最早四十多年前的時候，李國鼎先生成立的時候，原來也是要推動等於全國性的數位化。

對，其實當初也是Digital Transformation Enabler，只是不用這幾個字而已。

一開始是電子化、數位化。

到現在的數位創新，數位轉型。

沒錯，我自己在1983年進資策會，我中間出去兩年又回來，我一共待十年，但是我離開二十多年了，我對那邊的狀況不完全瞭解，我有稍微打探一些，但是不方便講。

我們最近三年半都有密切合作。這兩位是資策會的顧問，在我們辦公室協助。

我的理解是現在有六個所，還有一些相關的單位。

以數位轉型為主，當然也有資安等等。

六個所裡面，有四個是技術所，一個是教育、一個是產業情報，但是因為大部分現在百分之七十至百分之七十五來自於政府，尤其是科專，即經濟部技術處的錢，就會被管得非常細，有很多的審查，我記得最早以前做計畫的時候，提個計畫上去，概念對了就OK了，現在就要提非常的細，然後期初、期中、期末一大堆的paper work，雖然是三年、四年的計畫，但是每年有不同的審查，所以大家為了要meet這些KPI，跟工研院一樣，就必須要非常地保守，因為你額外多出一些東西是不算的，你掉的一些東西是要被處罰的，所以像這種管理的方式，這種方式是非常大的問題。

還有一個基本的問題是，最早年的時候，我們有所謂的國防役，後來叫做國防替代役。

對，公共行政替代役。

有很多好的學校學生會被選，我其實是資策會第一屆的國防役，後來這個制度慢慢隨著社會變化就改了。

這位是我們辦公室的最後一批替代役。

當時也是四年？

我是一年。

我的時候是六年。在工研院也好、資策會也好，必須要做六年，這六年就算你從學校出來練功，然後到企業界去，大概差不多，這樣的銜接越來越少，所以很多學生就選擇直接到大企業去或者創業，比較少進入這些機構，所以人力資源也會變得相對比較少，坦白來講待遇最好的是台積電、聯發科。

當然，三倍的薪水起跳。

可是不管做數位化或者是軟體，人才最重要的。而且坦白來說，學校不能沒有人才，但是某種程度上來講，是有一點篩選的作用，當然制度上要有更特殊的，就像政委所說的，就是要有一些很特殊的案例，現在越來越談跨界、跨領域，所以要學心理、法律，每個人各式各樣的能力。

但是這些組織當然這三、四年來，從前面換掉大部分的那種高階主管，像那些主管好像都不是，我沒有同意，差不多前後一、兩年進去，因為我在企業界、工研院，他們的範圍跟工作方法確實比較沒有進一步的。我覺得那個做法是對的，但是現在的問題是，資策會的定位第一個應該是政府做數位化的工作，推動連接各行各業，包含服務業、農業的數位化工作。

我聽兩位執行長，都是著重在後面。

甚至於剛剛電話裡講的，我們是要去推動數位產業。

是什麼「數位產業」？

其實那個時候還叫「資訊軟體產業」，其實臺灣沒有做起來。

瞭解。

看了非常多的原因，沒有改、也不會出現奇蹟，這些事情混雜在一起，就變成資策會的定位模糊不清楚，我也聽一些人講說應該要在電話裡講到其實科技部裡面講的並不是科技部的組織，學校也有很多產學合作，也有做AI、大數據，這些東西也是跟數位轉型有很大的關係，這些力量的整合，將來可能在數位發展部底下，這些都會整合在一起，一部分的力量來自於學校，一部分的力量來自於科研單位、一部分是來自於產業，現在這三個sector滿小、不多，其實是innerface比較小，聽說資策會最近幫日月光做那個案子。

我知道，他們最近 40周年 ，要出版 一本數位轉型的案例 ，就把各行各業都挑了一下。

客戶很滿意。其實我們做軟體是這樣子，不是軟體技術高明、不高明的問題，而是能不能弄，客戶滿足就代表成功。

像1922，最傳統的call center，但是起了非常大的作用。

這個是相當大的問題，像廣義的數位化裡面或者是軟體裡面，我有講到像如果把軟體分成大軟體跟小軟體，你知道我的意思？

知道你的意思。

大的是很大的系統，這裡面包含management、discipline，那個是非常重要的，小軟體就是靠創新，但是臺灣現在整個來講，大的沒有做好，最早的時候我們可以講說那時把銀行連在一起，那個時候還沒有行動支付，那個是四十年前，我們可以跨行轉帳、領款，像這個已經好幾十年沒有再看到這種規模了，這個是電子化政府服務的一種，但是也是需要專業的知識，我們確實靠了一批曾經在國外IBM或者是其他的地方做過大專案的人回來，把他們在那邊做大型複雜的專案經驗帶回來，然後帶給年輕人做，像四十多歲以下出國的越來越少，因為國內的博士越來越容易了。

線上的資源太豐富了，我在臺灣也差不多。

大部分我工研院、資策會看，我看幾篇重要的paper，我弄一些臺灣的案例就可以做成我的KPI。

你的意思，是果子太低了，太容易摘了？

真正跟國際做的人是少之又少，非常積極參與的社群非常少，您可能是極少數裡面的，工研院、資策會都是如此。

就是標準制定的社群？

這個不可以完全怪他們，因為大家的資質，每個世代有好、壞的，但是台、清、交、成這些學校把原本可以到Berkeley這些學生留下來在國內唸書，他們在國內唸書、國內實習工作，所以他們的外語能力或者是使用外語的膽量、習慣，自然會減少。

但其實能力都不錯？

膽量也是，你如果是台大電機Princeton去唸書，你到IBM去，整個是三十年的英文環境，你讀英文可一點問題都沒有用。但我們現在三十幾歲、四十幾歲這個世代有一個很大的問題，這個不是他們的錯，而是環境的問題，現在數位轉型可以說是最沒有過界的。

對，任何人都可以幫世界上的任何人轉型。

而且學習。像國際的這種參與度降低了，事實上是很大的危機。

沒錯。

我們至少要有一些菁英，讓他們可以有機會到那些環境裡面一段時間，而且我上次有提到孟懷縈講的，我到史丹佛去，我只是為了要做技術處給我的車載通訊的科專計畫，所以我到那邊去以後，我只對那個事情有興趣。

這個形狀是很多的，也不只技術處。

所以我並不贊成我們應該要跟學校合作，但是如果可以跟Google、IBM合作，人家是認真的。

不過Google的研發中心有非常多人在這裡？

我是要講如何讓我們的人可以變成世界外語……

他到那邊去表現不好，人家就不用了，所以你是要實際在那邊作戰，我聽過一個韓國的案例，韓國在二十年前，他們跟法國做了交涉，派了一組一百個人到法國去四年的時間，學習如何做一個衛星，要有人做天線，有人要做外殼、實物、各式各樣的東西，後來韓國就自己做了，這個是我們最早半導體的案例，當時去了二十個人，有學採購、工廠管理、技術研發、品質管理，所以是一個team。

整廠輸入？

但是現在的科技專案可能在政府預算上的限制，我們派一個人到國外去待兩至三年的時間，要花的錢是在臺灣的三倍。

差不多。

所以我們並不建議這樣的事情，我們通常是去幾個禮拜、去半年。工研院曾經有一個鴻鵠計畫，從盈餘基金拿出一筆錢，一年只有幾千萬，派二十個至五十個人到國外去，但是跟這個教授做一年的時間再回來，但是這個實戰不如跟企業，所以這個HR的培訓，我覺得對於未來能不能落後於國際，尤其以英文為主的社會是很關鍵的。

不過我想問的是後面的配套，如果去Google總部，那大概短期內不會回來了？

有可能。

這個機率很大。

但是當年台大五十年前的學生都到美國去，後來都沒有回來了，他們五十多歲回來，我們才有台積電。

所以這個KPI就要抓二十年後？

一部分的人會回來服務，因為家庭或者是其他的原因，我們有活生生的例子，工研院有一個master，但是他非常優秀，派他去Berkeley跟教授做，就是剛剛我講的車載通訊，做完以後老師就留下來作博士班的學生，我們要把這個算進去。

我們選拔的，真的是你所說的頂尖的，就像您所說，舞臺很大。

但是一樣啊！做的結果也是為Google服務，並不是為臺灣服務，我們有整個產業思維，幾十年來都認為只有在臺灣土地做的東西，即便外國人來做都是屬於臺灣的，臺灣人如果在外國做的，都不屬於臺灣，這個是一個很大的障礙。

我們看國際的RD公司，我聽說大Samsung有十五萬的人，但是只有三分之一的人在行，IBM大量使用印度的市場，有兩萬人不是全部都做RMB，我們講到的是TRL 到第十個部分。

但是臺灣在政府政策上，就我所瞭解的這二十年、三十年來，我們很歡迎人家來，但是不鼓勵我們的企業到海外設計。

也是有一些鼓勵。

其實在賦稅、其他某些態度上，其實不適合，相對認為這是種流失。

瞭解，您講的是修辭，像Brain Drain，因此要發明人才循環「Talent Circulation」的講法。

Brain Circulation也是這十幾年來，大家慢慢瞭解到，也是因為剛剛科學園區長大到一定程度以後，因為可以資本化以後、可以上市以後、每個人可以得到報償比薪水多了很多倍，使得四、五十歲第一線的人才回來，我們才有台積電。

同意，所以這個是Circulation最好的例子。

這個是靠臺灣學校訓練出來的人，我們今天根本不會有台積電。

我們必須要去國外，真正實際不管是一年，甚至於二十年，那些人再回來，才會把那種國際性的一些東西帶回來，包括他個人直接接觸的能力，但是工研院跟資策會現在在這個部分受限於政府的預算，能夠做得非常少。

二十年後才可以兌現的KPI，這個對國際處來說，可能不容易編。

其實資策會的國際處在前前前任執行長以前，是負責去做土耳其、落後國家賺錢拉專案來做的。

像杜拜？

對，對，對。現在我們是配合外交政策南向，說今天跟柬埔寨，我們如果今天要跟菲律賓談合作，我們就幫他做一些數位落差的事情，但是這個都不是能解決我剛剛講的，我們的數位水平提升到國際第一流的水平，反而我們走向落後的國家。

現在是要開發，所以要盡一些責任，但是這個是不同的事情，這個我同意。

但是對國家競爭力來講，我們仍然不是最前段班，所以我們還是要往前，我們必須要大量投資在跟世界第一流的企業、世界第一流的學校直接合作，包括我們付他錢，不是要去賺他的錢。

我有聽懂。

我上次不曉得有沒有說過，我上次跟四位部長報告過，但是大家面面相覷，不知道怎麼做。

我們逐字稿會整理好。

其實在這個之前我們去跟孟博士談，他給了一個很好的……這個說起來很直接的。

我們是不是應該要對於馬上接任leader這些四十幾歲的人做一些加強的，像我們說一些土木工程上的灌漿，讓他講話。

醍醐灌頂就是了？

他認為應該要放棄這代，從二十歲開始，直接放棄。

放棄四十歲這代？

四十歲是三十五至五十五。那覺得那個效果比較好，他有他的看法。何美玥跟我講說當初在找資策會執行長的時候，他曾經銜命去請孟院士回來做工研院執行長，但是孟院士考慮了半天，他回絕了，我相信回絕的原因可能有兩種，一種是他還年輕，還想做一些研究，其實他做過企業。

我知道，您上次有提到，我有看。

另外，他覺得他一個人沒有辦法，這個是很可惜的事情，我們真的還是需要一些五十多歲，甚至六十歲在國外見過大市面的人，不要多，三個、五個、十個、二十個回來臺灣幫忙。但是我們這些幾乎都沒有在進行，因為我們的position是從底下一路升上來，我這代運氣比較好，今年六十四歲，臺灣的經濟剛剛還沒有發展，所以有很多的選擇，但是我們這代，我們有一個影子是我們四十歲的時候，占據了小我們十歲的人，我們五十歲的時候，我們還是占據了小我們十歲的人，我們六十歲的人，像出國、簡報及接觸國際都是我，結果我們下面十歲、二十歲……就沒有機會，這個完全不是他們的錯，但是國家數位能力的發展是要永續的。

理解你的意思。

二十歲、三十歲、四十歲、五十歲及六十歲，我們要有適當的背景。我曾經跟卓執行長沒有見過面，但是我們是臉友。

卓執行長有一套很完整的改變理論。

有機會想要聽聽，我跟他有很多小爭執，但是還是有風度，我的意思是其實五十歲、六十歲的人，在一些策略或者是其他領域裡面，仍然還是有少部分的價值，大部分的人是停滯了，到了四十歲以後不進步，他認為是要全面做，可是我覺得這個是需要profolio。

講到軟體，就是我們常常講的使用者為中心的，可是我們太中心user interface，我有一個過去工研院的同事，他後來到易利信歐洲區的RD center，是在北京，他原先就學設計的，我們講UDO，做設計是從concept開始。

雙菱形的，IDEO模型。

就是需求。

探索、定義、開發、遞送。但很多都從第二個開始。

很多並不是我們消費者要的。但是前段的探索是有一個理論基礎。

像民族誌、人類學方法。像之前清大服創所有些同學也和我們一起工作過。

我們當時就直接做Living Lab，就是決定要做什麼、已經決定要做什麼，我只是試試看，這些人的需要是什麼都沒有探索過，其實要更往前做。

應該先問大家在想什麼？

要有一套方法，這個是有方法的。

是，這是我們辦公室的專長。

這個是我們在軟體發展上數位化碰到的大問題，這樣子會讓我們花十元，結果得到三元的結果。

確實。

剛剛講的碎片化，這些是小問題，但是會破壞整體的結果。

2016年蔡總統選上以後，因為有跟我們說要改革工研院、資策會的想法，一開始是說要發行合併。

因為一個財團法人會被另外一個財團法人解散，但是法律並不禁止個別的團隊移動，所以我們就讓工研院的院長兼資策會的執行長，讓資策會的董事長也去做工研院的董事長，時間沒有完成一致。

但是最後得到的結果，是在跟政府申請案子的時候，大家在一個大計畫裡面，你做ACD，我做BEF，根本是一個混合體。

變成合訂本了？

何必多此一舉？如果沒有某個程度的整併，工研院是一個組，一個組是百人以內，資策會也是個所，差不多是一百人，即使我是子項計畫，我希望全部做，並不想花太多的時間在整合上。

這個就會牽涉到組織設計的問題。

如果數位發展部將來成立以後，這批人是最能夠使用的一批人，包括推動政府、推動民間的數位化。

當然。

這個工程要提前做。

我同意。

所謂名不正、言不順，我建議您大膽爭取資策會董事長的位置，比較能夠從政委的立場來推動這樣的事，但是工研院目前為止的行政院分工還沒有改變以前，還是屬於另外一個問題。

是，很明顯。

這個當然不是不可能改變的，或者當然另外成立所謂的數位發展研究院，或者是數位發展與運用研究院。

就是像文策院的做法。我覺得單一議題的，像資安的法人化是比較容易論述的，但是像數位轉型是碰到所有的方方面面，現在要專門做一個研究院？

組織的重新調整，因為同樣是做5G，做哪一個layer的事情，資策會跟工研院並沒有剛剛講的合作，只有我們，甚至於彼此並不參考，這個是很大的程度浪費，都做了事情，也花了時間，這個是很大的浪費。

所以我覺得剛剛講的組織是一個大問題，本來我剛出社會的時候，當時李國鼎先生在世、在位，身體比較虛弱了，我去的時候，資策會、工研院已經成立三至五年了，當時的想法是利用財團法人的概念，能夠有民間的彈性，然後來替政府做事，但是後來因為管理制度的關係越管越細，現在變成一種駱駝，駱駝跟馬交配，本來駱駝可以走長遠，馬可以奔跑，結果駱馬既不會奔跑也不會走長遠。

意思是只要有文官體系的管考制度，那麼文官體系的包袱都拿來了。

兩個弱點：人事制度不能做太大的改變、財務制度不能做太大的改變。全部都是非常非常精細，連一個便當八十元都不能改變。

然後又有民間工作上比較不穩定的特色，至少沒有永業制？

孫運璿先生成立工研院的時候並沒有想到，但是後來發生了一個正面的效果，因為工業有關，因為科學園區的產業起來了，軟體產業園區沒有起來，科學園區的產業起來以後，在過去的三十年當中，工研院變成變成……

抽蓄發電池。

而且工研院在HR的制度上並不禁止，沒有懲罰，甚至還可能因為有外面的經驗，你可以知道一些相對的promotion。

這在資策會比較不容易。

沒有地方可以去，因為軟體太弱了。

還是有像沛星？

那只能到外商去，像到微軟、Google。但是微軟跟Google做的東西，是不是將來就可以在臺灣的數位轉型上能夠做得到，這確實有一個很大的問題。

也未必沒有貢獻。

畢竟國家的size不同、做法不太相同，我有一段時間在研究荷蘭、研究瑞士，為什麼他們這麼小的國家，甚至於芬蘭，他們卻有很多創新？

對啊！

發現他們的企業並不是全在荷蘭、全在瑞士，瑞士的生物科技非常好、非常強，精密機械非常強，更不要講服務業，像金融、觀光及旅遊都是很強。

當然是到德國的基礎化學、德國的基礎金屬工業，他也leverage到法國、以色列比較浪漫的設計、服務。

就是剛剛講explore的部分，他們很擅長這個。

我上次不知道有沒有提到這個，我覺得適當的時候，在政治上可以強調臺灣隊的，但是實際的做法要強調國際隊，只有臺灣人才、臺灣的運用，工研院曾經做過的是想要做green campus，徐杰民院長大概七、八年前，那時說把所有綠能的研發成果用在我們的campus。

零廢棄、零碳排、全循環。

對。我當時就找他說為何在國際上我們不找一個green campus來做？我們的campus來當作標的物？我們花錢請他來，然後我們一起合作。

對，學到最好的。

可是到目前為止，我的瞭解是國內政府部門對類似這樣的想法還是比較排斥。

我們在社創，整天都在做這種題目。

但是不涉及到我們付很多錢給國外。

這個確實，比較是人過去、idea進來等等，但是並沒有說幾千萬付給國外，這比較難。

因為國內的企業會反對。坦白來講，我對新南向政策，別的外交或者是其他文化交流的部分，我沒有意見。

教育文化是必然的。

但是對於產業跟科技有意見，因為我們朝要求標準比較低的地方走，並不是像高標準競爭跟學習。

我有聽懂。

從最上層的concept，我們要慢慢讓他們理解到，不要認為現在是一個強國，我們是一個經濟小國、也是一個科技小國，我們仍然還是要繼續跟這些大國合作，至少政府部門跟預算可以做，民間企業可以用鼓勵的方式。

這次台積電坦白來講，我寫過一篇文章登在自由時報，登過兩篇文章，我是非常贊成，三年前台積電要把3奈米設在南科橋頭園區的時候，我就主張要把3奈米應該設在美國，因為未來的半導體一定是走向小量、多樣，不是都是DRAM、手機，不是這種大量運用的東西，而是相反的某種特殊醫療設備，像國防等，但是需要高精密度的，需要3奈米、4奈米，可是整套的製程、整個專案是要改變的，跟現在我們一次替Apple、AMD這些公司做是完全不一樣的……

就是消費電子？

所以對於台積電來講，他們去設也是它的一種挑戰，如果做成了……其實三星是遠遠落後在後面，三星跟Intel都是做標準產品起家的，如果他做到了少量、多樣及高精密度，就是打遍天下無敵手。

當然，很多人認為這個很像是臺灣的損失，我倒不認為如此，一方面我認為因為有了這個新挑戰，所以必須要重新克服很多技術的問題，要跟當地的人才、跟當地的學校合作，另外一方面是台積電在臺灣少設一個廠，就釋出五千個人在到臺灣去。那就整個提升起來了，是不是？

這個觀點我同意。

只要有這兩點就值得了。否則的話，我們就是用一流人才在一個公司裡面拿一流的pay，但是可是可能做二流的工作，這是有點可惜的，這個是我大約提到的事情。

剛剛提到使用者經驗，並不是只有B2C、G2C，還有B2B，未來走向工業4.0的產業鏈，要能夠無縫，像building、AI。

主要不是買產品送服務，而是買服務送產品。

工業4.0的目標是最佳批量是一件，我們現在最佳是一百萬件或者是一仟萬件，我們現在是要成本不會增加、時間不會延遲，我不知道有多少個別產業有在做整個total的解決方式，但是我們曾經在十幾年以前，我不知道有沒有聽過A、B、C、D、E、F、G的企劃，就是政府出錢，以一個企業為中心來共同數位化。

這個形狀我聽過很多，但是這個名詞我沒聽過。

中心最早的概念是A-team是腳踏車。

當然。

但是我們從logistic、information sharing、supply其實我們在十年前有做過，但是那個時候的技術跟現在的技術也有差異，所以B2B的部分也是有很大的空間，我不知道日月的案例是不是在做這個。

那個主要是製程？

是沒有動到整個supply chain，這個都是在數位發展裡面，不要只有考慮到B2C，就是B2B的部分，甚至於C2B的部分。我還是認為其實從我當年唸書時的數據，IT的大部分是用在B2B，並不是B2C，現在可能有點增加了。

現在比較是混合的，會讓C端去吸收，然後是B2B。

但是B2B還是一個…

絕對是。

但是臺灣在B2B做的比較少，或者是政府involve比較少，這個比較可惜，還有國際化。

理解。主要是您剛剛講的分工，但是方向上我覺得您跟卓執行長提出的沒有太大的價值上差別，想法是滿像的，他們轉型化的書，有空可以看一下。

學者跟企業家的差異，這個是彼得杜拉克講的，他說你有知識可以成為學者，你如果要成為一個entrepreneurship，你需要guts。

同意，不過卓執行長創業的UrMap我很早就在用了，他也有創業的精神。

我是說包括制度、組織，需要有guts。他還講到說如果要變成真正被人尊敬的企業家，你還要mind sharing，你願意跟別人share。

當然。

但是很少，施振榮先生可能有一點，但是其他人很少。

理解。

資策會要開刀，比工研院簡單一點，工研院稍微複雜，但是我覺得也不一定卓執行長一個人做得到，而是兩位副執行長，他小我三屆在交大，另外一位是政治界比較有經驗的，可以處理一些政治界上碰到的麻煩，這個當然是有需要，但是我覺得還是需要一些扮演黑臉的。

我理解你的意思。

因為執行長自己扮演黑臉。

士氣就上來了？

像皇帝扮演中間的角色，所以應該是要找黑臉來做這樣的事，才能推動。

這我理解。

有機會可以多跟他交流。

對，他們的書月底要出了，我今天才在看稿子。我覺得滿好的是，把每個不管是數位轉型的租車、土木、紡織、環保、茶葉的成功案例，當然每個成功案例有很多失敗的，但可以看到他們的方法論，這是他樂於分享才會做，以前比較少看這種分享。

像他也授課過，也是教這個。他們也有做一些startup，不過要做組織轉型一定也是要有，因為資策會比較複雜的是有民間董事，所以這中間是相當複雜，不過我講到的是李世光部長是官派，官派的意思是讓您去當資策會董事長，行政院長批了就算數，如果董事長加執行長，再加上黑臉的副執行長，然後再加上年輕的HR專案，像從您這裡領軍來跟世界大型的企業談，某種專業……

長期的合作。

五年這個組織就會改變了，人數不需要增加，甚至還可以減少。有種說法是會把某些功能獨立出去變成行政法人。

目前我還沒有聽過這個案子。

我也沒有覺得不好，只是行政法人有點像公務員。

進一步的公務員化了。

因為我有公務員的資格，可以執行公務員的事情，我可以跟公務員一樣，事情我可以不做，或者是把該做的做完了。

可以準時下班。

各有利弊。大概是這樣子，這這裡有幾本老書，這是二十年前在《今週刊》連載了十幾篇，這個很落伍了，你看看。我曾經在資策會二十五週年的時候，資策會應該是四十年了，我曾經寫過一篇文章，我的答案當然是資策會沒有改變，這篇曾經被他們當年列為兩大媒體對資策會最不友善的文章之一。

比較不留情面。

這篇文章都已經寫了快二十年了。

至少與民爭利的問題解決了，但是後續的組織轉型，確實我們要一起加油。

當然啦！我覺得他們這幾任的執行長，把老一輩的換掉是對的，現在是讓新一輩的接班起來銜接國際，這個是很大的……

我完全同意。

您有沒有其他的想法？

還有兩分鐘，接下來王可言老師要來，是談區塊鏈相關的。

這邊只有一個point，組改還是要看立法院怎麼想，我們這邊就是給要什麼，但是你剛剛提到不能組改，要往數位轉型，這個我完全同意。

卓執行長上次來這邊，討論整套防疫相關科技的國際化討論，全程有錄影，那個也可以討論一下。

錄影片。

您等於可以看到所有相關的所長，那次是討論很特定的題目，但是也可以看得出來切的角度，跟老師今天提到的沒有差太多。

容許我說一句不該說的話，我對於王可言他們……雖然在IBM做了很久，但是林子大了，什麼都有，他們很會說，他們在資策會有點問題，就是夫妻兩個人不避嫌，互相提攜。

第二個，區塊鏈當然是重要的事情，可是用在金融業，臺灣的金融業相當落後，當然有了全網銀以後，我們知道未來的發展是怎麼樣。

最近才聽到，中信的紓困案全程都用機器人審了，還行。

其實區塊鏈在金融業就我的瞭解，很好的運用是保險，像保險契約，保險契約會維持四十年。

跟稽核有關，需要分散式帳本的，就可以先上。

像外匯那些……

是，我完全同意，這個是學界共識。

謝謝老師。

謝謝。