也就是我們叫「電傳勞動（telework）」的工作方式。好的。
因為我自己其實已經快要忘記微型化、虛擬化之前是什麼這樣子（笑），我從出社會是1995年開始，就是可能比較混合式，大部分時候是在家上班，從2008年開始就完全是微型化、虛擬化，就是完全不去辦公室了，到現在大概也有八年多左右的時間，所以我這邊講的就是非常個人經驗，就是對我自己的影響，因為很多公司其實會想要員工去他的總部上班。
舉一個例子來講：像我合作的一家企業，我在2011年的時候，當時還算是一個開發者的身份進去，後來才慢慢變成顧問，但這家公司的特性就是他很希望員工都希望能在辦公室上班，但因為我一直拒絕這件事情，所以變成這家公司裡面，因為他們已經不會再hire這種電傳勞動者，我好像變成碩果僅存的獨立合約顧問角色，當然跟企業文化是拉鋸的，但至少我是用我個人在Apple跟Socialtext（現在變成 Peoplefluent了），就這二家的經驗稍微描述一下。
我覺得外包對工作者的影響，是從我們叫「同步作業」變成所謂的「異步作業」，舉實際的例子就是好比像品質管理在印度，界面設計在加拿大，我在臺灣，所以就會變成他必須把設計已經都寫到可能八、九成完成，等印度醒來之後討論一下就去睡了，在印度的朋友醒來之後就要從設計師的東西轉換成故事測試（Story test）。所以我們一開始有一個界面設計，然後它被轉譯成對使用者經驗的描述，然後我在臺灣醒來，可能就是跟在印度的朋友開始討論出一個系統架構，讓它可以實際施作出來。
如果我們是同步作業，也就是三個人在會議室開會的話，我們只要談到我們三個人腦裡有一個相同的圖景就可以了，因為我們是一個團隊。但因為我們現在是異步作業，結果就是我們會產生很多artifact，我不知道中文要怎麼翻，意思就是過程中的產出，也就是說每一個部分它都要變成「即使寫這個人的去睡了，剛醒來的人可以靠自己的理解，就搞懂當時他腦裡的狀態」，所以我們經過幾年下來都非常擅長於表達，也就是把自己腦裡的狀態在睡前文字化或畫成白板，然後在下一個醒來的人在最短的時間之內理解。
所以透過這樣異步循環的好處，是它可以變成我們一個叫做「學習型組織」的材料。
為什麼？因為中間這些東西都不需要付出認知成本就可以理解，所以旁邊不相干的同事，他可能剛進來、可能是新人，可能並沒有參與這個專案，但看我們不斷進行的這一些共筆產出的時候，他無形當中就學到我們做事的方法，我們就不必再特別辦新人培訓，他就等於是參與了這整個過程，但我們如果是三個大頭關在會議室裡面開會，其實旁人是沒有辦法學到任何東西。
所以我覺得微型化的特性，不管是透過小公司之間的策略聯盟，或透過大公司裡面異步分組，變成一切的東西都有中介的工藝品，這樣的產出可以變成更廣泛學習型組織的基礎，這事實上是國際開源社群他們一向工作的方法，在開源工作裡面就是跟著linus、rms、matz這些人，他們每寫一行程式，他們可能一小時就會公布到網際網路上面去，所以等於每個小時跟著他的思路走。如果他是自己閉關一年再放出來，你不知道一年是如何經過思路到達這個位置，所以我覺得「過程的公開」，是微型化對工作者最大的影響。
對於企業的影響，我覺得比較沒有那麼快看出來。當一個企業慢慢從同步作業變成異步作業的時候，是會影響營運結構，因為傳統上為什麼會有科層組織？好比以前只能打電話的時候，電話一次只能對一個人打，如果要傳達訊息有點像是要寄國際郵件的時候，確實透過郵局寄到總局再轉到別國再派到他們的市，用這種方式確實有網際網路之前是最快的方式，如果只能打電話的話，電話打給老闆，老闆再打到大老闆，大老闆再打到別的合作公司，再往下丟給承辦，這是當年比較容易的。
但自從有網際網路之後，點對點中間的聯繫成本事實上是比較低的，但企業科層的設計往往並沒有把這個考慮進去，並沒有考慮到現在不但發一封信給一百人是很容易的，從一百人收問卷回來也是很容易的，本來的設計是單向連結，但我每一個虛線都是雙向連結。所以我覺得微型化對企業的影響是，慢慢的企業可以擺脫中介管理，就是中間管理層會消失，所謂中間管理是人型的集線器，如果把通訊設置成雙向、點對點，其實就不需要人型集線器的那一層。
所以我覺得像蘋果其實這部分做得很好，我當然沒有辦法講細節，但就是逐漸變成了在企業內部不需要中間管理層，也沒有什麼陞遷梯子（幾職等），每個人在自己最適合的那一個位置，他旁邊的通訊結構會幫它設計好，這也是花了很久。
微型化這個部分大概就這樣，有沒有什麼想追問的？