不知道政委有沒有看一下。

6月份有一個論壇？

不知道現在是不是開辦得起來，但是很早就跟您booking，所以一定要來見您，到目前為止，我稍微聊一下，本來會有什麼樣的構想，我們其實是做人力資源的集團，還有跟很多不同的產業有關係、連結，我們看到在臺灣其實有很多大公司其實一直都說想要做創新的東西，他們常常說要做創新的，但其實臺灣的創新人才非常地少。

非常快速就被找走了，供不應求。

當然現在整個AI的運用，我覺得滿多的人，大概都有聽到一些，那也都是知道一點，可是實際上在各個產業怎麼運用，然後價值是什麼，大家都一知半解，我知道在中國、日本有很多的企業，他們其實甚至都是鼓勵，他們有資金提供內部創業，但是臺灣這一種還很少，因為我們很多管理人才沒有這個mindset。

我們現在企業很辛苦的地方是做到總經理跟副總的人，他們在他們的領域一做就是10、20、30幾年，要談其他的產業在做什麼，或者是跨一些新領域的結合，要怎麼做，其實不知道，但是臺灣的企業很多是有錢的。

我同時也面試了滿多的，不管是IBM、微軟，這些大型外國軟體公司，他們很多回饋是，臺灣除了大型，像中型企業也很有錢，像有IT的預算可以花，但是根本不會用，像IT可以支持的功能，他們只用了10％，其他都還在用Excel，公司有錢，但是裡面人才跟不上，這裡面的gap滿大的。

我們聽到很多的回饋。

而且Excel也有分成「會用樞紐分析表的人」和不會用的人。

沒有錯，所以你很難想像有些公司做了，少說幾百億或者是幾千億的公司，還在用非常土法煉鋼的方式在管理這一些事，我們一直在想說可以做什麼事。

去年有聽您演講，覺得很棒，臺灣有很多這樣的人才，該有多好，所以我第一個就是覺得看有沒有這個機會可以邀您。

你們邀的這一些人，像井琪老師，我跟他同台演講已好幾次了，其實彼此會講什麼，守備範圍是什麼都很熟悉。

我們想要認識你。

我的時間有空，我們才會說是不是來談。

其實已經約好8位了，有7位都已經確認了，現在的疫情不知道，但是這個集會，不見得是千人以上，可能只會辦幾百人，有可能是初步目前的想法會邀請主管，可能是R＆D及IT主管，可以人事任用或者是掌握資源的主管，才會邀請，所以並不是一般的人。

這我理解。

但是你辦這樣的大型活動，也還是希望有一定的人數, 但不知道6月的時候，大家還會不會出門？

對，我們有可能是這樣子，但是如果先認識你，我想把現在聽到很多企業的困境，我們可以怎麼樣做一些事，因為像我可能是接觸過很多企業，但是社創中心是最近這一年才比較知道社創中心在做什麼，我也一直在想說政府的資源、民間的資源，有一些年輕人有想法，但是他的資金太少，而且可能沒有足夠的組織運作經驗，臺灣的一些孵化器也不見得做得很成功，我也在想說有沒有可能在大型的公司裡面，他們可以開始去跟他們談說是不是要考慮在公司裡面去培養新創的單位。

也就是內部創業，英文叫做「intrapreneurship」。

我也在想說6月會不會停辦。我想問一下政委，口罩這一件事為何在這麼短的時間做出來？

我想這裡面大概最重要的是全民健保的制度，我們是一出生就納保，並不是像身分證14歲以上才比較有人有，又是IC卡，所以變成電腦可以很容易過卡，不管1.0在藥師上或者是2.0在線上，如果沒有基礎建設，也變不出什麼花樣來，這個是各國學習時候的第一個困難，有人冒用身分證字號或者是保險號碼送到他家去了，這個人不知道怎麼辦。

OK。

但是因為健保卡是從出生就有，口罩是外科口罩，所以是廣義的醫療器材，藥師來發送也好，或者是健保署開始賣口罩也好，也在健保卡本來的使用範圍裡面，如果當然用來好比賣汽油就不太好了，這個是超過健保卡本來的目的，但是酒精、口罩、額溫槍的方式來處理，所以社會的接受度也高，並不是資訊人員可以居功的，而是大家都很相信的全民健保制度上。

因為我們已經有一個基礎，然後有data在那裡，所以當我們的APP有了之後，連結是可以很快連結好。你的APP什麼時候可以出來？

1.0或者是2.0？

2.0。

2.0的APP並不是我寫的，而是修改一個現有的APP，也就是健保快易通。

那1.0是多久的時間？

1.1.0是一些資料的串接，把存量的資料放在網站上，民間的朋友們去寫這個地圖，我是寫一個索引的網站，把民間的這100多個做成列表讓大家看，但是我自己並沒有去寫地圖。

其實就連第一個做超商地圖的朋友，應我們邀請來做藥局版的地圖，他也是說因為他在台南主持「好想工作室」，就是讓人「好的想法的工作室」，口罩地圖在藥局版1.0的時候，也是在地很多台南開發者寫的，其實到2.0的時候，他自己也沒有寫程式，是有一點像架構師的角色，因為他寫過超商版，他來告訴大家架構應該怎麼樣做。

就是工程師的角色，把之前的超商地圖放進去。

我在2.0時，我的角色也一樣，健保快易通在一邊、關貿的角色在另外一邊，很像兩個柱子，要架成一個拱橋。

在試營運期間，我的角色最多也只不過是中間的拱心石，等於最後一塊石頭是我放的。

我大概懂，但是光這個架構也是要能夠把它在很短的時間之內弄出來，才可以把架構弄出來的。

是整個團隊的貢獻。雖然媒體在報導的時候，都只會放幾個人的名字。

但是這樣的關係，所以速度非常快。

非常快，兩天的開發，一天就上線了。

一般民間很多不可能這麼快。

我有在網路上看到很多工程人員說這樣以後會很慘，專案經理會說開發的速度要加快，怎麼可以比公務機關還要慢。

（笑）我如果是一般的聽眾，我可能會想要問你的是，我如果是中小企業，我可能是幾億、做製造的。

中型企業，並不是小企業？

我是一個中型做幾十億的公司，我想要轉型，想要更聰明，像讓我的製造更聰明，我的人員在用的東西，或者是資料可以更聰明，到底我可以尋求政府的資源，我可以怎麼尋求？

我們通常希望他們來出題，就是找出比較冗，也就是結構很簡單、很繁瑣，以至於年輕人不願意來當學徒的工作，像在品管上看顏色、縫線有沒有偏掉，其實任何人來做只有正確率跟速度的差別。

其實是用機器視覺來做就做得到。

但是要如何調校這樣的視覺，老師傅會帶人類的學徒，也不一定這麼會帶了，因為文化差異有一點大，但是至少是人類。但是現在你告訴他說要調參數，老師父不一定知道，也就是變成機器學習才可以理解的東西，所以這個時候我覺得可能需要一個類似像神奇寶貝訓練師的人來訪問老師傅，來觀察老師傅職務的流程，但是在企業內部有這樣的人，通常有這樣的專業是體驗設計專業，就可以幫助老師傅來告訴像AI學校的學生，解題就不是解練習題，而是解這個老師傅出的題目，只解決到3％的量率，對他也是幾百萬，也是有賺。

也就是要有服務設計或者是體驗設計的人。當你提出一個request，我知道有社創中心，像這一些人可以跟行政院、經濟部的哪一些？那個管道可以怎麼樣是最適合的？

我剛剛講的像臺灣人工智慧學校，就進入他的機制，現在最紅的是醫療的部分，因為現在節氣，節氣過了之後，製造業也是大宗。

醫療真的也很多。

醫療的部分，就麻煩看人工智慧簡章的這一件事。我覺得大家也可以都看一下總統盃黑客松的團隊，因為每一年都會頒布卓越團隊獎，也就是公私部門的互相合作，裡面有一些很經典，像台水把兩個月偵測到的漏水來偵測到，我們就有十個這麼好的例子，我會建議比較細來看怎麼做，因為大部分的人都注意到做了什麼，因為每個人都是福國利民的好事，有一點像捧他們，重點是中間試了多少失敗的模式，到最後才找出正確的模式，這個經驗比他們做出的結果還要重要，對於一個中型企業的主管來講，第一個少走一些冤枉路，第二個是知道這個過程中如果缺哪一些人才就不會成功，所以一開始就要組隊才可以打怪，我也會建議請這一些卓越團隊，如果前5強是10個團隊，如果前20強，我們已經有40個團隊來當講師，他找前5強或是20強裡面，解的題目跟他的產業最接近、關聯度、最高的，是不是願意來我們企業演講，甚至來做輔導。

這個是第二個路徑。所以您建議人工智慧學校，跟邀請總統盃黑客松團隊，如果是給中小型企業來講，這個是最快速幫助到他們的。

如果真的是一些大型企業？

裡面有內部研發的，反而是研發部門如何跟社會溝通？

我聽到很多，其實是東做一點、西做一點，其實我們真的對於怎麼做創新的方式、方法是不太知道的，因為你看臺灣的品牌來講，我覺得比較細一點，也就是最早期的HTC，像Gogoro。

Gogoro是很好的例子。

但是除了這一些，臺灣講不出太多，像我們是做品牌有限，其實我們有很多的客戶是幾千億規模的公司，但是一直說要做創新團隊，做一做可能一年就又解散，因為不知道一個創新的東西可以怎麼做，就是一個創新的產品，我講可能比較簡單的例子，因為最近可能比較夯的都是從談智慧家庭、智慧城市，每一個都是從產品來做一小部分，但是當公司說要從創新的市場切入時，其實就不太知道要做新產品、新市場的這個東西可以怎麼做。

我覺得這個是跟他在價值鏈的位置有關，我看報紙，看到沛星科技，如果跟我在本來做的事情比較遠，你剛剛說講出太多好故事跟講不出太多好故事是沒有差別的，假設有200隻獨角獸，對他來說是沒有好處，我們這邊不要有獨角獸也是好處，因為要讓大家知道臺灣的獨角獸在成長的過程中不破壞環境、不破壞社會，跟矽谷不一樣，我們是同時照顧三重底限，一面也解決能源問題、環境問題等等，所以Gogoro有這個好處，也就是在解釋為何臺灣孵獨角獸是有其特色，而不是一直追求經濟成長，但是導致勞資糾紛，這個是我們的立場。

但是對於我們的製造業、大型企業來講，本來就已經很認同三重底限這一套，在臺灣用綠能、太陽能的……

像台積電也是盡可能……

他們的資源都很不浪費了，所以不需要跟他們傳教，像他們的綠能跟社會價值非常重要，他們的價值非常高、也常常做好事，所以拿這一些獨角獸來刺激他們，他們的邊際效用是非常低的，你用他們來刺激價值，因此內化了，所以反而會建議他的研發，像台積電的內部有非常多循環能資源的能力，但是就給內部使用，比較沒有貢獻出來，因為這個並不是想要spin off的事業體，他的本業賺成這樣，為何要來做這個？為何要看成是培養人才的角度，這一個部分至少願意在研討會上，或者是在國際會議上多分享，因為這一個部分對他，別人幫他找一些更省錢的方法做，只有好處、沒有壞處，所以核心競爭力不在這裡，他的競爭對手學到這一套，對他的影響也不大。

也許中小企業是最需要幫助的，他們的人可能不是有這麼多相關的AI人才，因為確實現在的IT人才、AI人才的缺口很大，您會給他們什麼建議？像裡面已經有的人，他們當然可以說做一些訓練，像每一個公司是有去一些平台上上課，但是我不知道那個效果？

我不覺得訓練有什麼用處，我是覺得是有個問題，然後要解它，我覺得要訓練的是一件事，就是發現問題的能力，不要覺得不合理的當磨練等等，像剛剛講的有一個服務設計或者是體驗設計的訓練，就是不要不合理當訓練，分這四個Excel表手動填數字，沒有錯，然後才會出帳，這個是很年輕的時候在公司工作，都會被前輩說這個是傳統，大家都會覺得這個是什麼產生，要用google spash（音譯）拉一拉就好了。

但是針對3、40歲的？

還是可以，這個就是叫做「reverse mentorship」，所謂的「反向師徒制」，你請一個很資淺的員工，然後教資深的員工，但是要解決這一些問題，是由4、50歲的朋友給的，也就是拜師給一個科員，由年輕的科員來當科長、處長的老師，但是新進的人並不是很瞭解企業本身的邏輯，他瞭解的是科技的趨勢，並不是瞭解企業如何運作，所以事實上他還是見習生，只是把他當作老師、顧問可以發揮的感覺。

所以我們是要找問題、解決問題，這個是最根本的點來展開，然後訓練的並不是管顧的這一些朋友，而是企業自己內部的年輕朋友來當他的訓練師。

這個是我第一次聽到，這個真的非常有趣。所以其實很多企業花滿多的錢在訓練，但是實際上有些人上課，但是實際上那個效果並不知道。

公務員也有終身學習，大家都會背基本環保原則，因為都要看4小時的影片，但是如果手上沒有一個關於環保的問題要解決，那看過就忘了。

我大概差不多可以了，我想再問的是，也許我們真的就延期了。

對，聽起來是延期。

最後想問的是，如果後續有機會、你也有時間，我們再重新說這個，您會想要談什麼？

剛剛談的這一些都可以談。

其實最後一次聽到的是數位外交、暖實力，也就是以黑客松的案例，但是我覺得您剛剛提的一些東西。

像反向師徒制。

如果可以推公部門創新。

每個企業的HR都可以這樣講，說公部門都可以做得到，為何我們做不到。

很謝謝您，我後續還會再跟筱婷聯繫。也很謝謝您，我真的受益良多。可以跟政委拍照嗎？

可以的。