可以看到做這一些不管是從民間或者是從公部門做這一種引導式討論的朋友，如果想要有什麼一對一教學的話，那就再邀。

因為在處理超徵的場合，那一天的氣氛太火爆了，但是他們還有辦法在很穩定的狀態下引導討論，我非常佩服。

確實。謝謝。