沒有錄影，我們只公開錄音。

大家很好奇我們將來打算的運作，政委您的想法與運作會是什麼。有幾種可能性，各部會派來的人是一個窗口，也就是單純的窗口性而已，這個是一種可能；另外一種可能性是具有實質的某一個功能在部會裡面，把一些議題拿回去之後，他具有分派這方面的功能，我當然希望是後者，可是怕的是會是前者的情形。

我先跟螢幕前的觀眾朋友說明一下，因為會有這一個目前名字都還沒有訂，我們暫時把它叫做「各部會開放政府聯絡人」的這一個機制，其實是有一個政治脈絡在那邊的。

因為我們本來的國發會處理開放資料、處理連署及接下來處理預算透明化，這三個其實跟各個部會接頭是不同的人，相信處長、大家瞭解這一個狀況。除此之外，在院裡面進行主持專業（聽證或者是公聽），或者是紀錄專業（文播或者是速錄或者是新傳的直播），以及一開始轉譯的這一個專業（做懶人包、調用Open Data、資料分析工作），這三個在院各處的層級也是分散在不同的處，所以會變成國發會開發資料跟公共政策參與這兩個平台，公共政策參與又分成提案跟部會討論這兩個平台的這三項業務與院裡面的這三種人才，目前是屬於高度混搭的情況，在每一個個案的時候，都沒有辦法有效找到院裡面的資源支援之外，部會跟部會之間的聯絡人是不穩定的。

我們之前在「Join」的工作坊及開放資料諮詢小組的運作上，也發現開放資料資訊小組報告及協調的同仁，及每一次不管是「提點子」或者是「眾開講」來負責業管的同仁，其實重複率非常低，也就是我們在一次工作坊裡面或者是一次開放資料小組裡面達成的決議或者做出什麼具體的訓練，到下一次的時候，其實是另外一個人的情況，所以每一次好像都要從頭再來。

因為這樣的關係，我們在上一次「Join」工作坊的時候，綜合各部會實際聯絡人的意見大致有兩個：

第一，他們希望能夠對於次長或者是資訊長的層級進行一次工作坊的訓練，告訴他們開放政府裡面：（一）透明：拿Open Data做成大家能夠理解的論述；（二）參與：把大家的意見收進來；（三）課責：有充分紀錄及協調的東西，會不要白開。以上這三個必須是同時看待，並不是由三個不同的副首長或者是三個不同層級的業務單位來看待，這是當時各部會同仁們的具體建議。

第二，很多同仁們都說他們沒有辦法用全部的時間來管這一件事，他們只有1/10左右的時間來管這一件事，如果把這三件單獨的事情又綁成三倍事情，還要他一個人管的話，沒有任何一個部會的人有量能去同時處理這三件事的協調。因為這樣的關係，他們具體的建議是說盡可能有專職的朋友來負責開放政府的事。

但是我們本來想要做的方式，也就是針對這一些不同的業務去成立院級的小組，在現在的政治現實，也就是人事總處通盤統整及人事組改案完成前，我們沒辦法在院內再加任何的辦公室或小組，因此就會變成跨部會協調聯絡人的情況，來做成這樣子的一個PDIS各部會聯絡人的運作，所以他們都算在PDIS空間裡面的朋友，我們發的文會是「院臺數位字○○號」的情況。

會變成這樣是最近七十二小時才出現的政治現實，所以我也跟螢幕前觀眾朋友跟包含兩位道歉，我們沒有足夠的時間先問過大家的意見。因為我是今天出國，如果我出國前院長裁示稿不發下去的話，這件事就沒有辦法在這個月解決。

接下來想問大家的是，其實我們現在只有這一個框架，裡面要填的內容，是由我們下一個禮拜實際往各部會發文，請他們推薦次長或者資訊長跟聯絡人的時候，對他們的角色會具體界定，我們同事正在寫一個草案，這個草案會在Sandstorm開一個共筆，絕對會邀處長、國發會及任何stakeholder來參加，我們是大家一起把它寫到滿意的程度，我們文才會發出去，下個禮拜才會發。

我自己的初步想法是，如果要有協調功能的話，在公務員的職務鏈裡面，至少要是簡任官，而且簡任官還不夠，本來就應該要在內部跨機關，不管擔任專委或者是曾經當過協調者的朋友，而且對這一個東西有熱忱的人才能勝任的。但是我們如果一開始就說我們要簡任官，例如像簡任秘書。這樣的話，部長機要理論上也夠大，但是部長機要的一個問題是機要人員，機要人員是隨部長進退的，就會變成我們好不容易訓練他，而訓練也都有一些效果，等他的部長不在了、他也不在了，我們剛剛的那一些聯絡效果，除非不斷交接給同部會的朋友，不然這個事很難做。所以，與其說是簡任，我更想要找的是常任，如果現在是薦任的話，他就必須要獲得充分授權，等於他的考績應該是這一個次長來決定，本來不管是在做什麼工作，他應該就要交接給他的同事。他仍然是薦任官，並不因此而升等，但是變成是類似次長機要、常任文官附隨人員的這樣地位，只有這樣子的地位才能夠以全職的身份去進行協調的功能。

但是當然，我們並沒有要求他對第一步的資料發布及資料轉譯的素養、第二步會議主持素養，及第三步課責與記錄素養，以上三種能力集合在同一個人身上，這個是做不到的。可能不存在這樣的人，連我都沒有，我做資料、主持還行，但是我記錄不行，不然也不會請Wendy打字了。

我的意思是說，我們一方面在做這個的另外一部分，是我們在院內成立一個速記的人才庫，如果這個聯絡人不具有記錄的能力，他隨時可以用公道價一小時1,200元至2,400元去請記錄人才庫的人來幫忙。

同樣的道理，主持人才庫，乃至於資料轉譯的人才庫，未來都可以陸續建置，這樣就會變成每一個部會的聯絡人除了跟別的部會聯絡人跨部會進行一些合作之外，如果這兩個部會，好比跨部會案牽涉到兩個部會，而兩個部會碰巧缺乏某一種人才，至少在院處的角度或秘書處或人才資料庫可以去補上這個人才去具體進行工作，這個是目前的規劃，但是這完全不是final，這是我今天的想法，也想聽兩位的意見。

剛剛聽完構想之後，我大概有幾個想法跑進來。

所以我們未來在一個禮拜或者某一段時間之內，會把人的條件訂出來。

希望是七到十四天之內。

就是訂出一些條件。

對。

所以目前還沒有確認這一些人的條件，要經過我們這些人的討論之後。

然後訂出這個條件之後，會以院函的方式請各部會針對條件選擇他們的…

…我們會發一個院數位字的函。我們會先發院數位字的文，就是把院長那個裁示稿原封不動全部先送到各部會，但是接下來下一個文，院臺數位字第二號，就是說有這一個條件，請大家提報人員。

還有一件事，以前工作坊所反映出的問題，比如您剛剛聽到的次長或者資訊長，我們有要做這一方面的事嗎？

有。

我們要做次長或者是資訊長給他們作一些教育？

我想分成兩個層次來看：第一次其實就跟「vTaiwan」那一次的首長誓師大會，也就是在剛剛那一個會議室開的一樣，當然我們在第一次約集的時候，一定是次長或者是資訊長的層級就會來了。當然某些部會的資訊長是常次、某些部會資訊長是政次，某些是委員制，也沒有常次、政次這一件事，我想每一個部會的狀況是不一樣的。所以不同的部會，我們需要給他的支援與訓練也不同，所以我會希望分批，除了第一次開會宣示性，或者是該有的說明、懶人包等簡報資料給予外，我們可能要分批給當時國發會提出來「Join」要點裡，大的那幾個部會，分門別列把他們的聯絡人或次長或資訊長進行一次比較精細的討論跟教育。我具體會希望那一次的精細、討論與教育，我們叫做「次長工作坊」好了，就不是二十二個或者是二十三個部會，剛好是那有空的三個或者是五個部會，但是那一場就要全程錄影與逐字記錄，而且我們會發函其他別的次長或者是什麼，把它當作類似翻轉教室的方式，把他們自己內部的討論跟參訓之後，有任何問題或什麼之類的，在下一次的會議裡面進行討論，也就是翻轉教室的概念。

比較細節的未來運作，可能會做什麼樣的方式？PDIS是要解決什麼問題？是要解決溝通性的問題？以「提點子」來說的話，該聯絡人是處理各部會踢來踢去的問題，還是「Join」上面的問題都拿到這邊經過討論後，再放回國發會作後續的處理？

這個牽涉到下述單位的聯絡關係：資管處、開放政府聯絡人、PDIS，以及如果是 vTaiwan 的話，那還有法協。

我具體的想法是，有很多外界的朋友，有些因為我們之前有一些交情，所以他們會用具體建議的方式。但是如果本來沒有什麼交情的話，就會用「唐鳳不用負責嗎？」的方式來提供意見。但是其實我在當政務委員，我對政務委員能夠做的事情有非常明確瞭解，就是院長想做的事情，我協助院長去進行跨部會協調，我除了做這一件事之外，我並沒有任何授權，這個是政務委員唯一依法行政時能夠做的事。

當然這個跟我個人特質很合適，我是一個「安那其」，也就是絕對不會強迫別人做他不想做的事情，所以當我進來的時候，我說我是「公僕的公僕」的意思是，如果現在缺乏一個協調機制，資管處或者是法協中心具體說需要PDIS來進行幫忙協調平台，我們就會去承接這一個協調平台，但是資管處，或者是法協中心，或者是經濟部商業司，或者很多別的司處，如果他們覺得自己來處理反而效率比較高，而且不一定每一次都要到院級、每一次都讓政務會議都聽到，這樣子我們絕對不會主動干涉。

因此我要講的是，我們這邊涉入程度，完全是以那一個承辦部會覺得自己的量能不足，而且明確列示哪一些部分不足，我們拿那一些當作補位的題目，而這一些補位的題目，也是靠各部會借調來的朋友，好比像「菜價看板」的同仁是農委會借調來的、「電子發票」的同仁是財政部借調來的、「Join」跟「Data」相關的同仁是國發會借調來，最後做出來的這一些功勞當然是歸於各部會，我們就是一個窗口的概念，我們先試著把協調機制做出來，最後還是會回到每一個部會，並不是永遠在PDIS處理。

瞭解，我也非常認同。

不管資管處或者是未來協助任何一個部會，政委這邊我有一個建議：不是把常規的負載放在這裡，而是有一些所謂疑難雜症再送到這個地方來處理，這個對大家都比較好。

是的。

理解，將來就用這個方式來運作。

但是有一些制度面的東西，是不是在這邊討論？具體來講，我之前也跟政院徐發言人討論過一件事，那時候還沒有提「眾開講」法規六十天討論期。我們希望除了法規之外，不一定是法規，但是也希望能夠放到「眾開講」來做一些政策性討論的東西，有跟徐發言人報告過，目前都沒有各部會的東西放進來，發言人是說由新聞處選擇一些比較具有爭議性的問題可以請部會丟過來，我們也想說是不是應該要建立起一個制度，只是那一個制度還沒有建立，而且也不知道在什麼地方討論，因為那個牽涉到很多。

是不是像這樣的制度也可以在這邊討論？因為這邊組合起來的其實是各部會的聯絡人都在，我們也建議這樣的宣佈、討論也是滿好的。

這個是非常好的建議。新傳處的朋友們非常認真，但是我們在輿情蒐集上，當時之所以說六十天的法規預告都提出討論，原因是希望防患於未然，也就是在他還沒有變成輿情的時候，我們就先把資料進行揭露。議題我們在部會裡面會說是「發爐」，某時候突然「發爐」的時候，我們就可以說二十天之前我們把相關的資料都已經公開在這裡，大家請就實際的資料進行討論，而且我們已經有一個討論彙整區了，並且開在哪裡。

等到新傳接到輿情，其實常常是已經「發爐」時，就不是我們能夠結合第一階段資料專家、第二階段主持專家及第三階段記錄專家可以處理的事，這時是這三種專家要同時跑到第一線，在街上開始進行類似公民審服貿的動作，才有可能在「發爐」的階段上收回來，那個是非常非常花力氣的，而且我們目前在院處專家量能還不足的情況之下，我們沒有辦法對於已經發爐的議題去作這樣的收斂討論，這個也是必須講在前面。

但是我同意說如果新傳這邊能夠提一些，不是看報紙才知道，而是自己透過數據、輿情系統或者是另外的先期警報系統，像黨團區域立委會先反映說某些事在一個月或兩個月後可能會成為問題。

舉例來說，之前電子競技是三個黨團的立委同時聯合開公聽會，說如果行政院再不處理，兩個月之內這個問題會燒起來。像這一種不管是立法委員，或者是地方別的民意代表，或者是其他院的南部辦公室或北部辦公室的朋友們都有一些先期警告系統，他們在上媒體以前都會知道如果再過六十天不處理，這一件事會爆炸，這一件事如果我們能夠收到PDIS來的話，我們會希望各部會預做「眾開講」，但是如果等到上報的話，我們沒有量能來處理。

像討論的制度是不是也可以在這邊？比如我們可以規範就由新傳處去勾選議題的話，各部會就必須要送到「眾開講」去討論，假設這是一個制度建立起來是好的，我們要不要建立這一個制度？這個制度要如何運作？我們是不是也可以拿到PDIS這邊來討論？建立制度的這一件事。

就是「關於制度的制度」的這一件事。

對，當然可以討論，任何事情都可以討論。

我想他們目前以發言人跟輿情蒐集這兩個部分，不一定那麼有政治上的授權，即使PDIS和小組聯絡人們一致同意新傳出來的東西，我們應該交付公眾討論，但是其實從院長的角度來看，這一件事的討論節奏，跟現在府院協調會議的那一個討論節奏，可能不完全一樣。我指的是新傳處的節奏跟執政決策協調會議節奏的銜接。當然徐發言人都有copy到，可是他的設定跟新傳處自己主動蒐集輿情時不同：一個是由上而下給徐發言人的，一個是徐發言人自己覺得這個應該要討論的。

對於前面、上面的那一種，新傳處的指示是沒有太大的用處，通常都要在政務會議由院長勾選，然後院長直接指派負責的政務委員，並請該政務委員督導那個部會放上「眾開講」。當院長這樣講的時候，我們PDIS可以馬上承接，然後去做跨部會、跨機關的協調，但是如果由下而上，新傳處覺得應該討論的話，我們如果不先集中到政務委員或者院長看得到的這一個平台，就直接放上「眾開講」的話，這一個節奏上面，其實跟目前的政務議程設定節奏是有違背。

要開新傳處議題的話，例如我以今天我們開會當另外一個議題的話，我們開會的時候，討論的一些東西，對不起，我自己認為有些是屬於比較細節性的，比如開放資料諮詢委員要求在七天或五天前提供會議資料，這個有一點細節。

不管是七天或者是五天，其實我為什麼會在天數爭執，是因為政府運作的邏輯，今天這幾個發言的是不是就代表全部的人，這也是可以討論的事情。

可是政委這邊將來有PDIS平台存在的話…

…就可以加資訊長和聯絡人。

對！我的意思是說問的範圍比現在的範圍更大。

可是我的想法是，PDIS變成這一種像今天會議的前置作業，或者是變成幕僚單位。

對，開放政府相關會議的幕僚單位。

然後經過了政府部門，那時民間還沒有參與，是政府跨部門的參與，然後變成一個意見之後，再到今天這一個會議上，是不是可以這樣說？

是，可以這樣說。

應該這樣講，凡是跟剛才講的那三項，最基本的開放政府業務，也就是開放資料提請討論、公民參與、透明課責，不管是資管處或者任何新傳處之類的，只要想要詢問所有部會到底是否做得到這一種調查的性質，很適合提到PDIS來。因為第一個只有建議權，我們並不是投票，也不作決策，我們只是發出一個問卷，然後實際把結果給你，所以我們變成「幕僚的幕僚」，你們作為幕僚單位再提到這一個會議，並不會是有一個部會說怎麼樣、另外一個部會說怎麼樣，我們就展示出一張圖表，然後說這些部會各自這樣講，然後大家要怎麼樣，就變成講證據的決策。

我覺得這個很合適，剛才講的那一個功能我之所以保留的原因，是因為它是有決定權的，如果這裡沒有決定權，也就是所謂「幕僚的幕僚」，我覺得是非常適合在這邊做的。

瞭解，我想也沒有問題，大概方向滿清楚。我一直覺得我們在訪談，然後我是記者一直在問問題（笑）。

沒有，這整套東西坦白說到現在才不到七十二小時，是因為那一個小組沒辦法設立，所以我們臨時想了一個變通的方法，院會又是昨天，我們院會前一天一定要寫出一個東西來，所以我們就寫出了很抽象的版本，現在才開始把它具體化。

其實剛剛會議裡面提到機關業務分組我覺得有點少，現在這個聯絡人如果是在二級單位，例如內政部業務分組非常複雜，所以其實我覺得這個方式也是在搭一個架構，實際上要怎麼調整我覺得業務上是要深入那個業務才有意義，因為基本上內政部來開放資料，大部分都是資訊長，所以他們會管比較多自然人憑證或者是國土資訊的相關業務，我們講到行政相關，我們又隔了一層，而且他們其實對指導的權限有限。

我剛剛其實第一個問題是，這個人到底只是窗口，即使不管他的位階到了次長，或者警政署他可以自己決定。即使是簡任到了那個層次的話，要把他定位在哪一個層次？可能一來是一個窗口，可是到了簡任，他可以去請警政署或者什麼人，我們是不是也可以依個案的方式，今天要討論的是警政署，這一個簡任層級的人就知道警政署要找什麼適當的人來，而不會每一次都很多。

對，我完全同意，當我們教育訓練大部分完成之後，每一個個案本來就只會牽動那一個個案的聯絡人回來，這個是一定的，並不是每一次都複本給全部，但是事後的逐字稿會複本給給全部的這一些聯絡人，我們現在PDIS本身也是這樣在運作。

另外一個，就好像我們剛剛速記的那一個小組或者未來別的人才庫，每一個人都可以自己再建議任何人才進來，變成特定議題的聯絡人。之所以當時沒有要求複數人進來，是因為我們前面加了「專職」這兩個字，這個其實是非常強的要求，會要把他手上無關的工作交接掉了，所以跟各部會要超過一個人，我相信一定會反彈。但是在那一個業務所處理的時間，好比「提點子」是六十天或者是「眾開講」是六十天到九十天之類的，他在二至三個月內去進行一個工作小組，然後這一個工作小組也可以是跨部的，至少在他的部裡的協調性質、次長授權的簡任，至少他的三級機關也應該要調得到，至少在那一個工作小組裡面，他就再加人進來，但是那個僅限於那一案，但是那一案結束之後這個就解散，本來就應該要有這樣的權限。

這樣可以解決你剛剛提出來的問題。

不過有一點我不知道要不要提，沒關係我就講，專職這一件事在行政機關有很多不同解決的方式，當然您的解決跟我們的解決是一樣的，要有一個名單在這一個事情上，可是現在很多行政機關只有…

…一個人負責這一件事？

不是，他連一個人都不是，常常我們會去問他說我們要求的是要專職人員，他說對你們是專職，但是還可以做其他的事情。

所以我如果改成「全職」會不會更好？

恐怕會太強烈。

我以「資安」來講，我們也要求資安一定要各部會，尤其是二級單位部會一定要有專職人員，可是他沒有辦法完全做這一件事，他可能是管機房其他的工作，當然也做資安的這一件事，可是是不是純粹只做資安。

不過其實開放政府這一件事，他即使本來在管機房，他仍然可以說在執行開放政府的相關工作，因為這是有關聯的，但是如果他有無關業務，那個無關業務應該要交接掉。

我個人的經驗是看他的負載會有多大，我們會討論出一個條件，既然如果我們討論出來一定是簡任以上或者滿高職等的話，他會依照自己的條件，也有足夠跟長官或次長有溝通能力時，他自己會去調整，比如他覺得光是忙這邊就忙不過來了，他就會去反映是不是只做什麼事。

我們在這兩個中間是不是可以加一個平衡？比如「主要業務」或者「首要業務」？也就是在「專職」跟「全職」間？

可以。這個滿彈性的，因為有的人能力也滿高的。

所以他本來就可以做很多事？

對。

不過我也要講的是以目前「提點子」排隊累積的狀況，以目前如果未來法規六十天全部要丟上去，然後所有重大計畫案都要丟到「來監督」的那個情況，部會如果沒有一個幾乎是全職的人來管的話，其實他腦裡的圖像很容易散掉，一開始真的需要花他的很多時間。

我從結果論往前推，我們希望最後的結果，「提點子」或者是「眾開講」或者是「來監督」，希望最後能夠做到什麼樣，當然如果只是照現行的方式，也就是稍微回應一下這一種，而不是回到部會很深入針對議題去作討論的話，現在的情況就是這樣子。

對，可是現在已經有一點黑掉了，尤其是「眾開講」有一點黑掉了，我們做開放政府的目的，當然不是說形式上有一個人在這邊負責，可是「眾開講」每一次都還是黑掉，這個是不合理的。「提點子」現在是黑、白各半，但是做得好的那一個，每一次工作坊都反映說那是他加班、熬夜及週末犧牲跟家人相處的時間才能做到一定的程度，詳細情況處長也很瞭解。

所以我們要往好的方向，最後的結果是，我們希望「眾開講」、「提點子」、「來監督」是要達到一定的條件，回過頭去要求你要怎麼樣，然後我們又有配套措施。

你專職，但是不用有全部的能力，你沒有能力我們就幫你補起來，但是你的心思要花在上面。

對，對。透過這一些配套措施之後，這個人也許會說反映差不多一樣的事，還是花了很多時間，有額外的工作或犧牲假日什麼的，我們到時候再看看怎麼樣回到他的部會裡面去盤點。

對，就是更多的支援系統。

我想一開始次長級的工作坊，佈道內容裡面也會包含從國際的角度來看，這本來就是一件一開始一定是吃力不討好的事，也就是期待管理要做到。這個是循環，如果一開始一、兩案做得好，那個部會就會接到各種莫名其妙的案子，卻還是非得做到好不可，因為前面已經做到那麼好了的那個要求，所以你如果開始擺爛的，民眾對你不期不待、不受傷害，長期以往大家都往擺爛的方向走。

舉一個很具體的例子，就是We the People，它有一陣子是被叫做鬼城的，因為在上面的提案沒有辦法實質回應，而因此有人架了一個監督的網站說平均卡了幾百天，才會回覆一個議案，到那個時候已經黑到谷底了，他們才趕快來整頓，也建立了一個類似我們這樣子的東西，然後成功救回在一百二十天內能夠有具體回覆；我的意思是說我們現在並沒有黑到We the People當時那麼黑，所以我們現在救也不用花那麼多力氣，可是也要花一點力氣。

我們在推動這樣事情的時候，因為你剛剛有提到一件事，我們要不要訂所謂的KPI，但是不要想成一般政府機構的KPI，而是想出幾個點很快能夠看到成效的一些？

其實比較像檢核表，就是說有一些案子進來了，我們用這一種新的模式來跑，比如：他是否有真實跟提案人有接觸、這個接觸是否有跟他部會裡面內部既有政策討論的設定議程有勾連跟盤點，及是否有充分揭露相對應開放資料及轉譯的方式，讓提案人藉以充分瞭解。這一些雖然一部分是質性評估，可是如果用檢核表的方法去做，尤其是有其他的部會互評，其實是做得到的。

我沒有批評的意思，我的意思是說，可是有些—不是有些—我們對外還是要找一些處理這一件事的成效，例如我想的像今天開會的時候，政委問我們一個問題，Open Data有沒有比較…

…亮點？

對，亮點。

像之前的實價登錄。

對，類似像這樣。我們現在在推PDIS，是不是要先想一、兩個這樣的目標，當然一剛開始先蒐集一些案例，然後選出一、兩個案例，就讓這個可以完全成功。

這是非常好的原則，這也是為什麼當時Peggy在處理第一案把其他的生活時間都拿過來，我們當然也全力幫助她的原因。這是不希望第一個連署案做壞，這確實是這樣沒有錯。

首先我同意這一個提議，這個東西我們從12底開始第一次教育訓練，從1月開始量能進來，可能從2月初的連署案就可以用新方案來處理的時候，我們確實需要挑一些亮點的案子。可是那時我們現在手上案子都已經過六十天了，所以我們現在無法預想當時會有什麼題目可以做。但是我確實同意在接近目前爭議非常非常大的這些案子苗頭冒出來的時候，我們就要開始跟府院政策協調會那邊問說，有沒有什麼你們覺得快要爆炸，我們來拆一下的，這個確實需要做的，可是那個必須要等實際1、2月有量能的時候再來問。

我建議我們要先從那個方向。

至少「來監督」已知會有亮點，「來監督」就是預算「亞洲連結矽谷」這一些「5+2」的計畫，立委實際審過之後，我們就可以變出預算視覺化，以及實際對於逐筆預算的討論，這時候對於逐筆預算的討論一定要回到部會，所以部會的聯絡人一定有事做。這個很容易操作成亮點，柯文哲市長已經操作過一次了。

不過那是用科發基金的錢，跟一般的預算編列不太一樣。

其實我覺得那部份的錢沒有很多。

應該是這樣講，按照管考（GPMnet）的原則，我不確定「5+2」的「+2」，但是那個「5」全部都會進GPMnet。只要能進GPMnet，不管是拿科發基金或者是拿常規預算來簽，GPMnet裡面都會有紀錄，所以我們都可以放進來「來監督」。

GPMnet有連結到10％發包出去的標案嗎？

不但有標案、執行進度跟這一些都有，但是標案內容沒有，他的說明欄位會說這個已經委託某某進行什麼案。你拿那一個標案的系統不一定調得出。

你是說PCC？

PCC是一個，研究案是一個，都有可能，兩種都會出去，細節是只有他結案的內容會寫在月報跟季報裡，但是中間的過程不在GPMnet裡。

我們覺得不見得對得起來。

對，應該對不起來。

甚至現在其實有到GRP，都已經結案之後。

好像有些期中也會更新；不過這個是細節了，這不重要。

對，但是我覺得應該盡早，現在核定之後這一些東西可能就要。

我想具體的是，因為現在立委還在審，也許有一些預算被砍掉，所以我們現在不管發任何清單，那上面只能寫「草案」或者是「送立法委員審議版」。數位國家我已經要求他們這樣做了，也就是立委正在審的時候，但是不包含金額，因為金額可能被砍，但是至少名稱清單這個東西要出來，然後我們用這一個去串未來的研究案或者是發包案的名稱，這個我們可以先做；但是還是要等立法委員回來，我們才能真的把它上線變成「來監督」的一部分。

因為提案內容，因為其實項目跨越得非常非常多，所以會變成如果整包委託出去，全部都在雜項裡面，也不再人事費，所以如果是用現有的這一個…

你想要知道的…

對，你想要的欄位是什麼？

原來的提案計畫內容？

那個有啊！

對啊！那個有啊！

那個是GPMnet的一部分。來，這個是非常神秘的網站，我又要開那個神秘的網站了，（打開網站）這是很強大的網站。

這個網站已經公開了嗎？

已經公開兩年多了。潘處長當時非常訝異他的存在。

簡處長那時候要開，後來也沒有開。

簡處長不一定知道它的存在。

他有受訪過，說這個要公開。

這個一直都是公開的，只是他們不一定知道。

政委跟我說這個一直都公開。

這個是隨時、隨地都公開的一個網站，我直接接HDMI，比較穩。

這一個網站非常非常神秘，是我見過最神秘的網站。是在「亞洲·矽谷」審查會議找到的，網站叫做「117.56.91.94」，是一個了不起的網站，它唯一曾經被發現過是一個記者調查報導跟一個PTT的鄉民發文，除此之外沒有人知道它的存在。

這一個網站為什麼只有IP？因為是用頁框內嵌在國發會另外一個計畫檢視平台（KMPublic）的附表裡，作為輔助性資料的API伺服器。

你講了之後，我回去看才知道。

而且你直接連過去，是一個IIS的錯誤訊息，所以大部分的人到這一步就停了（笑），但如果後面加「KMPublic」，這個其實是有界面的（笑）。這個界面可能沒有人看過，這基本上是一個機器可讀，後面應該像是ElasticSearch或者是Solr，它是一個文件導向的東西。

首先你可以看到，每一個管考的作業計劃在每一期都會先提報一個作業計劃，而這一個作業計劃其實非常非常細，接下來當時核定的，包含簽核的人及承辦人的資訊，全部都在上面，然後這個細的程度跟我們在審計畫時細的程度是完全一致的，只是HTML的格式不太一樣而已。

接下來當他審完之後，按照他重大的程度，他會按月或者是按季提報他的進度，但是像這個格式多漂亮，且什麼都有，在什麼都有之外，還會分月的摘要及進度，這個是在預計的狀態。接下來你用相同的計畫名稱進去的時候，你就會進入他的執行，執行叫什麼？叫做執行情形。

同樣的，我不知道你們平常叫什麼？科技部好不好？我們就會有所謂這一些東西，像是這個「建置矽谷創新創業…」

這個是舊的計畫，也可以開那個，這個我審過的。

剛好你懂。

首先他會先把最新的這一個狀態變成一個HTML檔出來，這一些都是公開的資料，出來的時候，同樣會先去把它本來的那一個計畫目標重新寫一次之後，就會開始說目前年累積到哪裡、實際進度到哪裡、百分點位到哪裡，預算已經拿到93％，但是實際執行進度目前是 75% —進行整體說明。但是本來會對年度目標有一個KPI的勾串，拿這一個勾串才可以量化，本來都是質性的東西，這個案已經寫得算粗了，我看到有的寫到非常非常細，是連每一場的說明會有誰來都會填到這一個表格裡面。

我要講的是，按照我們的理解，跟管考在內部看的GPMNet幾乎沒有什麼差別，幾乎都是公開的，至少在最近三、四年都是公開的。

這個是誰維護的？

國發會管考處維護的。

他們當初只是在建立整合的視覺化界面的時候，需要一個後端伺服器，所以他們就把內部的系統也開了一個API伺服器、文件導向的東西出來，用來支援外面的API。這一個API伺服器剛好有一個HTML的介面，可能他們自己在維護的時候比較容易，所以就可以這樣子去看。

另外還有一個在講的是先期作業，我覺得這個也很重要，這就比較少了，但是這一個東西的中程計畫，我們在「亞洲·矽谷」之類的，要開研究案或發包出去的時候，我們會先分短、中及長程，在短、中及長程機關的執行過程中，不管績效評估這個好像還沒有結束，所以績效評估還沒有進來，但是至少列管跟執行進度應該是按季或者是按月提報，這個東西是絕對有進來的，而且有些是給的非常完整…就是不只給標準格式的HTML，而是連支持那一個HTML的函跟附件都有進來，那個都是標準格式。

這個也都不知道？

對，沒有人知道。

那就把它公開，就解決很多事情了。

對啊！是啊！

我有一點小問題。

是的，當然會有政治問題（笑）。

現在就是因為很少人知道。

現在沒有人知道這一件事（笑）。

如果一旦報到了「眾開講」，變成眾人皆知的事情的時候，他們會反彈。

對，他們會反彈。

但是其實這個本來法源、個資都已經清過了，能夠放到公開平台的意思是說，不會有適法性的問題，但是絕對會有政治的問題。

我們當時有一個盤點，這個是我們PDIS的朋友做的。我們中間看到而沒有人知道的那個是KMPublic，它跟左邊的KM用的Index DB欄位幾乎毫無差別，少幾個小的，但是基本上沒有什麼差別；但是我們有另外一個Open Data，是每一天產生CSV檢視平台，就少非常多欄位。

目前「來監督」功能規劃裡面，跟本來那一個完整欄位其實是有對齊，但是我們檢視平台CSV掉了一堆欄位，所以反而又對不齊了，所以GPM的內容，大部分的內容是以附件呈現，因此我們一開始變成結構化資料的，確實也只有HTML表格裡面的部分，其他用附件，我覺得沒有人會反對的。

所以依序遞減：我們KM跟KMPublic這兩個沒有差很多，基本上是一樣的，只是從關連式資料庫，變成文件索引式資料庫。到檢視平台就掉了非常多，到CSV又掉快一半，所以如果「Join」往現行的CSV接的話，什麼都沒有用，所以我們目前就是說至少把施政主題、重大計畫、管考週期跟累計進度，這四個CSV裡面沒有的欄位，要補上去。

接來的接法有兩條路，一個是我們自己在寫API服務，用API service型態上data.gov.tw，另外一個型態是我們說服廠商、同仁，讓他從GPMnet開一個跟KMPublic欄位相同的view出來，我們從這一個view直接界接進「data.gov.tw」，我們就不幫他從RDB生service，而是他往KMPublic寫的時候，每天順便寫一個CSV出來。

你知道我的意思嗎？這兩個是完全一樣的，因為本來就是以天為週期，不需要做成即時的API服務，所以到最後能夠達到的結果是一樣的。

但是處長講的也沒有錯，如果我們一開始什麼東西都丟到「來監督」的話，政治上太過龐雜，所以我們要丟到「來監督」的一部分原因，是讓大家不用直接接取KMPublic，而是從「來監督」來監督，這是第一點。

第二，我們優先要來監督的一定是「五大產業創新計畫」成果，這個東西有能見度，而且立委每天都在盯，所以大家不會有疑義，但是我們看到剛剛的一大堆跟五大產業創新計畫無關的，也許一開始不會上「來監督」。以上簡報完了（笑）。

我覺得滿合理的啦！先放現在有的資料，之後那一些所有相關的都要放進來。

至少「5+2」，數位國家要看情況，因為數位國家比較不是5+2重大計畫的部分。

其實數位國家在立法院的層級，不算是5+2這樣的重大計畫，我們先從重大計畫開始做。

數位國家那個可能到時候也是類似國家計劃，要讓各部會去申請一些事情，如果這部分都要做到的話，其實那一個經費運用的這一個過程，其實應該要更公開。

當然，不過那個系統就不是GPM。

對。

那個是另外一套。

那個是沒有紀錄的。

TDM，這個我知道。

如果是科技計畫的話…因為基金模式，可是如果是科技計畫的話，還是要進去？

對。

那個是審完之後？

對。

提案的過程呢？

提案的過程是在科技部的另外一個TDM系統裡面。現在沒有要去碰TDM，我們不能一次開兩個戰線（笑）。

應該這樣講：亞洲連結矽谷方案裡面，本來就跟DIGI有所重合的部分，我們用他的專案名稱來串，我們是串得起來，這個是沒有問題。同樣的，智慧機械等四個，如果跟DIGI會有重合的部分，我們拿這一個逐項清單，就可以知道DIGI+裡面跟它重合的部分，哪一些可以從GPMnet取得。

凡是能夠從GPMnet取得的，我們都可以自己加標籤，就知道至少DIGI+的部分，跟這五大計畫重合的部分，能有另外一個view。

但是跟這五個不重合的部分，或甚至TDM專有的部分，如果要請廠商未來再開放，我們目前沒有辦法一次開兩個戰線。

但是其實旗艦計畫跟DIGI+是相關的大計畫，所以並不是有什麼細項的，我在想可能也是到各部會再來申請。

這個我同意啊！

申請完還是要列入年度的管考，只是等三個月第一次填報的時候再拿到，我覺得目前這樣是合理的。

我們在做的事，都必須讓公務員是早一點下班，並不是晚一點下班。

這裡感謝處長，我們接下來再另開一個會。