七位朋友問到有沒有例子分享，我想先說一個大原則，我同意局長想法，重點不只是做出個案有亮點，而是參考個案過程中為什麼可以做到這麼好的原則，來建立基礎架構。像現在政府要頒佈的數位服務準則，所有為什麼像是有成功的原因把他變成接下來規畫、管考的重要依據，只要循著這部分就比較容易work smart。
第一原則還是從使用者需求出發，強調機關在界定使用者時，第一線公務員也是最重要使用者。以前狀況是我有一邊省了誰的工作，一定會在某地方多出一個工作，局處或不同單位之間往往是零和的狀況。但透過數位技術和開放方式，省了一小時，可以是給是電腦操作，就可以放心把冗的事情——任何人做結果都一樣的事情——交給電腦做。
這樣「以使用者為中心」的創新模式，就可以把社會上想做事的，無論是想賺錢或想讓社會、環境更好的人，可以用促進彼此互信的透明治理方式，來集中在這個地方，讓work更smart。
我就舉個例子，今天下午要審行政院社會創新的行動方案，簡單來講，如果要一起達成聯合國永續發展目標（SDGs），解決社會各樣的問題，只用各國政府的資源，到2030年可能解決八分之一不到。所以，一定要透過民間來看見問題、解決問題。但過去某些問題的脈絡只有政府才懂，民間不一定有相關的脈絡，就難以動手解決，也可能會卡住想解決問題的人。
所以我們現在是實際去台灣每個地方，看到有什麼社會問題，在地的朋友想要動手解決什麼，這些朋友遭遇問題哪些是法規、技術或本位主義造成，我每次巡迴參訪就透過視訊，讓在台北社會創新實驗中心的十二個部會朋友，一次可以看到各地發生的創新是什麼，像立法院備詢一樣回答問題，所有人都知道原來這件事是這個主管機關，兩週內會有具體回覆解決。
透過巡迴加上視訊，讓每個地方的創新可以給其他地方知道。當制訂方案的中央機關原本覺得自己都懂的時候，往往可以看到並不是這樣執行下去，跟一年前寫的計畫不同，這時候就會以每兩週的週期修正，而不只是每次都在季管考、一年才修正一次。如何縮短調整修正的週期，是政府內部創新很重要的事情。