政委好，喜馬拉亞是他負責推動；智慧醫療是張學長。因此我們這次有醫界的院長，也有唐院長，還有公衛體系郭前校長，他們兩個是同伴，是陽明第一屆的，現在又跑到華碩，算比較有投入在資訊醫療方面，可能有一些政策上的問題，也就是推動到今天的主題，應該是醫院 HIS 系統，怎麼樣有突破的政策，政府要有政策的改變，尤其數位部將來扮演這樣的角色，未來衛福部也要辦理這樣的角色，健保卡是從張學長開始的，他很瞭解，因此首先請張學長簡報。

防疫這兩年半，我們跟健保系統有非常多的互動。

在我們部會裡面，大概很少人像你這麼瞭解系統，請施學長帶我們來拜見您。

這個其實是大綱，我也有見過薛部長，他們當然是重要的，這兩件事都在安排，時間安排在上個禮拜。

簡單的概念是，臺灣整個醫療資訊的基礎，簡單來講事實上是因為全民健保而起，而來是 IC 卡，但是 IC 卡之後，我們並沒有太多的進步，所以我們算是老的系統，我們走在很前面，當年很進步，但是現在卻是老的系統，而這個老的系統名聲最強的時候，白宮衛生顧問的老朋友已經離開我們，他曾經在 2008 年看到健保卡的系統，來到臺灣，總統接見他、給他勛章，他覺得到臺灣感到謙卑。

我們看一下美國，當年來臺灣的時候，美國所謂的 EHR，也就是電子病歷，事實上還在很早期的階段，大家看一下這個年代就知道。看到成長這麼快，這裡面最重要的公司之一就是這一家公司 Epic，為何要特別提這一家公司？因為新加坡剛決定用 20 億美金，要用它的系統，把公立醫院未來五年要升級，也就是 600 億台幣的概念。新加坡只有大概 10 家左右的公立醫院，臺灣光公立醫院就差不多有 50 家左右，私人醫院還有差不多 400 家。

Epic 經過這幾十年來的發展，現在已經到了所謂次世代的平台，所以上面全部都是用 App 在提供這一些服務，他們已經做到了，雖然他的系統很貴、很複雜，但已經走到這一步。背後還有第二家很大的叫做 Cerner，但是它剛被 Oracle 買掉，這我是在講 HIS 系統，如果看遠距醫療報告，我簡單用兩個故事，也就是美國所有的大企業都進來做跟醫療相關的事情，我沒有準備一些 slide 來煩大家了，因為這種故事是每個禮拜都有的。

美國的醫療資訊怎麼起來的？我今天不講這麼多的背景，我講兩件事，一個是 HIPAA，大家都很清楚，但 HIPAA 立法的時候，差不多是我們全民健保的時候，所以那個是在網路才剛出來的時代，那個技術跟今天是不能比的，但是那個時候就已經有這樣的基金會，這個基礎是很強的。

接著是要講 ACA，你看不到一個章節在講資訊系統，但是如果你去把它看裡面的細節，它都講一件事，叫做「數位健康系統的 mandate」，他只做一件事，其實這一件事跟臺灣健保早期有關，如果用電子申報，我給你的給付比你不用電子申報可以給 5％，美國人的 5％是不得了的多，我們剛剛講說臺灣的 5％是不少的，如果今天政府可以像美國一樣，以後轉到次世代的資訊時代，健保給付 5％，所有的醫院就立刻進來。

這個是 FHIR？

他講的很簡單，你們的資料必須給。

沒有指定是誰？

沒有指定是誰，所以美國就大爆發，然後剛好遇到 COVID，所以 FHIR 是我們現在的。我最近講這句話的時候，有些人覺得很不服氣，說我們不是全民健保，郭大使講說問唐部長最清楚，因為在國外，我們做的光鮮亮麗，我就講一些小事，你一定知道，我們的傳染病通報系統跟健保系統是不通的。

我進去簽了三張 NDA，才開始調參數，因為程式碼原本彼此是不通的，所以變成在我腦裡通了。

最近新聞比較大的是楊院士講的，當然有一個新聞出來，全世界最近有人弄了一個智慧醫院，臺灣沒有一家上榜，當然很多人很不服氣，但是我不太意外，他當然講三大問題，像基礎建設過時、大家的規格不相容、我們缺乏全面的，但是其實他講的這一點，衛福部的石次長讀過這個文件，他們最近 7 月份的時候去公告，我說這個非常重要，也就是衛福部 7 月公告這整個資訊系統可以外包、上雲，用 FHIR，這是非常重要的，但是還缺一些元件。

世界衛生組織的 handbook 講得很清楚，世界衛生組織以前認為很多東西是給第三世界國家為主，以前講說在任何 stage 的發明都可以用，所以其實把加拿大的系統、愛沙尼亞的系統都拿出來，跟大家講說這有什麼長處、缺點，在他的這張表完全點出來我們系統的問題，我們也不需要一個個說明。

為什麼現在資訊系統必須要讓政府出面？第一個，因為 HIS 是苦功，所有的資訊廠商都知道 HIS 是苦功，那一天在喜馬拉亞平臺請衛福部的龐處長去演講的時候，家事達的總經理說是苦功，所以不做，因為苦功，所以沒有商業模式，現在連聘好的人才都有問題，也就是資金進不來、人才進不來，所以看不到市場在哪裡，都變成每一家醫院自己去開發，我想這個部長很清楚。

我們都認為 HIS 是基礎建設，WHO 就直接講說 INFO 基礎建設，由政府帶動產業發展是必要的，臺灣的 HIS 簡單來講，成也是健保，當時成也是健保，現在被健保綁架住，大家跳不出來，醫院沒有急迫感，只要可以運作就，有能力的大醫院就會在現在的架構上做一些東西，中小型跟基層醫院完全沒有能力，如果沒有這個現代化的架構，最鬱悶的人是吳政忠政委，因為他推智慧醫療推得太成功了，我最近講說：「你這個成功的下一步絕對有問題。」他會覺得已經做了這麼成功了，怎麼還會有問題？因為台大的系統，榮總不能用，榮總的系統，長庚也不能用，都只能在自己他們家用。

政府怎麼做？我請教大家，這只能當成拋磚引玉，我覺得這需要開放式的 HIS 平台，至於為何是開放式的 HIS 平台？這是最困難的課題，今天剛好有華碩跟宏碁在這邊，說不定可以稍微看一下。

我覺得政府至少要做一件事，也就是要出來領導，領導是兩件事：一個是舊醫院，舊醫院怎麼樣升級；另外一個是像唐院長，陽明交大醫院捐了在這個校地蓋醫院，公立醫院這一點衛福部同意，他們說公立醫院整個就一個標，然後去做一個標案，私人醫院要怎麼樣鼓勵，這一件事當然有一點超過衛福部的能力，我也找了龔明鑫主委，因為我剛好跟他在台杉同一個董事會，那一天我去找他，他好像送了一個很重要的幕僚來你們部，所以那一天他們都有聽我在講這一件事。

開放平台的重要性不需要多講，如果不是一個開放的平台有市場的話，就沒有辦法產生商機，cost 就沒有辦法被 share，產業不會進來，就永遠像我們現在每一家醫院自己去弄一塊，他們的資訊人員，其實水準都不會太好，以後這些人退休也不知道怎麼再找下一代，所以怎麼樣弄一個平台，這我覺得是部長可以帶領大家的，我們怎麼樣去發明一個平台，在這個平台之下，資訊的廠商可以進來，一旦是一個 open 的平台，接下來大家就可以客製化，並不會健保光要新制的 table，臺灣所有的醫院要搞三個月，我想您很清楚。

這就是用 100 個醫院來看，我就不講這一些事，目前的方法是，你縱使 FHIR 拋上去，你要寫下來都是這個樣子，但如果你是把它當成幾百家醫院，當然這個努力就是非常有效率，這個的確未來必須要這樣子，所以我們現在要怎麼樣走到那裡。

一個 idea 是華碩，因為徐副董事長在這裡，華碩是不小心進到這邊來，所以現在有個 team，最近黃博士最常講的一句話是快要陣亡了，所以他當然也是中間要有一個架構，其實加拿大現在那個架構是不是可以走遠，加拿大是把下面的 DV unif，加拿大的健保是各省的……

很像美國的房仲聯賣？

對，但是是不是走得遠，我不知道，還有一個是 Acer 跟中華電信的架構，這個是陽明交大醫院未來的 Digital 的架構，我只是想說我們要一點點 player 在做什麼事，我也沒有舉所有的，我今天只是舉是有雙 A。

我想您很清楚衛福部系統的 limitation，也就是成也健保、敗也健保，我們不要說醫院本身不互通，你今天要推的東西，家裡所有東西、IoT，像現在的架構都不通，你比我更清楚，所以我只能講說期待你可以進來領導我們，不管整個醫療界或者產業界，而這個系統如果起得來，我相信臺灣有可能 provide，也就是真的 Affordable 的系統外銷到東南亞或者是全世界，因為現在全世界的系統都很貴，這個 vision，我今天很榮幸代表幾位學長跟前輩來跟你報告。

謝謝。看老師們有沒有要補充的？

我們拜訪幾家比較好的，當然 Asus 也很好，醫院有自己的使用者，所以弄出來之後，有一個是醫事部，在這個資訊工程當中有需求、supply，但是把這個拿出來給 Asus 來用，他們就是在那邊，弄完以後關掉送到這邊來，Asus 做得比較好，新舊都合在一起，所以比較有彈性，很像是這樣的架構，比較適合來推這個東西。最終的目的是，我們前進東協。

退休之後第一個想到的是這個，當時的想法是從一個公司，把所有大醫院的資訊部門砍一半的人留在醫院，另外一半的人到這個公司來做這個平台，然後其他的人來字差異化的東西，我一想到公家的醫院很難處理，我找國泰，談了一下子，就覺得這個太大了，所以就完全放棄，不敢碰了，所以張學長就從政府來領導，這是很難得 IT 的人才，我們弄一個新的生態，讓他們可以發揮。

而且我最近也提出我們最大的內須可以帶動外銷，外銷的需求會非常非常大。

我是外科臨床，現在已經退休了，我很瞭解到醫療的問題，現在的問題為了健保，在 1999 年我也作健保體檢小組的成員，當時臺灣就面臨兩個問題，一個是核四的問題，一個是健保的問題，健保的問題不單是財務的問題，還有整個結構，因此當時長庚的莊先生看臺灣是要單一或者是像美國的 HMO，我是負責醫療支付跟整個品質的架構。

我從事醫療 40 幾年臨床，作管理做 25 年，院長做了 10 幾年，我當時是說臺灣走出去、世界走進來，但是臺灣面臨一個問題，沒有辦法整合，臺灣是黃金比例很容易整合，但是並沒有一個頭，頭不是很懂，但是剛好唐部長起來，這個是一個機會，把它整合起來，臺灣可以用所謂醫管服務帶動產業走出去，因為臺灣的概念沒有醫療，也就是看診、開刀、住院，就是這樣子，健保給我 8,000 億，大家搶著分，並沒有大的宏觀要做到世界去。

你要走到世界去，一定是要特別的，最好的是 ICT 跟醫療，你說其他的產業，像 X 光、西門子、飛利浦都已經有了，你沒有辦法，所以我也覺得如果唐部長來整合，因為現在地區醫院、醫學中心都各自為政，我發現這整個衛福部的醫院都沒有辦法整合，因為以前大同那一些舊系統，根本沒有辦法，想做但是又不曉得怎麼做，薛部長很清楚，他當處長的時候，我都有講了很久。

因此我大概講的是，如果可以把診所、醫院的長照，像長照也是，沒有辦法連線，還有現在臺灣以前留下來的衛生所，衛生所事實上都有功能，但是連結不起來，因此力量很小，因此我一直覺得 IT 很早就可以做，我 64 年就在台北榮總，台北榮總到省立機構，我覺得都沒有辦法，都是打步槍。

臺灣有幾個變革：第一，高速公路變革，高速鐵路也變革，但是有醫療，如果有高速的神經系統，也就是比較新的可以整合起來，我覺得可以把臺灣的醫療服務帶動產業走到世界，否則臺灣如果只有在整個島內，我常常講一句話「死路一條」，這樣的島國沒有走出去，沒有辦法。就像新加坡、以色列他們小國一定要走到世界，這個是我的看法。

醫界都稱我西進南向，如果醫界不跑出去，爭一口水就是衛福部的 8,000 億，大家一定會內鬥，最後都死傷，如果可以帶動出去，我也很欽佩施學長，因為以前 CEO 論壇都是他帶動，但是一定要有政府一起來把產業帶動起來，才會成功，以上跟唐部長報告。

謝謝。

從技術的觀點來說，施先生之前要我去研究新光醫院的再造，我也去調查過中榮的系統，有一些還是 DV 型的，每一個都不同，光一個醫院、不同的廠商，A 不一樣、格式不一樣，coding 語言也不一樣，真的很難整合，這是很嚴重的問題。

第二個，作醫院的系統，最可怕的是沒有人拍板，醫生都很厲害，醫生都是高材生，每一個都有意見，沒有辦法對一個系統，光一個掛號系統、藥品系統，或者是血庫、檢驗系統都有意見，很難驗收，因此說要不要做，我說不要做，因為只有 2,000 億，我評估要 1 億，如果要虧 8,000 萬為何要做？一定要有人出來拍板。

第三個，我們建議政府要出來立一個公版，這個公版我們有提出一些技術的建議，像微服務的架構。

是給診所用嗎？

我是立數位新冠病毒的內容。我們自己也建了 FHIR，像疫苗護照跟 PCR。

美國跟歐盟都通了。

這個部分我們也可以做，只是 HIS 太大了，5、60 個系統，每一個都很重要，要是沒有政府單位來立的話，我看真的很難，而且我特別要提的，上面是「移轉機制」，因為現在 database 的資料都這麼老舊，如果沒有這麼確認，或者是做移轉相關的工具，讓他們移轉到新的，先建好的東西，如果沒有移轉的話，他們也不願意，因為大家也不想出事，未來政府如果要出來立的話，我覺得移轉非常重要。

您想連前面資料蒐集層都要轉嗎？剛剛提到加拿大模式，是後端資料庫那邊。

各家都不一樣。

是希望蒐集的時候就……

一步步來轉，所以開發可能是兩、三年，如果要轉五、十年都沒有關係，這樣才有未來。

政委是這個專家，一個 AP 最重要的是 DB，DB 就是心臟，因此如何把這一些非常老舊的資料轉到新的格式，這個是很重要的。

像疫苗憑證的系統，著作權應該是衛福部的，所以衛福部要採取「版權沒有，翻印不究」，聽起來第一步必須要這樣？

維護要錢。

但是如果程式碼都公開出來了，理論上別人也可以維護，我們知道軟體大部分是後面的維護，就是依賴關係。但是如果剛剛講到不只 Open API 也要開放的話，大家都要來維護，這個是第一步要做的？

我們做了 verify，那個時候部長很好的是叫我們先預產，我們這一次也沒有相關的處理。

當時這樣子，是因為每一個地方政府都想要自己簽章、驗章，採取開放協定，這樣子才能做成實際上的標準，因為價值是標準才有的價值，並不是省一點成本之類的。

平台本身還是有人維護，也就是分工有幾個人，但是 opensource 出來沒有人維護，平台一定要有人來維護。

沒錯。主管機關在這裡是衛福部，要確認之後每一年是公務預算，並不是科技預算來轉譯之類的，其實剛剛講公共財就是這樣子。

是。

我們都期待這個機會有沒有辦法成立，很期待數位部成立。其實過去的概念是，這樣的事大概是在衛福部來解決，但是我們其實非常清楚，這已經不是衛福部可以單一解決的問題，這個時機當然很好，因為一來部長因為防疫的關係，你也很瞭解，所以我們很期待這樣的機會。

這個概念其實很簡單，我想等一下還可以再說明一下，很多人問說，新加坡願意花兩個 billion 的美金來導入，英國跟很多的國家都導入，他們為何要花這麼多的錢？基本上是為了他們的國際醫療，還是必須要跟全世界接軌，把他們的形象拉到全世界，有很多戰略的目的。

我們也在醫界談，找一個醫院來導入，這樣子馬上就有醫院的形象可以拉起來，因此馬上就可以挑戰智慧醫院的情況，以前 250 名的醫院沒有一家是臺灣，包含新加坡、日本、韓國都有，我們就是沒有，沒有的原因很簡單，因為我們真的是太老舊了。

問題是沒有一個醫院，即使是台大榮總或者是長庚都沒有這樣的資金可以投入，所以其實資金界的人也開始講，因為新加坡沒有我們這一些人才、資訊產業，我們確實是有的，所以為什麼不能集結一起？在政府的號召之下，能夠有這樣的公版基礎，同時如剛剛所說的，最重要的是為了展現臺灣的活力要往新南向走，其實這個會變成最基本的一個東西，有一個概念是很顯然的，並不是所有的國家都有那個能力去導入這個系統，因此很像我們需要 Android 版的 Epic，臺灣有能力來做，但是需要政府某種程度的允許，而這個允許可以很多種，不需要政府馬上跳進去，但是假設像高鐵 BOT 的概念，政府允許健保進來跟廠商合作，說不定就有興趣了，以一個類似社會企業半公益的方式來做，我們覺得在過去這個時機跟這個談、跟那個談，有些聽不懂，有些也沒有興趣，我們確實很期待，藉今天這樣的機會跟唐部長報告，當然也謝謝，因為部長到陽明大學一個 talk。

這邊其實都是交大畢業，但是是陽明的老師，也是董事，Ted 是台大，但 EMBA 也是交大。

報紙說我跟施先生是最佳啦啦隊隊長，我是不錯的中繼投手，確實就像剛剛施先生所講的，合校本身並不重要，而是要如何價值出來，合校是小英政府很重要的政績，應該要利用合校的這一股力量結合陽明交大的力量來做出什麼，我想我們都有這樣的感受，大概就是那個東西，其實是需要有人出來整合，但也都是衛福部的老員工，所以我們知道他們現在沒有能力做這個事情，絕對沒有能力，假設沒有數位部從國家戰略，看成是國家數位基礎建設最重要的一環來做的話，我覺得就不可能，所以這個是很好的機會，因此從這個角度來跟部長建議，謝謝。

剛剛提到公益創新，我這幾年一直跟施老師學習，也就是把無形、間接未來的價值，想辦法從政府的帳上看得到，以前都看不到，以前只有 ROI，沒有 SROI。因為我們有一個產業署叫做數位產業署，但經濟部工業局還在，很難縱向切割，不可能產業數位化跑來這邊，然後工業局就變成類比工業局…

所以呂正華來就是要做這件事？

數位產業署是「Administration for Digital Industries」，也就是所有的各行各業的數位化，也就是說，他們那邊算產值，我們這邊算社會價值的產值，社會價值當然包含剛剛大家提到的省去重複開發的時間，省去不同系統轉換的時間，省去到處碰壁的那一種機會成本，這個其實是可以算的，你省個時間、花費，每個人的精神等等，乘上時薪什麼的，總有一個算法，雖然經濟部創造 1,000 億的產值，我們創造 1,000 億的社會價值，這個是可以貨幣化，不管是國科會、國發會可以證明數位產業署是縱向的，並不是把本來的搶過來，因為那口井就這麼大。這個是第一個概念。

第二個概念，因為我們有一個數位政府司，本來的資管處，跟剛剛的想法一樣，完全是用全球民主聯盟的角度來做資訊系統，像北歐就有 NIIS，並不是我們打疫苗的那個，也就是「共同系統的北歐研究院」，愛沙尼亞解決這個的方法是邀請冰島、芬蘭也好，都用同樣的共通系統，等於這個就是有一個賣點，並不是本來公務員時間的節省，而是可以把跨國的文件資料跟國內那麼容易，因此就說服另外兩個國家進來，這個概念叫做「Public Code」，這個叫公共程式。

Code 也包含像公文程式，也就是如何導入一個既有像健保這樣子很多條框的方法，那個也算 code，這個 Public code 的概念有點像剛剛所講的，我們先講國際上誰有同樣的需求，然後我們有辦法把一個現有的標準，變成剛剛講的這一種公版，從第一天就是跨國的，我覺得這個在臺灣目前地緣的情況之下是特別有賣點，因此大家特別要瞭解資安要聯防，也就是國際上要變得不可或缺的部分，這個是有政治上的要求。因此用 Public code 的概念再證明社會價值，這兩個概念加起來，這個題目是有機會做的。

華碩會做這個是意外，我們做 AI，AI 是要落地，但是就碰到很多 HIS 的問題，先找幾個醫院示範要來落地，所以要找台北慈濟醫院做，也就是花了九個月，先做 CPOE，我當初其實低估這個問題的難度，我當初的想法很簡單，要換整個系統是難的，但是如果 Model 去換是有機會的，我們可以一個個 Model 放進去，然後跟現有的 database 是共存，可以共存的原因是病人看病並不會一個時間很多個出現，但是 timelimit 是 5 分鐘或者是 15 分鐘，兩個其實是做得到，而且並不會太大，因此在這個過程中，我就是可以 Model 跟 Model 進去，醫院某一些科、部先用原來的互通，我原本想的是這樣的方式。

如果一個醫院成功，我再搭配其他的醫院，就一個科、部慢慢這樣子做，然後 IPD，也就是慢慢這樣推，我最後可以推出一個完整的系統。現在碰到兩個問題，第一個問題是醫院的 IT，其實一方面很老舊，一方面其實說不清楚他們有多少的 spec，幾十年來放在裡面的 rule、計價跟管理，都在 code 裡面，所以問他是不是可以開 spec，其實大部分的醫院都沒有辦法告訴你，就要花時間去 reverse，這個就非常耗費人力，醫院也不可能花大量的人力、物力來做這件事。

第二個，我本來想說這樣子也還好就逐步往前走，但是現在又碰到一個問題，就是張董事長所講的，工程師說要做這個 HIS 系統，就遙遙無期，我去年有大量優秀的工程師，就被 Google 帶走，所以我沒有辦法擴展我的人力、物力，因此在這樣的狀況之下，實際上就變成不能運作。

我現在要提一個 HOW 的問題，我在年初有找一個郭校長，我就談 USB 好了，你想像在 USB 以前的時候，你有各式各樣的介面，這時 USB 有一個 NPO，當然有人會去 host，功能包含有充電，但仍有各式各樣的要求，在一個介面上發生，下面必須要有 working group，也就是 SSD 準備怎麼做，這個東西不可能是 USB 的人講，他們這些人會去訂，所以我當初跟郭校長談說是不是有機會組 NPO，就是一個 working group，找臺灣的有志之士來組，我們可以共同確認一個基礎建設，這個給大家使用。

華碩可以解決共通的問題，但是所有的每一個 group，不要大家覺得我的門診系統要怎麼做比較好，健檢系統要怎麼做比較好，不是我來說，因為我沒有辦法，我也沒有這麼多的人力、物力，必須要有 working group，必須要找最頂尖的，像振興的心臟科很厲害，也不只是他，他的 working group 訂好以後，這個東西大家就可以 implement，當初我們本來想說成立基金會來做這件事，結果大家都興趣缺缺，我們找中國醫藥大學他們覺得這個太天真、這個專案太大了，大家也沒有把公益性質的 know how 放出來，其實在國外有很多這種成功的例子，雖然有廠商在領導，但是那個 forum 其實是給每一個人，每個人貢獻最好的 domain know how 訂下來之後，接下來就是 impletation，沒有那一些驗收的問題，其實不籌沒有人做，那就是專案的問題，也就是一個個專案包出去，那就可以做，做好以後就跟現在的 USB 一樣，就自動連了。

我們當初想要推，但是力量不夠，這個是一個參考的模式，但是怎麼樣凝聚大家的意願，因為我覺得並不是一個公司可以達成的，這必須是合作的方式，任何一家想要做，投再多的人力、物力都沒有用，這個是我過去兩、三年的經驗。

但美國好像也沒有完全互通？

沒有，美國直接走商業模式。您剛剛有特別提到診所，診所是完全沒有能力，所以如果要試辦，說不定從小醫院、診所試辦，這個是很好的方法，像美國可以用 Industry，但是我覺得臺灣一定要有這樣的力量來講幾句話，這個聯盟才會成，尤其是醫療，如果衛福部、數位部沒有站出來說這個是不是我們要做的事，醫院也出不來，這個也給您一點看法，請唐院長講一點想法。

剛剛吐了很多的口水，陽明交大合併之後就要變成新的醫院，就會有新的想法，台北榮總到宜蘭當院長的時候，還系統都是非常辛苦的事，因為我們還不夠大，我很幸運的是 digital 處理，我自己那時寫了一個科技部的計畫，我後來發現要做 digital twin，那個是很舊的模式，以前的 data 都是基礎建設的 data，我們後來想說是不管 Google cloud，我們為何要自己去弄？我們現在想說從一開始就用這個系統，然後這個系統所產生的 data，有點像 common data，才有一個可能，我們最大的好處是沒有舊的資料，不然像剛剛薛董事長講的，一方面講說新的資料還要餵回給舊的系統，而且舊的系統就像剛剛所說的，像我剛剛最後離開醫院的時候，也就是捨不得換，我們覺得這個醫院應該是有機會從新的開始，讓我自己覺得不單是數位流程的部分。

剛剛講到找最好的一群人來，像振興的心臟科，醫生的思維也要改變一下，在過去健保的制度之下，有一點是 shadow，你不需要用老經驗，不行的話也可以弄上去，確診也可以弄上去，但是事實上醫學應該是醫生把這整個想法變成你的想法，這個想法跟你的資訊系統有非常大的關係，因為在過去資訊系統，我們設計是如何去取得更多的健保給付，因此包含 ICT，其實講真正的目的並不是為了醫療，花了一些 key word，因此我覺得一開始的動機，做了這麼久應該要改變，像臺灣過去這樣子，我們覺得做得很好，但是醫生沒有很好的獨立思考能力，像整個制度都有關係，因此找一些年輕的醫生，我們現在是說精準醫療，但是怎麼可能一套東西給所有的人，如果考慮到其他的部分，醫生一定是要有好的 IT 系統蒐集起來的話，不然是沒有辦法的。

Epic 比較像舊的系統，比較像舊的 windows，2 萬多張的問卷去填，創造一個系統出來，這一種做法的話，要花很長的時間，然後要很大的人力、物力，如果要走那樣的一條路是不太可能，也就是複製的話，那個是沒有辦法的，比較偏向雲的想法，Microsoft service，所以為何需要一個部來推，把這個骨架弄好以後就自己長肉了，這個是完全沒有關係的。

這個是累積過去十幾年的功夫做到的，也是用在所謂的舊架構，只是舊架構比我們新，所以我們應該要跳到那邊。

把一些 API 開出來，所以 API 導入都要 100 個 million 以上。

現在碰到這一些人才在流失，真的會看不到未來，今天需要國家給這一些年輕人有希望，而且做成是一個偉大的事情，這樣的人才可以留得住，不只是錢的問題，

剛剛有提到 NPO 的問題，也就是社會企業的角度，不是以企業的角度來思考，第二個是股東像國發基金，這個定位變成連結的企業，讓有興趣的人，大家都來參與。

這個社會企業是需要衛福部或者是科技部有每年的預算來支持；第二，整個產業要大家來分工，也就是社會企業來分工，因為是一個企業，所以那一些人才的問題，也會因為未來有這個不大不小的市場，還有國際化的機會，像我剛剛聽到，我們定位未來希望可以做到世界最 lead，也就是比美國還領先的系統在當中，如果從這個角度來思考的話，我們是不是討論一下，然後再把我們的想法具體提出來。

我們先回去討論一個架構。

資金多少、政府要考慮怎麼樣，還有部立醫院如何允諾市場或者是健保當中的優惠模式，看怎麼樣比較具體，也就是看如何一步步往上，這個計畫看是 5 年或者是 10 年的里程碑，看怎麼樣。

剛剛部長講得很重要，也就是從第一天要開始想到跟國際接觸，因為一來小英推新南向已經幾年了，其實很多人都跟我講喊口號的成分大，我對這一點非常清楚。

另外，最近因為中東歐的投資，像鴻仁也是在台杉的董事會，負責的人也是好朋友，他們現在也在找題目，所以其實假設把這一件事連結，國家推起來還有從事做這一件事的人那一種感覺會不一樣，會覺得他們願意投入，其實並不是賺很多錢也願意投入，因此剛剛部長講說從第一天就要跟國際結合。

除了北歐在找的，立陶宛也在找題目，這些很重要。

剛剛評論一下 Epic，如果第一天往國際化，我們的目標是要做到像剛剛郭大使所講的，我們是要超越 Epic 的 Android 的系統，我們希望是開放式的，可以分享的，可以使用的。

我簡單講一下東南亞，東南亞會進入未來二、三十年大量蓋醫院，很像過去大陸二十年，很像從長庚 1970 年代到全民健保的二十年，因為經濟起來，醫師人口比跟病床人口比低到不行，他們只有最頂級會用 Epic，那一些醫院需要臺灣的系統，我們的 vision 在竹銘醫院有，但是再推出來會太慢，等於是陽明交大有一個專案在進行，但是要五年之後才看得到系統的樣子，今天政府如果先出來，我們就多了這五年的時間，因此等到五年之後，我們有一個 digital native 出來，所以我說這個時間點才拜託施學長帶我們來，今天才會作這麼重要的拜會。

完全同意，剛剛講的國際化、原生等等，我想大家都理解它的重要性。

我只分享一個，我們之前做 1922 疫苗平台時，大家的緊急的感覺是很強的，不管是不是願意打什麼品牌疫苗，就是要儘快打到疫苗，當時我們就發現診所願意或者是小醫院，也很願意投入心力來對接，如果不是這樣的話，用原本分配的那一個方法，像當時還有殘劑的問題，到最後都覺得不會再有診所的空間了。但當大家有同樣的急迫感，也就是在最快的時間做到 75％的人打到一劑的疫苗，有很強烈的使命感，因此沒日沒夜去使用，那個 overhead 比較小。

日後無論是要去中東歐或者是新南向的情況，也就是小診所是會比較像的，跟大醫院比較不像。我覺得如果大家要吸引年輕人來做這一套，並不只是向下相容的做法，其實還要有一個 vision，像剛剛講 affordable healthcare。

我們回去再做功課，謝謝部長。

謝謝。